Estrategias de supervivencia en un entorno hostil

Mientras los economistas, directivos y analistas del sector se detienen para recordar la última década, no cabe duda de que el entorno empresarial en los Estados Unidos se hizo cada vez más hostil durante la década de 1970. Y lo que es más importante, ahora no cabe duda de que este entorno hostil continuará (y quizás incluso empeore) durante la próxima década, como reflejo de los efectos combinados de:

• Un crecimiento más lento y errático en los mercados nacionales y mundiales.

• Intensificación de las presiones inflacionarias sobre los costes de fabricación y distribución.

• Intensificación de las presiones regulatorias sobre la conducta empresarial y las decisiones de inversión.

• La intensificación de la competencia, tanto por parte de los competidores nacionales tradicionales como de la nueva ola de competidores extranjeros que entran en los mercados estadounidenses con objetivos diferentes y, con frecuencia, expectativas de ROI más bajas.

Como resultado de estas crecientes presiones, las grandes empresas manufactureras estadounidenses están siendo testigos de una importante evolución en las estructuras industriales y los comportamientos competitivos. Muchas estructuras que se mantuvieron estables y altamente rentables durante la década de «auge» de la década de 1960 ahora avanzan hacia la inestabilidad y la rentabilidad marginal.

Además, la amplia gama de estrategias corporativas y «fórmulas de éxito» empresarial que generaron prosperidad en los primeros años ya no funcionan. En cambio, están siendo sustituidas por una gama mucho más limitada de opciones estratégicas que se están volviendo esenciales para sobrevivir en el entorno hostil que se avecina.

El objetivo de este artículo es presentar algunos resultados preliminares de un proyecto de investigación en curso que mis colegas y yo estamos llevando a cabo para explorar estos cambios estratégicos y estructurales con más profundidad. Este proyecto se centra en dos cuestiones generales:

1. ¿Cómo evolucionan las estructuras industriales de los mercados maduros ante las adversas presiones externas de finales de la década de 1970?

2. Dada esta evolución, ¿qué estrategias empresariales son adecuadas? ¿Qué opciones estratégicas ofrecen las mejores posibilidades de supervivencia, crecimiento y regreso en el entorno hostil que se avecina?

Investigación en profundidad

Para examinar estas cuestiones, seleccioné ocho principales industrias manufactureras nacionales para un estudio exhaustivo debido a su importancia para el desarrollo económico nacional o regional y también porque las tendencias externas adversas de la década de 1970 han tenido un impacto especialmente grave en ellas. Como resultado, durante la década de 1970, las ocho industrias sufrieron un cambio estructural significativo que se espera continúe hasta la década de 1980. Dentro de estos sectores, examiné las estrategias y la evolución de las posiciones competitivas de las 64 empresas más grandes mediante una combinación de fuentes de datos públicas y entrevistas de campo.

Al examinar el impacto de las presiones externas en estas empresas, descubrí que las ocho industrias maduraron durante la década de 1970 o lo harán en la década de 1980, lo que se tradujo en récords y expectativas de crecimiento más bajos, como se muestra en el gráfico I. Si bien las industrias (de media) superaron las tasas de crecimiento económico nacional en las décadas de 1950 y 1960, solo crecieron un poco más rápido que el PNB en la década de 1970 y se prevé que crezcan significativamente más lento que la economía estadounidense en la década de 1980.

Anexo I Tasas de crecimiento real anual compuestas de la demanda: Estados Unidos

Durante este período de maduración, estas ocho industrias, que requieren mucho capital, materias primas y mano de obra, se han visto sometidas a fuertes presiones inflacionarias que los precios no pueden recuperarse fácilmente. Las agencias reguladoras están obligando a todos a realizar importantes inversiones para cumplir con las nuevas normas de seguridad y salud en el trabajo y con las nuevas normas de seguridad, rendimiento y protección ambiental de los productos.

Además de las presiones nacionales, la competencia extranjera ha sido dura en las ocho industrias básicas seleccionadas para estudiar. Los competidores extranjeros han conseguido cuotas de mercado significativas en tres de las industrias (el acero, los neumáticos y el caucho y la automoción); acciones moderadas en dos (camiones pesados y equipos de construcción y manipulación de materiales); y posiciones de entrada en las otras tres: los principales electrodomésticos, cerveza y cigarrillos.

Como muchos de estos competidores extranjeros están nacionalizados, cuasinacionalizados o tienen una gran relevancia en sus propios países, con frecuencia están dispuestos a aceptar rentabilidades más bajas en los mercados estadounidenses, lo que compensa estas rentabilidades más bajas con el desempleo, la balanza de pagos y las ganancias de capital nacionales. Si bien estos enfoques extranjeros han sido criticados por injustos, los resultados han alterado las estructuras de la industria nacional estadounidense en los ocho casos.

No hace falta decir que el efecto neto de estas tendencias adversas ha hecho que la vida no sea nada agradable para los directivos y las empresas de estos sectores básicos. Los niveles de crecimiento de la rentabilidad y las ventas han caído en general hasta o por debajo de la media de la rentabilidad manufacturera en la economía estadounidense (gráfico II). Y los portavoces de la industria se pronuncian con frecuencia e instan a la asistencia pública o a algún tipo de regreso al mundo más simple y menos doloroso de la década de 1960.

Anexo II Tasas de rentabilidad financiera y crecimiento de los ingresos, 1975—1979

Como comentó un alto ejecutivo al que entrevisté: «Tal vez debería haber aceptado ese trabajo como ingeniero de sistemas de IBM después de graduarme en la universidad. Sería divertido tener ganas de ir a trabajar por la mañana». A pesar de las protestas, las tendencias externas adversas no han desaparecido y la evolución estructural continúa a un ritmo lento, pero inevitable.

La industria de fabricación de camiones pesados es un excelente ejemplo de esta evolución. A principios de la década de 1960, impulsada por el rápido crecimiento de la economía y por la finalización del sistema de autopistas interestatales de EE. UU., la industria creció a un ritmo superior al 8% por año. Ocho fabricantes importantes (International Harvester, General Motors, Ford, Mack, White Motor, Diamond Reo, Chrysler y Paccar) participaron prácticamente a partes iguales en este crecimiento, con la producción de 60 modelos de camiones para atender a los segmentos de vehículos semipesados y pesados, en rápido crecimiento (19 000 libras o más de peso bruto del vehículo).

Sin embargo, a finales de la década de 1970, el crecimiento anual se había desacelerado hasta situarse por debajo del 3%%. Las normas de emisiones y la inflación habían elevado los costes unitarios. Las inversiones en el desarrollo de nuevos modelos de camiones se habían reducido hasta el punto de que el número de modelos pasó de 60 a 35 en 1979.

Como resultado de este movimiento hacia un entorno hostil, Chrysler cerró su operación de fabricación de camiones pesados, Diamond Reo se declaró en quiebra y White estuvo cerca de la quiebra. Tanto Mack como International Harvester habían perdido una cuota de mercado significativa y buscaban ayuda extranjera o programas importantes de reducción de costes para mantener su viabilidad. De los ocho competidores nacionales prósperos a principios de la década de 1960, solo tres (General Motors, Ford y Paccar) mantuvieron posiciones independientes, dinámicas y competitivas al entrar en la década de 1980.

En los ocho sectores se produjeron medidas similares hacia la reducción de la rentabilidad y la consolidación, a medida que el entorno hostil se hizo mella en la evolución. En cuanto al acero, Belén anunció en 1977 las mayores pérdidas trimestrales corporativas de la historia hasta esa época (superada por Chrysler dos años después y por U.S. Steel a finales de 1979), Jones & Laughlin y Youngstown se fusionaron en virtud de la fallida disposición firme de las leyes antimonopolio estadounidenses en 1978, y Kaiser intentó vender su operación de fabricación de acero a los japoneses en 1979. En cuanto al caucho, los analistas del sector esperaban con impaciencia a que Uniroyal abandonara el sector; y en la automoción, Chrysler llegó a los titulares de primera plana en su carrera contrarreloj por conseguir una ayuda crediticia federal. Los observadores del sector acuñaron palabras como «dinosaurio» y «perro» para describir la evolución de los perfiles competitivos en los ocho sectores.

Sin embargo, los perfiles de los problemas básicos de la industria y los fracasos corporativos solo cuentan una parte de la historia. Hay que yuxtaponer estas historias de «desastres» con algunas historias de éxito para ver cómo algunas empresas han sobrevivido e incluso prosperado en el mismo entorno hostil. Las comparaciones resultantes proporcionan información importante sobre las estrategias de supervivencia y la dinámica de la industria, no solo para los directores generales de los ocho sectores objeto de estudio, sino también para los directivos de otros sectores, a medida que llevan a sus empresas a la nueva década. Por ejemplo, una comparación cuidadosa de las estrategias de éxito y de problemas en los ocho sectores de este estudio demuestra que:

• Es posible tener un gran éxito, incluso en un entorno hostil.

• Las estrategias que conducen al éxito comparten características comunes.

• Las estrategias exitosas provienen de movimientos decididos hacia una posición de liderazgo.

• Los problemas provienen de la incapacidad de conseguir o defender una posición de liderazgo.

• Para una posición que se deteriora, la diversidad puede no ser el enfoque de recuperación adecuado.

• La evolución estructural avanza hacia un equilibrio dinámico a medida que las industrias básicas se enfrentan a un entorno hostil.

Ampliaré y analizaré cada una de estas ideas en las siguientes secciones de este artículo.

Es posible tener un gran éxito, incluso en un entorno hostil

Si analizamos las ocho industrias de este estudio, así como otras industrias manufactureras básicas que se enfrentaron al entorno hostil de la década de 1980, es fácil caer en generalizaciones extrapolando los problemas industriales agregados a las empresas individuales del sector.

Artículos recientes en la prensa empresarial en los que se preguntaba «¿Qué acabó con la industria siderúrgica estadounidense?» , «¿Es Chrysler el prototipo?» , o proclamar «La industria de los neumáticos fracasa» o «Últimas oportunidades para los productores de cigarrillos», son típicos de los que tienden a proyectar tendencias adversas de manera uniforme en todos los competidores de la industria. Sin embargo, de hecho, nada podría estar más lejos de la verdad. Algunas de las empresas más vibrantes y exitosas del mundo residen y prosperan en estos entornos industriales aparentemente hostiles.

Si se elimina de mi muestra de ocho sectores de 64 empresas a todos los competidores que obtienen la mayoría de los ingresos y beneficios gracias a los esfuerzos de diversificación fuera de su industria básica (por ejemplo, Armco Steel y General Tire), los competidores más rentables que quedan (los líderes del sector) en términos de rentabilidad del capital corporativo son los que se muestran en el gráfico III.

Anexo III Rentabilidad financiera y tasas de crecimiento, 1975—1979

Si bien existe cierta variación en la rentabilidad entre los principales competidores (Goodyear e Inland tuvieron rentabilidades y tasas de crecimiento significativamente más bajas que las otras seis), la rentabilidad media corporativa del capital obtenida durante la última mitad de la década de 1970 sitúa fácilmente a estas empresas entre las 20 principales% del Fortuna «1000» industriales y muy por delante de la media Fortuna empresa sobre la rentabilidad del capital y tasa de crecimiento anual.

Además, la rentabilidad media de las acciones y el capital de mi muestra de líderes del sector está muy por encima de la que obtiene la principal petrolera internacional (Phillips Petroleum). Estas rentabilidades medias también están muy por encima de las obtenidas por las empresas anunciadas por la comunidad empresarial como líderes en tecnología (Xerox, Eastman Kodak, Texas Instruments y Digital Equipment), y estas rentabilidades también están muy por encima de las obtenidas por las empresas seleccionadas como modelos de diversificación progresiva y planificación de adquisiciones (General Electric y United Technologies).

De hecho, como muestra el anexo IV, los líderes del sector que aparecen en el anexo III superaron a todas las empresas más promocionadas en los últimos cinco años. Además, los líderes del sector crecieron más rápido que las principales empresas, como 3M e IBM, y solo devolvieron un poco menos a sus accionistas e inversores de capital que estos mismos competidores «de primera línea» en los sectores de alto crecimiento.

Anexo IV Rentabilidad financiera y tasas de crecimiento, 1975—1979

En retrospectiva, quizás el tan publicitado artículo, «TI muestra a la industria estadounidense cómo competir en la década de 1980»,1 debería haberse escrito sobre una de las principales compañías de mi muestra en lugar de sobre Texas Instruments, porque 75% de los líderes de las industrias básicas que estudié obtuvieron mejores resultados que TI durante la segunda mitad de la década de 1970. Además, superaron a TI en industrias con una media de solo 2,4% crecimiento real durante la última década, significativamente inferior a los 15% a 20% tasas de crecimiento compuestas de la industria de los semiconductores durante este mismo período.

Por lo tanto, incluso un análisis superficial de las principales empresas de los ocho sectores básicos lleva a una observación importante: la supervivencia y la prosperidad son posibles incluso cuando el entorno empresarial se vuelve hostil y las tendencias de la industria cambian de favorables a desfavorables. En este sentido, los consejos casuales que se ofrecen con frecuencia a los competidores de los sectores básicos: diversificar, disolver o prepararse para obtener rentabilidades por debajo de la media2 —parece demasiado simplificado e incluso erróneo. Un entorno hostil ofrece una excelente oportunidad de inversión básica y un clima de reinversión, al menos para los líderes del sector lo suficientemente perspicaces como para capitalizar sus posiciones.

Las estrategias que conducen al éxito comparten características comunes

Un examen más detallado y exhaustivo de las estrategias empresariales empleadas por las dos empresas con mejor rendimiento (no diversificadas) de cada uno de los ocho sectores de la muestra revela que estas estrategias de éxito comparten características muy comunes, independientemente del sector en particular. De hecho, a lo largo de su historia moderna, estas 16 empresas líderes han demostrado una determinación continua y decidida de alcanzar uno o ambos de los siguientes puestos competitivos en sus respectivos sectores:

• Logre la posición de costes de entrega más baja en relación con la competencia, junto con una calidad de entrega aceptable y una política de precios para obtener un crecimiento rentable del volumen y la cuota de mercado.

• Lograr la posición más diferenciada entre productos, servicios y calidad en relación con la competencia, junto con una estructura de costes de entrega aceptable y una política de precios para obtener márgenes suficientes para financiar la reinversión en la diferenciación de productos o servicios.

En el gráfico V. Se muestra una clasificación aproximada de las estrategias empleadas por estas 16 empresas, basada en estudios de campo selectivos y en el comportamiento observado a lo largo del tiempo. En la mayoría de los casos, los líderes del sector en crecimiento y beneficios eligieron solo uno de los dos enfoques estratégicos, ya que las habilidades y los recursos necesarios para invertir en una posición de bajo coste son insuficientes o incompatibles con los necesarios para invertir simultáneamente en una posición muy diferenciada.

Anexo V Estrategias competitivas empleadas por las principales empresas

Los rudimentos de esta compensación estratégica se encuentran ya en la década de 1920 en las declaraciones de Alfred P. Sloan sobre la selección por parte de General Motors de una estrategia de reducción de costes:

_«La dirección debería ahora centrar sus energías en aumentar el poder adquisitivo mediante el aumento de la eficacia y la reducción de los gastos… Los esfuerzos que se han dedicado tan generosamente a la expansión y el desarrollo deberían dirigirse ahora a la economía de funcionamiento… Esta política es válida si nuestros coches son al menos iguales a los mejores de nuestros competidores en una categoría, de modo que no sea necesario liderar en diseño»._3

Sin embargo, en al menos tres casos, las principales empresas de mi muestra optaron por combinar los dos enfoques y cada uno tuvo un éxito espectacular.

Caterpillar ha combinado los costes de fabricación más bajos con costes más altos, pero un servicio de distribución y posventa realmente sobresaliente para diferenciar su línea de equipos de construcción. Como resultado, Caterpillar, que ocupa el puesto 24 entre las empresas más grandes y 39 más rentables de los Estados Unidos, está muy por delante de sus competidores y la mayoría de Fortuna «500» compañías glamurosas.

Del mismo modo, la división estadounidense de cigarrillos de Philip Morris combina la operación de fabricación de cigarrillos totalmente automatizada y más económica del mundo con la marca y la promoción más costosas y centradas en la promoción para alcanzar el liderazgo en beneficios del sector, incluso sin el beneficio del mayor volumen unitario o cuota de mercado segmentada en los mercados nacionales e internacionales.

Y, por último, Daimler Benz opera con elementos de ambas estrategias, pero en diferentes segmentos, lo que combina la posición más económica en la fabricación de camiones pesados de Europa occidental con una línea de coches de calidad excepcionalmente alta y diferenciados para los mercados de exportación de Europa y Norteamérica.

Se puede obtener una imagen más completa de los perfiles estratégicos y de rendimiento de los principales competidores en estos ocho entornos hostiles posicionando en una matriz a las empresas cuyos ejes reflejen la posición relativa de los costes de entrega y la relativa diferenciación entre productos y servicios con respecto a otros competidores. El resultado es un diagrama conceptual como el que se muestra en la prueba VI.

Anexo VI Análisis de perfiles estratégicos Industrias básicas y maduras

Si bien la cuantificación de los perfiles de la competencia en este formato suele ser inexacta (debido a la naturaleza exclusiva de los datos relevantes sobre costes, sectores y rendimiento), en el gráfico VII se presenta un intento cualitativo de realizar este análisis para la industria de fabricación de camiones pesados. Esta representación, basada en un análisis de las entrevistas del sector y los registros públicos, es imprecisa, pero se correlaciona perfectamente con los perfiles de desempeño del sector a lo largo del tiempo.

Anexo VII Perfiles estratégicos en la fabricación de camiones pesados de EE. UU.

Por ejemplo, en la prueba VII, queda claro por qué Ford y Paccar lideran continuamente la industria de los camiones pesados en cuanto a crecimiento y rendimiento financiero. Está igual de claro por qué White está cerca de la quiebra y también por qué Freightliner e International Harvester se están replanteando sus estrategias para los camiones pesados. (Freightliner firmó recientemente un acuerdo de distribución con Volvo en un intento de diferenciar su sistema de distribución en el segmento de vehículos semipesados, e International Harvester inició un importante esfuerzo de reducción de costes en el diseño y la fabricación de camiones en un intento de mejorar su débil posición de costes relativos).

Un análisis similar de la rentabilidad a nivel empresarial de los 16 principales competidores de los ocho sectores (gráfico VIII) indica algunos aspectos interesantes de las estrategias respectivas, como revela la siguiente comparación:

Anexo VIII Tasas de rentabilidad y crecimiento de los ingresos a nivel empresarial

• El coste de entrega más bajo El líder suele crecer más despacio, manteniendo el precio aumenta y los márgenes operativos bajan para aumentar el volumen, reducir los costes fijos y mejorar la rotación de activos. Además, este competidor suele tener una rotación de ventas inferior a la del productor diferenciado, lo que refleja la mayor intensidad de activos necesaria para reducir los costes de producción y distribución.

• El posición diferenciada El líder suele crecer más rápido, con precios y márgenes operativos más altos para cubrir los costes de promoción, investigación y otros costes de productos o servicios. Al mismo tiempo, este competidor suele operar con una intensidad de activos más baja (mayor rotación de ventas), lo que refleja precios más altos y una base de activos «flexible» con costes más bajos.

Las estrategias exitosas provienen de movimientos decididos hacia una posición de liderazgo

Al examinar las estrategias empresariales y el posterior desempeño de los principales competidores, queda claro que el objetivo fundamental a largo plazo de las 16 empresas de alto rendimiento ha sido avanzar y defender una posición estratégica «ganadora» (ya sea con el coste más bajo o una diferenciación superior y justificada por el precio). No cabe duda de que la coherencia y la claridad de propósito han ayudado a movilizar y coordinar los recursos internos para obtener y defender una posición de liderazgo.

Es importante tener en cuenta que el patrón gradual de las decisiones de inversión utilizado para alcanzar y mantener estas posiciones ganadoras se basaba en «hacer lo correcto» para ganar liderazgo en los costes más bajos y/o en la diferenciación. Como resultado, todos los actores con mejor desempeño de mi muestra utilizaron un análisis estratégico cuidadoso para guiar sus inversiones, evitando la adhesión simplista a los enfoques doctrinarios en la formulación de estrategias que provienen de la ingenua aplicación de herramientas como:

• Matrices de acciones y crecimiento: modelos de planificación que sugieren que los segmentos del mercado maduros deberían «aprovecharse» o «recolectarse» para obtener flujos de caja.

• Curvas de experiencia y PIMS4—Los modelos de planificación que sugieren que una alta cuota de mercado y/o la producción integrada verticalmente con el menor coste son la clave del éxito en los mercados maduros.

En cambio, basándose en un análisis caso por caso, los líderes en rendimiento tomaban decisiones de inversión que, con frecuencia, entraban en conflicto con estas teorías doctrinarias:

• Las posiciones de liderazgo en los mercados maduros no las estaba aprovechando ninguno de los 16 competidores, al contrario del consejo de los consultores que hacen hincapié en el enfoque de cartera en la gestión de activos. De hecho, los altos directivos de dos de las principales empresas que entrevisté se rieron cuando hablaron de este concepto. Señalaron que su éxito futuro y sus oportunidades de crecimiento eran mucho mayores si reinvertían agresivamente en su negocio base que si redistribuían activos en otros sectores (diversificados).

• La producción de bajo coste no es esencial para prosperar en los mercados maduros, al contrario de lo que creen los firmes defensores de la curva de experiencia. En cambio, los altos retornos sostenibles también provienen de la reinversión en una posición altamente diferenciada y con costes medios, como demuestran los datos de la sección anterior y el gráfico VIII, y como ilustran claramente el historial continuo de compañías como Paccar y Maytag.

• Una cuota de mercado elevada y la experiencia acumulada no son esenciales para liderar los costes en un mercado maduro, como indican los defensores de la curva de experiencia y algunos estudios empíricos de gran tamaño, como el PIMS. De hecho, cuatro de los ocho productores de bajo coste de este estudio (Inland Steel, Whirlpool, Miller y Philip Morris) han alcanzado sus posiciones de costes más bajos sin el beneficio de las altas cuotas de mercado relativas.

Más bien, estos productores han centrado sus plantas haciendo hincapié en la tecnología de procesos moderna y automatizada, y han invertido mucho en sus sistemas de distribución para lograr economías de escala y otras reducciones de costes en sus sistemas de entrega.

• La integración vertical no es necesaria para aprovechar el liderazgo de costes en los mercados maduros, como sugieren varios estudios empíricos y económicos. De hecho, todos los productores de bajo coste de las industrias objeto de estudio estaban menos integrados verticalmente en las actividades ascendentes y descendentes que al menos otro competidor importante de su industria.

En lugar de hacer hincapié en la integración vertical como política, todos buscaron la integración selectiva en componentes patentados de alto valor añadido, siguiendo el tipo de política de integración delineada por primera vez por General Motors en la década de 1920 de «no invertir en industrias generales, en las que una parte comparativamente pequeña del producto se consume en la fabricación de automóviles».

En lugar de integrarse por completo, los líderes de bajo coste invirtieron en disponer de la tecnología de procesos más eficiente en al menos una fase selectiva de la cadena vertical. Pensemos, por ejemplo, en Ford en el montaje de camiones e Inland en orden en la distribución de entradas. El resultado en todos los casos es la concentración, la capacidad de orientar la atención de la dirección para reducir los costes en una operación parcialmente integrada. Como observó uno de los principales competidores de Ford:

«Ford es el menos integrado de todos los fabricantes de camiones pesados y de gran volumen del mundo, pero sigue siendo el productor de bajo coste y obtiene uno de los ROI más altos de la industria. En retrospectiva, la estrategia de Ford era brillante; nos dejaron aprender al resto de nosotros a fabricar componentes y a ellos a obtener beneficios».

Los problemas provienen de la incapacidad de ganar o defender una posición de liderazgo

Un examen más detallado de los competidores marginales o en quiebra en cada uno de los ocho sectores básicos (prueba IX) también revela algunas observaciones interesantes:

Anexo IX Empresas marginales o en quiebra en los mercados estadounidenses

• Las estrategias y políticas históricas seguidas por estas empresas las han colocado en una posición inestable. Todos son productores con costes elevados en sus segmentos y todos tienen un producto que no solo es prácticamente indiferenciado en un sentido significativo, sino que, en muchos casos, está por debajo de la media en calidad y rendimiento.

• Las presiones externas de las que se quejan estas empresas —regulación injustificada y competencia extranjera desleal— no son más que los golpes finales, que sellan un destino que estaba predestinado por un posicionamiento o reposicionamiento estratégicos inadecuados en las décadas de 1950 y 1960, un período en el que aún había crecimiento y tiempo de maniobrar.

• Muchos de estos productores marginales ocuparon posiciones diferenciadas o de bajo coste en los primeros años y cometieron errores estratégicos en sus decisiones de reinversión, lo que contribuyó a sus posiciones marginales o en quiebra en la actualidad, como muestran los siguientes ejemplos.

Cosechadora internacional lideró la industria estadounidense de fabricación de camiones pesados en 1965 con una cuota de mercado del 30%%. Sin embargo, durante la siguiente década, IH no logró reducir los costes tan rápido como Ford y GM. Como resultado, la división de camiones de IH es ahora un productor de altos costes y bajos márgenes.

Motor blanco, uno de los principales productores de camiones a mediados de la década de 1960, invirtió en la integración regresiva en la fabricación de cabinas, chasis, ejes y motores, suponiendo que esto reduciría los costes. Lamentablemente, estas inversiones, todas ellas realizadas con capacidades subóptimas para economías de escala eficientes, se tradujeron en una posición de costes relativamente alta, lo que dio impulso al deterioro de la situación de White.

Tappan, el líder tecnológico en gamas a principios de la década de 1960, decidió ampliar esa línea de productos, diversificar, reducir los gastos de I+D y subcontratar ciertas actividades clave de ingeniería. Como resultado, no logró ocupar la posición de bajo coste en gamas (que hoy ocupa GE). Y al no reinvertir en tecnología, perdió su posición diferenciada en las gamas frente a Caloric (gas), Jenn-Air (eléctrica) y Raytheon (microondas).

Chrysler, el líder tecnológico en el mercado automotriz estadounidense a principios de la década de 1950 con un 25% cuota de mercado, optó por tomar decisiones cuestionables de expansión internacional y, al mismo tiempo, adoptó una estrategia participativa del tipo «yo también» en el mercado nacional. La posterior caída de la posición y la rentabilidad de Chrysler era predecible, y esta trayectoria desastrosa no cabe duda de que se aceleró a principios de la década de 1970, cuando su equipo directivo anunció una estrategia revisada (pero muy inapropiada) para «tratar de ser una General Motors en los segmentos del mercado en los que decidamos competir».

Para una posición que se deteriora, la diversidad puede no ser el enfoque de recuperación adecuado

Durante los últimos años, se ha puesto de moda recomendar la diversificación de productos y mercados como una forma de salir de una posición inestable o fallida para las empresas maduras en entornos hostiles. Lamentablemente, en las 64 empresas que examiné en esta investigación, la diversificación ha «ayudado» a superar los principales problemas de competitividad y rendimiento solo en tres: B.F. Goodrich, General Tire y Armco Steel (ahora Armco Group). Estos tres competidores reconocieron la débil naturaleza de sus posiciones al principio del ciclo de vencimientos y tomaron medidas para resegmentar sus negocios base en posiciones más ventajosas mediante la redistribución de los activos mediante medidas de diversificación cuidadosamente elegidas.

Goodrich pasó a segmentos especializados y con altos márgenes de la industria de los neumáticos, al tiempo que se diversificó para alcanzar una posición de bajo coste en el PVC y otros productos químicos básicos.

En general pasó a la producción de neumáticos para vehículos comerciales a bajo coste y, al mismo tiempo, se diversificó para alcanzar una posición participativa en sectores fragmentados y de gran crecimiento, como las comunicaciones y el aeroespacial.

Armco pasó a la producción de acero de bajo coste en segmentos regionales seleccionados, como los tubos petroleros, al tiempo que se diversificó en mercados de alto crecimiento, como los equipos para yacimientos petrolíferos, la exploración de petróleo y gas y los servicios financieros. (Un reciente comunicado de relaciones públicas de Armco anunció que la mayor parte de su nueva inversión de capital se destinaría a hacer crecer estas empresas de diversificación, manteniendo solo los niveles de capacidad actuales en la fabricación de acero).

Estos primeros esfuerzos por resegmentar y lograr una diversificación significativa han dado sus frutos. General y Armco lideran a todos los competidores en las industrias del caucho y el acero en cuanto a rentabilidad de capital y crecimiento, mientras que Goodrich ha pasado a ocupar un tercer puesto estable entre los productores de neumáticos y caucho supervivientes.

Por otro lado, los esfuerzos por lograr una diversificación económica significativa han eludido a la mayoría de los demás competidores problemáticos en los ocho sectores. Al esperar demasiado para iniciar las iniciativas de diversificación, la mayoría carece del capital y las habilidades de gestión necesarias para entrar en nuevos mercados o hacer crecer las empresas con éxito en estos mercados. Por lo tanto, sus esfuerzos de diversificación hasta la fecha han sido demasiado pequeños o se han gestionado de manera demasiado conservadora como para obtener mejoras de rendimiento sostenibles, como lo demuestra la ínfima contribución al rendimiento del programa de diversificación de U.S. Steel en el sector químico y los continuos problemas de Liggett & Myers, a pesar de un 43% programa de diversificación de la industria tabacalera.

Como resultado de estos modestos esfuerzos participativos, algunas de las personas con un desempeño marginal de las ocho industrias incluso se han deshecho de activos diversificados para obtener capital y «mantenerse» unos años más en el negocio base. Dos ejemplos notables son la reciente venta por parte de White Motor de su operación de equipos de construcción y la venta por parte de Uniroyal de su división de bienes de consumo.

En general, parece que la diversificación llega muy poca y demasiado tarde para la mayoría de las empresas atrapadas en un entorno hostil. Sin embargo, para unos pocos valientes, el compromiso continuo de la dirección y el reenfoque en el negocio base para proporcionar un flujo constante de capital que promueva puestos importantes en empresas diversificadas pueden funcionar para garantizar el crecimiento y la vitalidad continuos.

La evolución estructural avanza hacia un equilibrio dinámico a medida que las industrias básicas se enfrentan a un entorno hostil

Un resumen de los datos subyacentes de mi estudio sugiere que las industrias básicas en entornos maduros y hostiles están pasando por una evolución estructural que, en última instancia, lleva a cuatro subgrupos de industria y rendimiento (gráfico X):

1. Puesto de liderazgo—Competidores que logran el menor coste de entrega o la posición más diferenciada. Estos puestos se obtienen en una línea completa de productos (Caterpillar) o en un segmento económicamente viable (Whirlpool en lavadoras y secadoras). Al vencimiento, estos competidores tendrán las tasas de crecimiento y rentabilidad más altas del sector, las mejores perspectivas de reinversión y deberían poder prosperar y coexistir en un equilibrio dinámico aunque las presiones externas continúen.

2. La siguiente mejor posición—Competidores que obtienen la segunda mejor posición en coste o en diferenciación (de nuevo, en línea completa o parcial). Estas empresas tendrán tasas de crecimiento y rentabilidad moderadas, pero generalmente aceptables, y las reinversiones pueden (y normalmente se realizarán) a niveles de rentabilidad ligeramente superiores al coste del capital. Para estas empresas, la vulnerabilidad al deterioro estratégico y del rendimiento se produce principalmente cuando los líderes del sector o un conjunto de competidores subvencionados externamente deciden atacar de forma agresiva. (Por ejemplo, los recientes problemas de Ford en el mercado automotriz estadounidense se deben directamente a la estrategia de cuota de mercado más agresiva de GM, junto con los ataques europeos y japoneses contra los mercados estadounidenses de automóviles pequeños).

3. La siguiente peor posición—Competidores que terminan en tercer lugar a medida que el sector madura. En un entorno hostil, las tasas de crecimiento y las perspectivas de rentabilidad de estas empresas son sombrías, a menos que se resegmenten hacia nichos descubiertos y obtengan una posición de liderazgo sostenible en estos segmentos (AMC en vehículos utilitarios, Goodrich en neumáticos de alto rendimiento) o a menos que puedan realizar una importante redistribución de activos en mercados significativamente diversificados (como Arco y General). Sin la capacidad de resegmentar o diversificarse, los competidores de esta clase pasarán en última instancia a una posición marginal o en quiebra. (Chrysler en la automoción, Uniroyal en los neumáticos y Schlitz en la elaboración de cerveza son ejemplos de empresas que actualmente están pasando por una transición de este tipo).

4. Posición marginal o fallida—Los competidores que terminan últimos en entornos maduros y hostiles, en última instancia, deben fracasar o recibir subvenciones, ya sea mediante la propiedad o la ayuda del gobierno (Chrysler) o mediante inyecciones de efectivo de una empresa matriz diversificada (Kaiser en acero, Allis Chalmers en equipos de construcción). A pesar de los esfuerzos por utilizar esos subsidios para resegmentar y reorientar sus operaciones, los datos de la encuesta muestran que los 64 competidores de los ocho sectores básicos no han tenido éxito en esos intentos de recuperación, lo que plantea la cuestión fundamental de si existe alguna posibilidad real de un cambio estratégico. En consecuencia, una sociedad o una empresa que subvencione a este tipo de competidor marginal debería esperar lo peor: subvenciones perpetuas, tal vez compensadas ligeramente por una rentabilidad operativa poco frecuente durante los picos altos de los ciclos económicos básicos.

Anexo X Subgrupos estratégicos y de rendimiento Industrias básicas

En resumen

Los datos estratégicos y de rendimiento de este estudio de ocho sectores sugieren que se producen grandes éxitos y fracasos a medida que las industrias básicas y maduras pasan a un entorno empresarial hostil creado por un crecimiento más lento, una inflación más alta, una mayor regulación y una intensificación de la competencia. De manera uniforme, los éxitos llegan a las empresas que logran el coste más bajo o la posición más diferenciada. Al mismo tiempo, la supervivencia es posible para las empresas que tienen la previsión de reducir sus compromisos con activos a nichos de su industria básica y de utilizar su capital incremental para medidas de diversificación significativas. Para las empresas más débiles, la incapacidad de alcanzar el coste más bajo o la posición más diferenciada se traduce en una gran vulnerabilidad y, en última instancia, en el fracaso o en una subvención perpetua.

Para los directores generales que guiaron a sus empresas hacia el entorno económico de la década de 1980, las implicaciones de estas conclusiones son claras. Las leyes de la selva cambian a medida que llega la madurez y la hostilidad se intensifica. En una jungla así, la gama de opciones estratégicas se reduce y se requiere tanto una alerta temprana de la hostilidad que se avecina como un reposicionamiento estratégico temprano para que la empresa sobreviva y prospere.

Por lo tanto, hay que redoblar los esfuerzos para crear estructuras y mecanismos administrativos internos que reconozcan y gestionen de manera eficiente este reposicionamiento. (La eficaz reestructuración organizativa de GM a principios de la década de 1970 para responder al imperativo de la reducción de personal constituye un brillante estudio de caso sobre el uso de un esfuerzo administrativo de este tipo para generar un cambio estratégico).

Para los responsables políticos que supervisan el entorno empresarial e intentan influir en él, estos resultados sugieren que los fracasos serán inevitables a medida que las estructuras industriales evolucionen ante la madurez y la hostilidad. Los populares intentos actuales de forzar la consolidación y los subsidios son una forma de hacer frente a estos fracasos. Sin embargo, estas medidas deben tomarse con pleno conocimiento de que no detendrán a las fuerzas impulsoras del mercado.

La pregunta que queda pendiente en la próxima década es si el empleo a corto plazo, la balanza de pagos y la estabilidad fiscal que ofrecen estas medidas de política pública justifican el coste a largo plazo de mantener una estructura industrial ineficiente que entra en conflicto con las fuerzas impulsoras del mercado creadas por un entorno hostil.

1. Semana de los Negocios, 18 de septiembre de 1978, pág. 66.

2. Véase, por ejemplo, Theodore Levitt, «Dinosaurs among the Bears and Bulls», HBR de enero a febrero de 1975, pág. 41; también la sección sobre industrias básicas de Richard P. Rumelt, Estrategia, estructura y desempeño económico (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1974), págs. 128 a 139.

3. Alfred P. Sloan, Jr. , Mis años con General Motors (Nueva York: Doubleday, 1964), págs. 65, 66 y 172.

4. El PIMS (impacto en las ganancias de las estrategias de mercado) es un modelo de regresión múltiple que relaciona la rentabilidad con una serie de variables asociativas. Véase Sidney Schoeffler, Roberts D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137.