Las iniciativas empresariales sostenibles fracasarán a menos que los líderes cambien de forma de pensar

Hace diez años, las cuestiones de sostenibilidad no se consideraban cuestiones empresariales. Pero hoy en día, la mayoría de las grandes empresas tienen una función de sostenibilidad. Cada vez más, las empresas aplican metodologías basadas en datos, como la huella de carbono, la indexación de productos, el análisis del ciclo de vida y valoración de los servicios ecosistémicos para apoyar la toma de decisiones más inteligentes y la innovación empresarial.

Sin embargo, si el objetivo final es cambiar el arco de las prácticas empresariales insostenibles lo suficiente como para marcar una diferencia crucial, aún nos queda un largo camino por recorrer.

La acumulación de pruebas científicas sobre el cambio climático, la pérdida de ecosistemas, la escasez de agua y otros cambios es desalentadora. Y los líderes empresariales lo saben. En un reciente encuesta de 1000 directores ejecutivos de grandes empresas de 27 sectores en 103 países, solo el 32% creía que la economía mundial iba por buen camino para satisfacer las necesidades de sostenibilidad creadas por el crecimiento de la población y las crecientes restricciones ambientales y de recursos. Lejos de reducir el uso de los recursos, consumimos más recursos que nunca, incluso teniendo en cuenta la sostenibilidad.

¿Por qué?

Algunas explicaciones son sencillas: las ganancias en la eficiencia casi siempre se ven compensadas por el aumento del consumo. Los cambios en el sistema necesarios para que las cadenas de valor sean sostenibles requieren niveles de confianza y cooperación sin precedentes entre los actores económicos. Nuestras herramientas, métodos y modelos actuales para un negocio sostenible no se están adoptando a la escala y la velocidad necesarias para cambiar las cifras de manera notable.

Ayudamos a crear estas herramientas y hemos observado los desafíos de primera mano. Nos hemos dado cuenta de que estas explicaciones no cuentan toda la historia.

Una causa fundamental y que a menudo se pasa por alto es una mentalidad de liderazgo que solo tiene una visión parcial de la multifacética relación entre la empresa y la naturaleza. Esta visión parcial considera que la relación de las empresas con la naturaleza es independiente, instrumental y se reduce únicamente a las transacciones de mercado. Esto mentalidad aislada ciega a los líderes ante las innovaciones necesarias para abordar de forma rentable los grandes desafíos sistémicos que tenemos ante nosotros.

Con una mentalidad aislada, los líderes se centran principalmente en la parte de la relación entre la empresa y la naturaleza que se puede analizar cuantitativamente. Los factores sociales y ecológicos menos tangibles se consideran contexto — algo que es bueno, pero no esencial para el cálculo de la toma de decisiones porque no es medible.

Sin embargo, sabemos que el análisis razonado por sí solo no siempre conduce a la toma de medidas correcta. Esto no es menos cierto en el caso de las iniciativas empresariales sostenibles, en las que el éxito depende fundamentalmente de la eficacia con la que una empresa interactúa con las partes interesadas en dos tipos de iniciativas: las partes interesadas no corporativas (como las comunidades locales y las ONG) en las iniciativas de desarrollo sostenible, y las partes interesadas corporativas (como los empleados o los proveedores) en las iniciativas de sostenibilidad corporativa. En ambos casos, el éxito de las iniciativas empresariales sostenibles se debe no solo a la medida en que la empresa puede implicar la razón de las partes interesadas, sino también a sus emociones y otros factores afectivos.

Para hacerlo de forma eficaz, los líderes corporativos necesitan una mentalidad diferente. Esta nueva mentalidad consideraría que las empresas, la sociedad civil y la naturaleza están interconectadas profunda y existencialmente, y reconocería las limitaciones de lo que se puede analizar o valorar formalmente en el mercado. A esto lo llamamos el mentalidad integrada porque integra el enfoque analítico con la información contextual.

En primer lugar, consideremos el desarrollo sostenible. Para ver por qué la mentalidad integrada funciona mejor, considere el caso particular de una empresa global que evalúa la sostenibilidad de los principales proyectos en los países en desarrollo. Los líderes empresariales con una mentalidad aislada suelen hacer hincapié en la valoración económica del capital natural, las leyes y reglamentos relacionados con la conservación de la biodiversidad y los ecosistemas, la disponibilidad de incentivos económicos para el desarrollo sostenible, el retorno de la inversión de las iniciativas de sostenibilidad y otros factores susceptibles de análisis cuantitativo. Para esos líderes, estos son los tipos de factores que determinarán el éxito de sus esfuerzos de desarrollo sostenible.

Los líderes con una mentalidad integrada tendrían en cuenta los dos factores anteriores y factores contextuales — como el valor existencial de la naturaleza para muchos pueblos locales e indígenas, los derechos consuetudinarios a los ecosistemas que no están codificados en los sistemas legales, los considerables riesgos relacionados con la tenencia de la tierra y los derechos de propiedad, las percepciones locales que pueden dañar la «licencia social para operar» de una empresa y el impacto de una mala gobernanza local y regional en el desarrollo sostenible. Si bien estos factores contextuales son más difíciles de medir y modelar, son cruciales para interactuar eficazmente con las comunidades locales en el diseño y la implementación de los proyectos.

Una mentalidad integrada es especialmente fundamental para las industrias intensivas en tierra, como la extracción y la minería, la agricultura y la construcción. Como el Proyecto Munden informa, la gigante minera Vedanta (12 000 millones de dólares en ingresos de 2012) tuvo que abandonar sus operaciones de bauxita en Orissa (India) porque no prestó suficiente atención a los contextos no cuantificables. Los grupos indígenas y otras comunidades locales se sintieron excluidos de los acuerdos de Vedanta con el gobierno regional, que se comprometían a restringir el acceso a las tierras que tradicionalmente consideraban de importancia cultural y religiosa. La oposición de estos grupos locales llevó al abandono del proyecto.

Y luego está el infame proyecto Daewoo de Madagascar. A finales de 2008, el gigante industrial surcoreano Daewoo firmó un acuerdo con el gobierno de Madagascar para, finalmente, arrendar más de 1 millón de hectáreas de tierra para cultivar alimentos para la exportación. Pero Daewoo no había visto el efecto que tendría en su contexto empresarial, especialmente en la percepción pública de su proyecto. Un nuevo gobierno llegó al poder a principios de 2009, alimentado por la ira pública porque el acuerdo privaría a Madagascar de su capacidad de alimentar a su propio pueblo. El presidente entrante con prontitud cancelado el acuerdo declarándolo inconstitucional. El mayor negocio de tierras agrícolas de este tipo en el mundo en esa época, se desmoronó en tan solo unos meses y destruyó la «licencia social de explotación» de Daewoo en Madagascar.

En segundo lugar, consideremos las iniciativas de sostenibilidad empresarial, en las que las partes interesadas, como los empleados y los proveedores, deben participar plenamente. La dura realidad es que solo hay unas pocas empresas destacadas que están adoptando las prácticas de sostenibilidad corporativa como principio central de sus negocios. Esto a pesar de un esfuerzo de una década por demostrar el argumento empresarial a favor de una empresa sostenible a través de las numerosas herramientas y métodos basados en una mentalidad aislada que se utilizan para el análisis formal. Dada esta falta de progreso, una mentalidad integrada iría más allá y haría las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las ideas y las prácticas que nos permitirán ampliar la inspiración y el compromiso con los negocios sostenibles dentro de nuestra empresa, sector y cadena de valor?
2. ¿Cuáles son las ideas y las prácticas que alentarán a una masa crítica de coaliciones corporativas a trabajar juntas para crear una cadena de valor sostenible?
3. ¿Cómo podemos crear narrativas convincentes que combinen la cabeza y el corazón e inspiren a los empleados y socios comerciales a adoptar prácticas empresariales sostenibles?

Solo integrando nuestro uso dominante de herramientas, métodos y modelos analíticos con la información menos cuantificable y más cualitativa de la comprensión contextual podemos abordar realmente el enorme desafío de los negocios sostenibles de una manera rentable. A falta de una mentalidad integrada para los negocios sostenibles, seguiremos buscando soluciones parciales que están destinadas al fracaso y, por el camino, perderemos mucho dinero de los accionistas.

Para crear negocios verdaderamente sostenibles, los líderes empresariales deben evolucionar para integrar de manera más eficaz el análisis centrado con la comprensión del contexto. Como dijo Proust: «El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes sino en tener nuevos ojos».