Sobrevivir a su nuevo CEO

La alta rotación de directores ejecutivos en los Estados Unidos afecta a un gran número de otros ejecutivos. Al ritmo actual, casi el 50% de las mayores firmas estadounidenses tendrán un nuevo CEO en los próximos cuatro años. Otras 25 000 empresas recién adquiridas también rendirán cuentas a los nuevos líderes. Si es un miembro sénior del equipo de una empresa con un nuevo director ejecutivo, su carrera depende ahora de la opinión de una persona que quizás no conozca. Es más, puede que su historial de éxitos y fracasos no sirva de mucho. «Recuerde que va a empezar de nuevo», dice el CEO designado internamente de una de las diez principales compañías de seguros de EE. UU. «No importa cuál fuera su historial, oye, ahora es diferente».

Las historias anecdóticas de lo que les ocurre a los equipos ejecutivos durante las transiciones de CEO no son nada reconfortantes. Los despidos, las remodelaciones organizativas y las estrategias canceladas provocan cambios de carrera abruptos y no deseados para muchos altos directivos. Si se enfrenta a un nuevo CEO, probablemente se le ocurran tres preguntas: ¿Qué tan preocupado debo estar? ¿Qué me pasará si me expulsan? Si me quedo, ¿qué debo hacer para maximizar las posibilidades de prosperar con mi nuevo jefe?

Para responder a estas preguntas, creamos bases de datos con las tasas de rotación de directores ejecutivos y otros ejecutivos de alto nivel entre 2002 y 2004 en las 1000 principales empresas estadounidenses, según su capitalización bursátil a finales de 2001 (consulte el recuadro lateral «Acerca de la investigación»). También investigamos la situación laboral denunciada más recientemente de los ejecutivos que habían dejado las empresas con nuevos directores ejecutivos durante ese tiempo. Además, entrevistamos a más de una docena de directores ejecutivos que habían adquirido al menos una empresa muy grande. Por la naturaleza de nuestra investigación, los resultados que hemos recopilado no son absolutos. Sin embargo, al estudiar varias constelaciones de datos, pudimos hacer inferencias sobre los efectos de la rotación de los directores ejecutivos en los ejecutivos.

Acerca de la investigación

A principios de 2006, con los datos más recientes disponibles, creamos una base de datos con los ejecutivos incluidos en las declaraciones de poder de 2002, 2003 y 2004 de las

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Una conclusión, en particular, es sorprendente: hay muchas probabilidades de que los ejecutivos se encuentren fuera de la puerta. Es más probable que acaben en un puesto inferior en una nueva empresa, que trabajen en una empresa mucho más pequeña o que se jubilen por completo. A pesar de este panorama sombrío, nuestras entrevistas con los directores ejecutivos revelaron las medidas que puede tomar para sobrevivir e incluso prosperar, según cómo se comporte en los primeros días, semanas y meses del mandato del nuevo líder. Tomado muy en serio, este práctico consejo puede ayudarlo a mantenerse a bordo.

El destino de los ejecutivos

Para ver qué pasa cuando un nuevo director ejecutivo asume el cargo, examinamos las tasas de rotación de los directivos con nivel de poder y otros altos directivos de las firmas que mantenían el status quo, ascendían a alguien a CEO desde dentro de la empresa o contrataban a un nuevo CEO ajeno a la empresa. Empezaremos con los ejecutivos a nivel de proxy.

En primer lugar, analizamos las empresas en las que el CEO permaneció constante. La rotación de la alta dirección a nivel de proxy en esas circunstancias tenía una media ponderada del 16% anual. Aproximadamente la mitad (alrededor del 8,5%) era voluntaria y consistía en personas que se jubilaban o que tenían problemas de salud o familiares, y esa tasa no parecía verse afectada por el desempeño de la empresa. Más importante es la tasa de rotación involuntaria, incluidos los despidos y las jubilaciones anticipadas no planificadas. Esto tuvo un promedio de alrededor del 7,5% en general, con ligeras diferencias según el buen desempeño de la empresa.

A continuación, analizamos las tasas de rotación de las empresas en las que un ejecutivo interno había ascendido en los escalafones corporativos hasta el primer puesto. En esos casos, las noticias fueron malas en general: la tasa de rotación involuntaria subió hasta el 12,5%, un aumento de alrededor del 65%. Si incluimos también la rotación voluntaria, las probabilidades de que un alto ejecutivo se fuera aumentaron a más de una de cada cinco.

Luego, consideramos los casos en los que el nuevo CEO provenía de fuera de la empresa, lo que normalmente solo ocurre en las firmas de rendimiento medio y bajo (las empresas con alto rendimiento casi nunca sustituyen a sus directores ejecutivos por personas ajenas). En este caso, la historia empeora mucho: la rotación involuntaria tuvo una media del enorme 26%, casi cuatro veces más que cuando el CEO no cambiaba. Otro análisis reveló que la tasa de rotación involuntaria en las empresas con un rendimiento medio era del 24%, mientras que la tasa en las empresas con bajo rendimiento era del 31%. Por lo tanto, en general, si aparece en la declaración de poder y su empresa contrata a un CEO externo tras un año de desempeño deficiente, tiene alrededor de dos entre cinco probabilidades de dejar su trabajo.

¿Qué hay de otros altos ejecutivos? El patrón para ellos era muy similar al de los ejecutivos a nivel de poder, pero un poco menos preocupante. De media, la rotación entre todos los directores ejecutivos aumentó solo un poco cuando el nuevo CEO venía de dentro de la empresa, pero bastante cuando el CEO venía de fuera. En esta última situación, más del 25% se fue en un año y las probabilidades de una salida involuntaria se duplicaron con creces (consulte la exposición «Cuando entra un nuevo CEO, los ejecutivos se van»).

¿Qué pasa con los ejecutivos que se van? ¿Perder su trabajo, como dice el cliché, es «lo mejor que les ha pasado en la vida»? ¿De hecho, se ponen de pie o sufren enormes reveses profesionales?

Un ejecutivo que ha estado haciendo un buen trabajo puede asumir que, aunque le pidan que se vaya, encontrará un trabajo igual o mejor en otro lugar y, por lo tanto, puede tender a relajarse con respecto a su destino con el nuevo líder. Lamentablemente, los datos no respaldan esta perspectiva optimista. De los aproximadamente 400 ejecutivos de nivel de poder que se fueron tras la llegada de un nuevo CEO en 2002 o 2003, ninguno pasó a un puesto de nivel de poder en ninguna gran firma estadounidense. (Para ser justos, muy pocos ejecutivos de nivel de poder que dejaron una empresa en la que el CEO permaneciera constante encontraron trabajos comparables en otros lugares, pero eso es un frío consuelo.)

Cuando entra un nuevo CEO, los ejecutivos se van La rotación anual entre los altos directivos aumenta drásticamente cuando un nuevo CEO toma el mando, especialmente si viene de fuera de la empresa.

Al grupo más amplio de ejecutivos salientes también les fue mal en general. Lo descubrimos comparando sus empresas y puestos anteriores con los nuevos. Separamos a los ejecutivos en cuatro categorías: ganadores, laterales, reveses, y desertores—en función de la combinación de los cambios en sus cargos y en el tamaño de sus empleadores. Por ejemplo, una persona que adquirió un título más alto en una firma un poco más pequeña podría clasificarse como lateral, pero una persona que aceptara un título inferior en una firma mucho más pequeña sería clasificada como un revés.

Una vez más, los resultados son aleccionadores. Los ganadores eran poco frecuentes: solo el 4% de los ejecutivos entraban en esta categoría. El veintiocho por ciento cayó en la categoría de laterales (dimos a los exejecutivos que ahora son miembros exclusivos del consejo de administración, casi un tercio de los laterales, el beneficio de la duda). El tres por ciento fueron designados reveses. El 65% —los que abandonaron— pasó a empresas unipersonales o con ventas inferiores a 10 millones de dólares (el 22%), o desaparecieron por completo de nuestras bases de datos de origen (el 43%). Parece probable que este último grupo se retirara o hubiera ascendido bastante en los escalafones corporativos (consulte la exposición «The Prospering Few»).

Los pocos que prosperan Los altos directivos que dejan sus puestos tras la sustitución de un CEO pueden clasificarse en cuatro categorías: los ganadores aceptan un puesto mejor en una empresa de tamaño similar o conservan el mismo título, pero se mudan a una empresa más grande. Los laterales aceptan un título inferior en una empresa más grande, mantienen su nivel anterior en una empresa de tamaño similar o ocupan un puesto mejor en una empresa más pequeña. Los reveses aceptan un puesto inferior en una empresa de tamaño similar o más pequeño o mantienen su antiguo título en una empresa más pequeña. Los desertores se unen a una empresa extremadamente pequeña o desaparecen por completo de la pantalla del radar corporativo.

Los ejecutivos más jóvenes pueden verse tentados a creer que tienen más posibilidades de sobrevivir que los que están más cerca de la edad de jubilación. Por desgracia, este no es el caso. El patrón general de éxito y fracaso de los ejecutivos menores de 52 años es sorprendentemente similar al de sus colegas mayores.

Haría bien en intentar mantener su puesto con el nuevo CEO; al fin y al cabo, no tiene nada que perder.

Dados estos resultados, está claro que haría bien en intentar mantener su puesto con el nuevo CEO; al fin y al cabo, no tiene nada que perder. Sin embargo, su supervivencia puede depender de si toma las medidas que se describen a continuación.

Cómo sobrevivir

Cada nuevo CEO toma decisiones sobre las personas con rapidez: de media, los que entrevistamos dijeron que habían tomado las decisiones finales sobre sus equipos en un plazo de 60 días, incluso cuando se habían comprometido públicamente a tomarse su tiempo. La declaración de un conocido CEO de una empresa de servicios de 10 000 millones de dólares, por ejemplo, es típica. Cuando se le preguntó en su rueda de prensa inicial si habría cambios en la cúpula, respondió que cada miembro es valioso hasta que se demuestre lo contrario y que tomar esa decisión siempre lleva mucho tiempo. También es típico lo que ocurrió aproximadamente un mes después: despidió al CFO, que había hecho una aparición poco estelar en una reunión de analistas.

Las primeras impresiones cuentan, más de lo que sabe o cree que deberían. Los nuevos directores ejecutivos no suelen buscar la opinión de sus predecesores y dan poco peso a las que sí reciben. Más bien, se basan en sus instintos. Como es relativamente raro que un consejo de administración restrinja la capacidad del CEO para cambiar el equipo directivo, la impresión que se crea en su nuevo jefe es fundamental.

Suponiendo que no exista ninguna fuerza mayor que haga inevitable su salida (por ejemplo, usted es el CFO y la nueva líder trae consigo a su propia directora financiera), ¿cómo puede causar una buena primera impresión y maximizar sus posibilidades de supervivencia y éxito? Pedimos a nuestros directores ejecutivos entrevistados que recordaran los primeros días de sus nuevos trabajos y recordaran los casos en los que las acciones o el comportamiento de un ejecutivo determinaron su destino. ¿El ejecutivo hizo algo para convertir una impresión negativa en positiva? O bien, ¿un ejecutivo por lo demás bueno hizo (o dejó de hacer) algo que provocó su propia caída? Resumimos sus recomendaciones a continuación.

Demuestre su buena voluntad.

Puede resultar tentador esperar a ver qué es lo que el nuevo CEO quiere de usted en lugar de tomar la iniciativa de hablar de sus responsabilidades, pero este es un enfoque equivocado. La mayoría de los directores ejecutivos que entrevistamos indicaron que demasiados ejecutivos se condenaron al fracaso desde el principio simplemente por no manifestar su voluntad de formar parte del nuevo equipo. Como dijo el director ejecutivo de una empresa industrial de 20 000 millones de dólares: «Los directivos no se dan cuenta de lo mucho que el CEO busca compañeros de equipo desde el primer día. Me sorprende lo pocas personas que entran por la puerta y dicen: »Quiero ayudar. Puede que no sea perfecto, pero me creo su visión. Eso por sí solo marca una enorme diferencia «. Otro CEO fue aún más franco: »Prácticamente nadie vino a verme para preguntarme cómo podía ayudar. Es ingenuo y estúpido que los gerentes se detengan y sean cautelosos».

También es peligroso suponer que su nuevo CEO ya entiende que quiere cooperar. Según nuestros entrevistados, los ejecutivos salientes que se opusieron al programa del nuevo CEO nunca anunciaron su oposición, por lo que los líderes no equipararon el silencio con el acuerdo. En ausencia de señales contundentes, los directores ejecutivos sacan sus propias conclusiones sobre sus puntos de vista. Si esas conclusiones son negativas, sus respuestas pueden ser duras. «Tenía claro», nos dijo el director de una firma de 25 000 millones de dólares, «que los altos ejecutivos de una de mis divisiones más importantes no querían formar parte de la nueva forma de hacer las cosas en la empresa. Pensaron que podían simplemente esperar a que pasara». Los sustituyó a todos en un año.

El consenso de nuestros directores ejecutivos era claro. Si decide que quiere quedarse, dígale al CEO, de forma proactiva y sin ser adulador, que quiere formar parte del equipo y haga un seguimiento con medidas que demuestren su voluntad de seguir el programa. Esto es especialmente importante cuando el nuevo líder ha ganado una «carrera de caballos» interna y anteriormente lo asociaron con un candidato diferente. En tal caso, es imperativo reconocer explícitamente que acepta la decisión de la junta y que muestra una actitud constructiva. Como dijo el ganador de un concurso interno en un banco con 100 000 millones de dólares en activos: «Sería normal que un nuevo CEO desconfíe un poco de la gente de otros campos. Así que debe hacer un gesto, al menos felicitarlo, y continuar con la acción. Se sorprendería de lo pocas personas que lo hacen».

Deje su equipaje en la puerta.

Un CEO de un conglomerado industrial de 3000 millones de dólares ofreció una lista de cosas específicas que no debe hacer: «No hable de [su compensación], aunque piense que el predecesor del CEO lo maltrató gravemente. Eso no es lo que quiere abordar todavía. No hable de sus propios planes a largo plazo en la empresa, porque su nuevo jefe aún no ha decidido si todavía tiene una carrera allí. No plantee cuestiones sobre las dificultades a largo plazo que tiene con otros ejecutivos. No quiere que lo acorralen para que elija un bando u otro hasta que decida lo que se necesita». Habrá tiempo para todas estas cosas más adelante, añadió. «En este momento, el CEO no apreciará que anteponga su propia agenda a la suya, de ninguna forma».

Curiosamente, nuestros directores ejecutivos insistieron en que los ejecutivos debían aconsejar a sus cónyuges —de cualquier género— que también fueran escrupulosamente políticos. Cualquier cosa negativa que diga su cónyuge se considera un reflejo desprevenido y preciso de sus puntos de vista verdaderos; y dada la cercanía de los círculos sociales de los ejecutivos, los chismes sobre su insatisfacción con la empresa pueden filtrarse fácilmente al CEO o al consejo de administración. Nuestros entrevistados coincidieron en que esto es el beso de la muerte.

Estudie el estilo de trabajo del CEO.

Nuestros entrevistados también nos dijeron que querían que sus subordinados directos fueran sensibles a su estilo de trabajo y que luego lo igualaran. Como puede resultar difícil discernir las inclinaciones de su nuevo jefe simplemente por observación, vale la pena preguntar por ellas específicamente. Un CEO recordó una reunión con un ejecutivo franco que, según los chismes de la empresa, sería una de las primeras víctimas del nuevo régimen. «Me dijo que tenía fama de ser franco y luego me preguntó si quería que no estuviera de acuerdo conmigo», nos dijo el CEO. «Al principio no estaba seguro de lo que quería decir, pero continuó explicando: ¿Qué tipo de hechos me hacen cambiar de opinión, historias de primera línea o estadísticas? ¿Podría estar en desacuerdo en público o solo en privado? Una vez que haya presentado su caso y no me haya convencido, ¿debería volver a intentarlo o simplemente aceptar que la decisión está tomada? ¿Qué opino de que sus subordinados o compañeros supieran que no estaba de acuerdo con algo?» Al hacer preguntas inteligentes sobre el estilo de trabajo de su nuevo jefe, el ejecutivo prosperó durante los 12 años del mandato del CEO.

Además, los nuevos líderes buscan cualquier cosa que apunte a posibles conflictos éticos o de comportamiento. Si hace oídos sordos o anula las señales del CEO, puede encontrarse fuera de sí. Un director ejecutivo despidió a su jefe de ventas por tanto malestar. «Sentí que era un poco sórdido», nos dijo. «Nada en lo que pudiera poner el dedo, pero de alguna manera me hizo sentir incómoda. No lo despedí precisamente por eso, sino que eso redujo mi tolerancia ante cualquier otro problema. Así que cuando surgió otro tema, actué de inmediato».

¿Qué tal ponerse en contacto con su homólogo de la antigua empresa o división del CEO para obtener más información sobre sus gustos? En este punto, nuestros entrevistados estaban divididos. Algunos opinaron que las preguntas sobre el estilo de comunicación eran perfectamente justas, y que la contraparte podría ir más allá de lo esperado y ofrecer información extremadamente valiosa que usted no pidió. Otros directores ejecutivos consideraron que esta táctica sería demasiado arriesgada porque no sabe nada sobre la relación personal entre la contraparte y el director ejecutivo o si siguen hablando entre sí. Un CEO particularmente sospechoso lo expresó así: «¿Cómo sabe que este tío no está ya presionando por su puesto?»

Entienda la agenda del CEO.

Según nuestros directores ejecutivos, los altos directivos podrían ser mucho más eficaces si simplemente se tomaran un poco de tiempo para ponerse en la piel del recién llegado y se esforzaran por apreciar su agenda.

En primer lugar, tenga en cuenta la presión a la que está sometido su nuevo líder, especialmente cuando se trata de empezar con buen pie. Un estudio realizado por McKinsey & Company sobre 20 directores ejecutivos en 2003 mostró que el destino de un nuevo director ejecutivo depende en gran medida de la rentabilidad bursátil de la empresa durante su primer año de mandato. Los investigadores descubrieron que el 75% de los directores ejecutivos cuyas acciones de las empresas subieron durante los primeros 12 meses seguían en su puesto dos años después, pero el 83% de los directores ejecutivos cuyas acciones de las empresas cayeron ya no estaban. En consecuencia, su nuevo jefe buscará sugerencias constructivas sobre las medidas que puede tomar con rapidez. ¿Puede ayudarme?

Los directores ejecutivos con los que hablamos también señalaron que los ejecutivos tienen que confirmar su comprensión de la nueva agenda directamente con su nuevo jefe. Si bien nuestros entrevistados entendieron que sus acciones inmediatas a veces confundían a sus subordinados directos, también consideraron que si los ejecutivos se hubieran esforzado por hablar con ellos sobre sus agendas, la confusión podría haberse evitado. Incluso si ha hablado con los miembros del consejo sobre sus posibles directivas para el nuevo CEO, sus planes para la empresa se verán influenciados por sus antecedentes, juicios y experiencia, no solo por la disposición del consejo. Es importante escuchar esas ideas directamente de él.

Presente un plan de juego realista y honesto.

Es razonable que un nuevo CEO espere que esté preparado para hablar de la situación de su división y de sus planes de progreso. Asegúrese de haberlo pensado todo detenidamente y, a continuación, de presentar los hechos con la mayor claridad posible. Sin embargo, no cometa el error de endulzarlos, ese sería exactamente el enfoque equivocado. Un informe demasiado optimista hará que su jefe se pregunte: «¿A quién intenta engañar?» Un CEO que no recibió información directa de varios subordinados directos lo dijo sin rodeos: «No tengo tiempo para resolver los problemas de confianza. Si no me muestra los negativos, sospecho que o no los conoce o que intentará ocultarme cosas. Si no me habla abiertamente de los problemas, supongo que lo está encubriendo».

Esté en su juego «A».

Como su nuevo CEO también está siendo juzgado, es importante ayudarlo a obtener resultados operativos positivos, y pronto. No puede darse el lujo de permitir que su organización caiga en la parálisis por la confusión que conlleva un cambio en la cúpula. No es momento de dormirse en los laureles. Es fundamental demostrar que es activo y competente y que los proyectos importantes avanzan a toda máquina.

Un nuevo líder describió cómo separar el trigo de la paja de la siguiente manera: «Tuvimos muchas interacciones, incluida una reunión ejecutiva de cuatro horas una vez a la semana. Simplemente observé quién se aseguró de estar allí, quién estaba preparado, quién estaba orientado a la acción, quién identificaba las soluciones frente a los problemas y quién, de hecho, cumplía con lo que decía que haría». Según estas impresiones, el CEO desechó casi la mitad de sus subordinados directos en un año y otro cuarto del grupo original en los seis meses siguientes.

Una sorprendente proporción de nuestros directores ejecutivos denunciaron casos de ejecutivos que, quizás asumiendo que tenían un valor incalculable, mostraron una desalentadora falta de perspicacia política durante las críticas semanas de «luna de miel». Un líder habló de un subordinado que se tomó dos semanas de vacaciones durante el primer mes de trabajo del CEO. «Las vacaciones estaban programadas desde hacía mucho tiempo y no lo detuve, pero aun así nunca lo perdoné», dijo el CEO. «Era lo más tonto que podía hacer». Varios de nuestros entrevistados despotricaron sobre las ausencias de las tropas. «¿Puede creer que estuvo jugando al golf con los clientes la mitad del tiempo en mis primeras seis semanas?» un alto ejecutivo de una empresa de productos de consumo de 15 000 millones de dólares enfureció. «Nunca estuvo allí cuando traté de contactarlo. Se me hicieron preguntas serias sobre sus prioridades». Sin duda, el entretenimiento de los clientes es una norma en muchos sectores, pero el tiempo cara a cara es fundamental cuando el nuevo jefe se está formando una impresión.

Otra razón para estar al tanto de su juego durante este período es que su CEO puede estar demasiado ocupado como para entrenarlo. Quizá sea injusto, pero la realidad es que su nuevo jefe no se moleste en decirle cuando comete un error; comete dos de esos errores y es probable que le muestren la puerta. Si recibe una advertencia, es posible que solo se distinga a partir de las preguntas que le hagan sobre las mejoras o los resultados operativos. Un nuevo CEO, insatisfecho con las respuestas que estaba recibiendo, comenzó a hacerle preguntas más nítidas a su jefe de operaciones con el tiempo. Las respuestas no mejoraron y el CEO lo despidió seis semanas después. Cuando se le preguntó si alguna vez había sentado al ejecutivo y dijo: «Este no es un trabajo aceptable», se rió y respondió: «Sabe, supongo que no. Nunca se me ocurrió. Estaba demasiado ocupado».

La mejor manera de mejorar su posición rápidamente es emprender un proyecto, preferiblemente uno especial, en el que deba interactuar ampliamente con el nuevo líder durante un período breve. Todos nuestros directores ejecutivos estuvieron de acuerdo en este punto. Cuando un ejecutivo de tercer nivel de una empresa de transporte hizo un excelente trabajo al trabajar con el CEO para reformar la interfaz de servicio de atención al cliente de la empresa, por ejemplo, el director ejecutivo la ascendió al equipo de alta dirección. Su nuevo jefe apreciará pasar tiempo con usted y, si sus primeras impresiones sobre usted no han sido nada estelares, tal vez pueda cambiar sus sentimientos. Nadie sabrá nunca si se podría haber evitado alguna baja temprana con la exposición adecuada.

Ofrecer opciones objetivas.

Cada nuevo CEO ha hecho difíciles concesiones para proteger las ganancias o invertir a pesar del impacto en las ganancias; ha tomado decisiones entre vías de crecimiento alternativas y opciones presupuestarias. A todos los entrevistados les gustó la idea de que un ejecutivo explicara objetivamente las decisiones presupuestarias anteriores de su departamento, la razón detrás de ellas y cómo las prioridades del nuevo director ejecutivo podrían justificar una reevaluación de algunas de esas decisiones. Un ejecutivo que demuestre la voluntad y la capacidad de participar de manera constructiva en un debate sobre las opciones presupuestarias y ayude al CEO a traducir una nueva visión en decisiones tangibles será muy bienvenido. Es revelador que ninguno de los directores ejecutivos con los que hablamos había trabajado nunca con uno.

¿Debería hablar inmediatamente de los principales cambios de estrategia con su nuevo jefe? La respuesta es: «Depende». Un CEO pensó que sería útil escuchar una evaluación imparcial de las perspectivas de la división y recibir una gama bien pensada de opciones que pudiera considerar. Otros apreciaron la opinión, pero opinaron que un nuevo CEO no estaría preparado aún para evaluar las cuestiones estratégicas. Independientemente de cómo o cuándo decida hablar de las alternativas, es importante no parecer egoísta; si intenta persuadir al CEO de que invierta rápidamente enormes cantidades en su negocio, no espere una buena acogida. «Quiero opciones reales», dijo un CEO, «no poner fin al juicio colectivo de los demás ejecutivos».• • •

Los cambios de director ejecutivo son estresantes para todos los altos ejecutivos. El peligro de que lo expulsen es real y la dificultad de aterrizar de pie es grave. Por otro lado, las oportunidades también son reales. Muchos ejecutivos han revitalizado sus carreras en una empresa tras un cambio en la cúpula; otros han encontrado satisfacción fuera del mundo empresarial.

Por supuesto, que siga o no los consejos de nuestros entrevistados depende totalmente de usted. El exdirector ejecutivo de una de las instituciones financieras más grandes del país quizás lo expresó mejor cuando dijo: «Tome su decisión personal sobre si el estilo, la visión y las prácticas empresariales del nuevo son con los que quiere vivir. Entonces comprométase o váyase. De lo contrario, la vida de todos será un infierno. Y el resultado será el mismo de todos modos».