Mantener el espíritu emprendedor en su empresa familiar

Durante el punto álgido de la pandemia, realizamos algunas investigaciones para entender cómo reaccionaban las familias empresarias ante las presiones causadas por algunos de los cambios drásticos en las condiciones del mercado. Si bien el análisis completo de esa investigación no está completo, hay una estadística que nos ha parecido particularmente interesante. En un esfuerzo por entender mejor cómo las familias empresarias utilizaban el espíritu empresarial como una herramienta para abordar los cambios relacionados con la pandemia, preguntamos a los líderes de las empresas familiares qué porcentaje de sus ventas actuales provenía de las innovaciones que habían realizado desde el inicio de la pandemia. Los datos se recopilaron en el verano de 2020, menos de 6 meses después de que la Organización Mundial de la Salud declarara oficialmente la COVID-19 como una pandemia.

Dos cosas de lo que encontramos nos sorprendieron. La primera fue la enorme magnitud de la innovación general que se estaba produciendo como resultado de la pandemia. De las 124 empresas consultadas para el estudio, los líderes indicaron que, de media, el 29% de las ventas actuales se deben a los cambios realizados desde el inicio de la pandemia. El hecho de que casi un tercio de las ventas actuales sean «nuevas» demuestra la capacidad de las empresas familiares para adaptarse rápidamente en caso de crisis. En segundo lugar, nos sorprendieron las diferencias en el nivel general de innovación entre las generaciones que actualmente lideran la empresa. Entre las empresas lideradas por la primera generación, un 38% de las ventas actuales se deben a estas innovaciones recientes. Para empresas lideradas por los 2 y generación, las ventas impulsadas por las nuevas innovaciones cayeron al 34%. Para empresas lideradas por los 3 rojo o generaciones posteriores, solo el 18% de las ventas actuales provienen de los cambios realizados desde el inicio de la pandemia. Además, estas diferencias demostraron ser independientes del tamaño o la complejidad de las organizaciones implicadas. Si bien la capacidad de adaptar el 18% de la empresa en general en tan poco tiempo sigue siendo significativa, nos llamó la atención el hecho de que el nivel fuera inferior a la mitad que el de las empresas lideradas por la primera generación.

La idea del declive generacional en las empresas familiares no es nada nuevo. El viejo adagio «de mangas de camisa a mangas de camisa en tres generaciones» parece existir de una forma u otra en muchas culturas e idiomas. Una explicación común de esta disminución se debe a la idea de que los miembros de la próxima generación son mimados hasta el punto de que no entienden o no están dispuestos a enfrentarse a las dificultades asociadas con el arduo trabajo, incluido el emprendimiento actividad. Otros estudios sostienen que, a medida que la empresa familiar crece y se extiende de generación en generación, el deseo de proteger las prestaciones que ofrece la empresa lleva a una cauteloso enfoque. Independientemente del razonamiento específico, la suposición más común es que el declive generacional se debe a una especie de brecha generacional, en la que las generaciones sucesivas se motivan menos y son menos capaces de liderar el negocio.

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Insight Center Collection

Building a Resilient Family Business

Best practices for managing a company that will endure.

](/insight-center/building-a-resilient-family-business)

Hace varios años, uno de nosotros (Matt) supervisó un proyecto de investigación dirigido por estudiantes que abordaba la suposición de una brecha generacional empresarial en las familias empresarias. Como parte del estudio, se entrevistó a miembros de varias generaciones de varias familias grandes propietarias de negocios. La coherencia de las conclusiones en estos negocios tan diferentes fue sorprendentemente similar. Los líderes familiares de la generación sénior expresaron casi universalmente su frustración por la falta de voluntad de las generaciones emergentes de «dar un paso adelante» y «tomar la iniciativa» para llevar la empresa al siguiente nivel a través de su propia actividad empresarial. Los miembros de la próxima generación fueron igual de consistentes en su respuesta. Se sentían frustrados, respectivamente, porque la generación sénior no fuera clara o coherente a la hora de compartir sus valores o las estrategias previstas para la empresa de una manera que permitiera a los miembros de la próxima generación tomar cualquier medida empresarial alineada con los deseos de sus padres.

Es interesante que las entrevistas lo hayan hecho no revelan una verdadera brecha generacional en la que las metas y los deseos de la generación sénior eran completamente diferentes a los de la siguiente generación. En cambio, parece que la inacción fue el resultado de un desalineación entre las generaciones sénior y juvenil. Ambas generaciones deseaban lo mismo (acción empresarial), pero la incapacidad de conectar generaba frustración en ambas partes. Las familias que deseen fomentar la actividad empresarial en la próxima generación deberán abordar este desajuste entre generaciones. Así es como:

Comunicar en exceso

Cuando se trata de fomentar un espíritu empresarial, una de las principales fuentes de desajuste es la falta de comprensión de las expectativas y las necesidades. Las familias tienden a adoptar patrones de comunicación cómodos, lo que a menudo crea este desajuste. Cuando enseñamos a un público ejecutivo, que incluye a familiares de dos generaciones, solemos dividir las generaciones y hacer a cada uno la misma serie de preguntas sobre la comunicación. Siempre sorprende a ambos grupos la poca coherencia que hay. Por ejemplo, cuando se les pregunta qué tan bien se entiende el plan de sucesión en la familia, la generación mayor piensa que está bien comunicada y entendida, mientras que los miembros de la siguiente generación suelen decirnos que ni siquiera sabían que había un plan. La solución a este problema es un esfuerzo intencional por comunicarse en exceso. Comparta información y, a continuación, vuelva a compartirla. Investigación indica que una de las principales quejas de los líderes empresariales es la falta de claridad en su comunicación. Los líderes tienden a pensar que se comunican con más frecuencia de la que lo hacen y que esta comunicación es más clara de lo que realmente es. Nuestras entrevistas sugieren que la sobrecomunicación de la generación sénior debería centrarse en comunicar con claridad su deseo de realizar una actividad empresarial autodirigida a la próxima generación.

Y la próxima generación no es inmune a la necesidad de comunicarse en exceso. Nuestras entrevistas sugirieron que la próxima generación tiende a ser tímida a la hora de hacer preguntas y compartir sus necesidades con la generación sénior. Los miembros de la próxima generación deberían centrarse en comunicar en exceso tanto sus deseos de cumplir las expectativas empresariales de la generación sénior como su necesidad de entender mejor los valores y las estrategias de la generación sénior para hacerlo. Muchos de nuestros alumnos se acercan a nosotros después de clase y nos preguntan cómo hacer preguntas a sus padres sobre el negocio o sus propias ideas empresariales. En general, se decepcionan cuando les decimos que no hay una manera fácil. Por lo general, también están eufóricos cuando por fin hacen la pregunta a la familia y descubren que no ha sido tan terrible como habían previsto. No cabe duda de que los padres pueden ayudar en este proceso si están disponibles y abiertos cuando se hacen preguntas.

La comunicación por sí sola no basta para promover plenamente el espíritu empresarial en la próxima generación. Como mencioné anteriormente, algunas personas señalarían que la causa de esta inacción es la falta de motivación o impulso en la próxima generación. Las entrevistas indicarían lo contrario. Núcleo investigación en el comportamiento organizacional indica que el comportamiento (la acción) está impulsado por tres variables: 1) El habilidad de la persona que tomará la acción esperada; 2) la motivación de la persona que tomará la acción esperada; y 3) la oportunidad proporcionado a la persona para que tomara las medidas esperadas. A veces denominada «teoría AMO de la motivación (habilidad-motivación-oportunidad)», esta investigación indica que las familias deben ir más allá de la motivación y centrarse en mejorar la capacidad y las oportunidades de la próxima generación. Así es como:

Desarrollar capacidades

A pesar de la creencia popular de que el emprendimiento es una capacidad innata, las investigaciones indican que el emprendimiento es aprendido. A medida que las familias aumenten la capacidad de la próxima generación para actuar de forma empresarial, observarán un comportamiento más empresarial. La creación de capacidades se puede llevar a cabo de muchas maneras. Aquí nos centraremos en dos.

Primero, educación. La educación formal centrada en el emprendimiento tiene proliferó en los últimos años. Existen oportunidades, desde la escuela primaria hasta la escuela de posgrado y desde programas de grado hasta la educación y los certificados basados en la comunidad. Las familias empresarias deberían aprovechar estas oportunidades de educación formal para aumentar la capacidad de la próxima generación de actuar de forma empresarial.

En segundo lugar, participación. Miembros de la próxima generación beneficio significativamente a partir del aprendizaje práctico. Para lograrlo, los miembros de la familia deberían participar en el negocio desde pequeños. En particular, los padres deberían buscar oportunidades para que la próxima generación participe en los esfuerzos empresariales que la empresa lleva a cabo. Incluso si no están preparados para participar activamente en la toma de decisiones o la ejecución, no debe subestimarse el poder de seguir a los líderes, asistir a las reuniones o visitar a los clientes. Una familia del negocio de la restauración llevaba a toda la familia, desde muy pequeña, a comer en diferentes restaurantes (que no eran propiedad de la familia) todos los fines de semana. Durante el viaje a casa, hablaron de lo que habían experimentado y de su comparación con lo que ofrecían sus restaurantes. Cuando estos jóvenes líderes se graduaron del instituto, eran expertos en reconocer las oportunidades de innovar mediante el análisis de la competencia.

Ofrecer oportunidades de liderazgo

Además de tener la capacidad de actuar de forma empresarial, la próxima generación también necesita que se le dé la oportunidad de hacerlo. Los miembros de la próxima generación necesitan un espacio seguro para buscar y poner a prueba nuevas ideas, para poner a prueba su pensamiento empresarial y experimentar con diferentes soluciones. Algunas familias ofrecen este espacio al reservar recursos para la actividad empresarial de la próxima generación. Los miembros de la próxima generación pueden solicitar subvenciones, préstamos o inversiones de capital de la empresa familiar que les permitan realizar investigaciones o incluso lanzar una nueva empresa. Otras familias prefieren mantener las oportunidades en la empresa y organizan «desafíos de diseño», en los que se invita a todos los miembros de la familia a desarrollar y presentar ideas para resolver los problemas «reales» a los que se enfrenta la empresa familiar. Algunas familias se sienten incómodas al permitir que la próxima generación participe en actividades empresariales y, en cambio, permiten que la próxima generación actúe de forma empresarial al planificar vacaciones o retiros familiares, mejorar el trabajo de una fundación familiar u organizar un proyecto de servicio familiar. La clave de todos estos esfuerzos es proporcionar la autonomía suficiente para que los miembros de la próxima generación sientan realmente que tienen un contexto o un espacio en el que pueden actuar de verdad.

La disminución de la actividad empresarial de una empresa familiar a lo largo de las generaciones no es inevitable. En lugar de centrarse en los problemas importantes (brechas) entre las generaciones, las familias deberían centrarse en corregir los desajustes en las expectativas y las necesidades. La sobrecomunicación en torno a las expectativas y las necesidades creará una mayor alineación. Hacer hincapié en aumentar la capacidad empresarial de la próxima generación, combinado con los esfuerzos para ofrecer oportunidades a la próxima generación de actuar de forma empresarial, aumentará la voluntad de la próxima generación de tomar medidas. Hay muchas diferencias entre cada generación consecutiva, pero el espíritu empresarial no tiene por qué ser una de ellas.

* Nota del editor: Los autores Alisa Jno-Charles y William B. Gartner se incorporaron el 26 de octubre de 2022 para reflejar su contribución a la recopilación y el análisis de los datos de la pandemia.