Proveedores: gestione sus clientes

A principios de 1984, los altos ejecutivos de una cadena de ferretería de la costa este tomaron una decisión trascendental. Sin consultar a los proveedores de la empresa, decidieron eliminar gradualmente su flota de camiones y su red de almacenes. Mantener este sistema de distribución le costaba a la empresa unos 5$% de las ventas anuales, y los ejecutivos creían que la empresa era un cliente lo suficientemente grande como para esperar que los proveedores entregaran directamente en sus puntos de venta. Según el plan, si un proveedor se negaba, la cadena compraría sus productos a través de un mayorista.

En cuestión de meses, los ejecutivos aclamaron la medida como un gran éxito. Como era de esperar, las tiendas individuales ahora tienen que gastar recursos en procesar numerosas entregas pequeñas «justo a tiempo». Sin embargo, los ahorros realizados en gastos de almacenamiento y transporte superaron con creces los costes de procesamiento.

¿Qué hay del impacto en los proveedores, muchos de los cuales consideraban que la cadena de hardware era una cuenta clave? Su perspectiva, por supuesto, era muy diferente. Mientras que los proveedores hacían un solo envío grande cada dos semanas a los almacenes de la cadena, algunos ahora se ven obligados a hacer hasta 100 envíos pequeños. Sus gastos de gestión de pedidos y transporte dieron un gran salto. Los niveles de servicio al cliente tenían que mejorar. Los envíos no se podían montar con tanto cuidado como en el pasado y muchos estaban incompletos; si se programaban en franjas horarias limitadas de una hora, los envíos también llegaban tarde. Los problemas de gestión y entrega de los pedidos aumentaron los niveles de falta de existencias en las tiendas y provocaron pérdidas de ventas para los proveedores que no elevaron sus estándares de rendimiento de servicio.

Este escenario ejemplifica la tendencia a dominar muchos mercados de bienes de consumo por parte de minoristas de rápido crecimiento, como Wal-Mart Stores y Toys «R» Us. Al mismo tiempo, las fusiones de grandes almacenes, autopartes, material de oficina y otros campos han llevado a la formación de nuevos megacanales. Los mercados fragmentados se están consolidando y, cada vez más, los gobiernan un puñado de minoristas grandes y poderosos.

En busca de nuevas fuentes de beneficios, esta nueva generación de minoristas sofisticados está adoptando nuevos sistemas de gestión, controles más estrictos y mejores técnicas de operación, que incluyen los pedidos en los puntos de venta, el procesamiento computarizado de los pedidos y las entregas JIT. El resultado es una reducción de los costes y del inventario, a menudo a expensas del proveedor.

Esta tendencia es solo un aspecto de un cambio significativo en el equilibrio de poder que, para los minoristas, no puede producirse lo suficientemente pronto. En los Estados Unidos, los minoristas como grupo tienen una rentabilidad neta media de alrededor del 1%% en ventas, mientras que los proveedores tienen una media de 4%. En el Reino Unido, por otro lado, los minoristas de alimentos —considerados una clase empresarial sofisticada— obtienen un beneficio neto medio de alrededor del 4%% contra los proveedores 1%. Si bien es poco probable que pronto lleguemos al modelo del Reino Unido, los minoristas estadounidenses pueden esperar quedarse con una parte mayor del pastel de beneficios.

Sin embargo, la cuestión no es simplemente un simple cambio de costes entre los actores de la cadena de suministro, sino que también implica la creación de costes innecesarios. Los datos de campo indican que en la industria alimentaria, esta tendencia ha provocado un aumento de los costes de la cadena de suministro del 25%% a 30%. La mayoría de estos costes se originan en el transporte, el almacenamiento y el transporte del inventario (por el lado de la distribución); la comunicación innecesaria de persona a persona (por el lado de las ventas); y la promoción y la publicidad ineficaces (por el lado del marketing). Los costes excesivos de la cadena de suministro en otros campos principales de bienes de consumo, como el hardware y los bienes duros, probablemente bajen un poco, pero siguen rondando los 10% a 20% alcance.

Las investigaciones muestran que muchos proveedores están absorbiendo la mayor parte de esa penalización de costes, aunque pocos lo saben. Estas sanciones se manifiestan de muchas maneras. Individualmente, estas manifestaciones parecen bastante inofensivas; en conjunto, pueden causar problemas. Pueden incluir las siguientes exigencias o acciones que afecten a los proveedores:

• Ayuda de la fuerza de ventas del proveedor para almacenar las estanterías.

• Solicitudes de envío «de emergencia» innecesarias.

• Reclamaciones inusualmente altas por productos dañados en las filas que se venden despacio.

• Desvío de productos no autorizado y marketing gris.

• Abuso de las franquicias de publicidad relacionadas con la actuación.

• Retraso en el pago y ampliación de la fecha.

• Cargos de penalización por pedidos pendientes y envíos tardíos.

¿Por qué surgen esos problemas? Por los motivos empresariales más antiguos: los nuevos líderes de la venta minorista y mayorista actúan en función de sus propios intereses. Wal-Mart, The Limited, Toys «R» Us y otros similares han redefinido unilateralmente las relaciones con sus proveedores. Según todos los informes, no les interesan especialmente los acuerdos con los proveedores preferidos o los conceptos de cadena de suministro. En cambio, al obtener concesiones y dictar las condiciones, determinan la forma en que sus proveedores les atenderán.

Han aprendido a restringir su inversión en inventario y, al mismo tiempo, a insistir en niveles de servicio altos, el precio neto de compra más bajo posible, todos los descuentos permitidos y las condiciones de financiación más indulgentes, normalmente sin ningún beneficio recíproco para sus proveedores. En resumen, estos clientes han encontrado formas de hacer que sus proveedores contribuyan directamente a sus propios resultados. (Hay límites, por supuesto, a lo que un cliente puede exigir. Las farmacias Revco y Dart abusaron tanto de sus proveedores que, cuando llegaron a momentos difíciles por otros motivos, los proveedores los interrumpieron con rapidez.)

Esto no quiere decir que Wal-Mart Stores (por ejemplo) sea una empresa deshonesta que juega fuera de las reglas del juego. No, su estrategia de comercialización es similar a la de la competencia exitosa, pasada y presente. Wal-Mart solo es más implacable y minucioso en la ejecución de esa estrategia y en la parte operativa de su negocio. Como resultado, los proveedores de Wal-Mart y otros minoristas importantes se ven obligados a hacerse preguntas básicas: ¿Qué servicios ofrecemos? ¿Cuánto nos cuestan los clientes? ¿Vale la pena costar este negocio?

La realidad del mercado sugiere que es el proveedor el que debe asumir la responsabilidad de las soluciones. Sus clientes se comportan de forma racional, reaccionan a las presiones de la competencia para mejorar los beneficios y de conformidad con la forma en que la mayoría de los proveedores ofrecen sus servicios.

¿Por qué un cliente debería comprar un producto estándar a precio de lista cuando los competidores del proveedor ofrecen importantes descuentos y servicios gratuitos? Y si un proveedor no cobra más por los plazos de entrega cortos o la entrega rápida, ¿por qué el cliente no debería exigir la entrega justo a tiempo? Si un proveedor no adopta ni hace cumplir una penalización por pago atrasado, ¿por qué el cliente debería remitirla sin demora? Y si un proveedor está dispuesto a desembolsar anticipadamente el dinero de la promoción, ¿por qué no lo acepta? En el mundo de la venta minorista actual, muchos proveedores están siendo empujados al límite de la imaginación de sus clientes. ¿Qué alternativa tienen los proveedores para decir no a las demandas y correr el riesgo de perder el negocio?

Si los proveedores esperan recuperar cierto control sobre su destino, deben hacerse valer y asumir la responsabilidad de gestionar sus clientes. Al hacerlo, los proveedores se enfrentan a desafíos en dos ámbitos: reasignar los recursos de la empresa y rediseñar los programas para atender mejor a los clientes externos.

Mudanzas internas

Primero veamos la reasignación de recursos, un proceso que se puede resumir de esta manera: mejora de los sistemas de medición, creación de equipos y responsabilidad organizacional.

Medición del ROA de los clientes. En muchas empresas proveedoras, los altos ejecutivos no saben cuáles de sus clientes les cuesta más atender ni qué tan altos son los costes adicionales. El motivo: sus sistemas de información no capturan los datos relevantes. Los proveedores suelen centrarse en el rendimiento de los productos, pero deberían prestar la misma atención al rendimiento de los clientes.

Los vendedores utilizan sistemas de contabilidad elaborados para hacer un seguimiento del rendimiento de los productos. Los proveedores pueden hacer un seguimiento de muchos elementos por marca, como la sensibilidad a los precios, la eficacia de las campañas de publicidad y promoción y las tendencias de los costes. El estudio de mercado hace un seguimiento del progreso de los productos por región, canal y competidor. Y las fábricas establecen estrategias de fabricación que se centran por grupo de productos.

La gestión de clientes recibe mucha menos atención. Cuando hacen un seguimiento, los proveedores suelen medir el rendimiento de los clientes en términos de volumen de ventas o margen bruto, sin asignar los costes o activos directos, de venta, generales y administrativos. Además, la responsabilidad de esta actividad suele recaer en la organización de ventas del proveedor. Como los vendedores suelen recibir una compensación en términos de objetivos de ingresos, no de rentabilidad, es probable que apoyen cualquier programa creado por los clientes que mejore o proteja los ingresos, independientemente de su impacto en la rentabilidad.

Por lo tanto, la función de ventas tiene pocos motivos para preocuparse por las implicaciones para los beneficios o los activos de intentar ofrecer, por ejemplo, «100% servicio.» A los vendedores les gustaría que las plantas y los almacenes de su empresa estuvieran repletos de inventario constantemente para que la organización pudiera evitar las «pérdidas» de ingresos asociadas a los pedidos pendientes. Cuando surgen problemas de inventario, esperan que la empresa invierta lo que sea necesario (en horas extras, transporte aéreo o capacidad) para tramitar sus pedidos. El rendimiento marginal de ese último dólar de inversión puede ser insignificante, pero dado que nadie por encima del nivel de ventas supervisa el rendimiento de los clientes, nadie examina las compensaciones significativas y el ROA de los niveles más altos de servicio.

Al igual que el cliente, la fuerza de ventas se limita a actuar en reconocimiento de su propia economía. Pocas empresas poseen sistemas de contabilidad que rastreen las inversiones en activos o la contribución a los beneficios por debajo de la línea de margen bruto por parte del cliente. Sin duda, muchas empresas miden los ingresos, el coste de los productos, los descuentos en los precios deducidos de la factura y las devoluciones de productos.

Sin embargo, rastrean con menos frecuencia los costes de marketing, venta, desarrollo de productos y entrega y la inversión en activos en cuentas por cobrar e inventario directamente atribuibles a un cliente en concreto. Y rara vez examinan el desempeño del servicio de atención al cliente por cliente: tasas de cumplimiento de los pedidos, tiempo de entrega, frecuencia de las llamadas de ventas, problemas de calidad e historial del servicio posventa. En resumen, la mayoría de los proveedores simplemente no tienen ni idea de quiénes son sus clientes más y menos rentables, conocimiento esencial para una gestión eficaz de la cadena de suministro.

Hay una forma práctica de medir el rendimiento de los clientes, denominada rentabilidad de los activos de los clientes (CRA). (Consulte la tabla «CRA: una forma de medir el rendimiento de los clientes»). A diferencia de las medidas tradicionales del ROA, la CRA excluye ciertas categorías de costes y activos; solo se deducen del margen bruto los costes directos de los clientes en materia de ventas, marketing, servicio postventa y distribución. Si bien el cálculo incluye los activos directos de los clientes para las cuentas por cobrar y el inventario, excluye los costes y activos no relacionados con los clientes, como la I+D, los gastos legales y las inversiones en plantas y equipos que no se gestionan por cuenta y, por lo tanto, no son atribuibles a los beneficios de los clientes sobre los activos.

CRA: Una forma de medir el desempeño de los clientes

Ingresos menos: Coste de los productos vendidos Reservas para la mercancía dañada y devuelta Descuentos y bonificaciones = Margen bruto menos: Coste de venta Coste de promoción

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Un productor de bienes de consumo que aplicó la medida de la CRA a sus clientes descubrió que, si bien la devolución media era de casi 30%, el rango de rendimiento era amplio, desde 5% a 55%. La sede central analizó más a fondo los elementos de coste y descubrió que en casi todas las categorías de costes había una diferencia considerable en el coste del servicio a cada cliente. El margen más amplio se destinó a los gastos de promoción. (Consulte el diagrama: «Para una empresa, los costes de los clientes no mostraron ningún patrón»). Las diferencias tenían menos que ver con la talla de los clientes que con su decisión de participar en los programas, que era cuestión de si comprar solo cuando los productos tenían descuentos y los descuentos eran grandes.

Para una empresa, los costes de los clientes no mostraron ningún patrón

El coste de venta era otra categoría con un margen considerable, aunque la media era de unos 4% de ventas, el coste osciló entre 3% a 12%. Resultó que, si bien el tamaño de la cuenta era clave, la frecuencia de las llamadas, el número de puntos de compra y la necesidad de cubrir tiendas individuales eran los principales motivos de las variaciones en los costes de venta de cuentas de tamaño similar.

Las cuentas por cobrar representaban otra categoría con resultados muy diferentes. Las condiciones de pago eran 1% descuento en 20 días y 30 días netos. Sin embargo, el diferencial de rendimiento osciló entre los que pagaban de media en 12 días hasta algunos que pagaban una media de más de 40 días. Para agravar el problema, la mayoría de los clientes utilizaban el descuento sin importar cuándo pagaban sus facturas.

Imagínese la reacción de la sede si producto el rendimiento oscilaba entre 5% a 50% CARRETERA. Una nueva conciencia de las diferencias en el desempeño de los clientes inspiró a la alta dirección a cambiar su sistema de contabilidad. La función ahora produce informes mensuales de los clientes y destaca periódicamente las cuentas de los clientes menos rentables.

Los proveedores que no miden la CRA incorporan en sus patrones de negocio una serie de suposiciones, medias verdades e incluso mitos sobre la rentabilidad de los clientes. Prevalece la idea, por ejemplo, de que es más rentable atender a los grandes clientes que a los pequeños. Sin embargo, las investigaciones sugieren que, en general, el tamaño y la rentabilidad no están estrechamente relacionados. Más a menudo, la rentabilidad de los clientes se correlaciona inversamente con las tasas de crecimiento de los clientes, como descubrió recientemente una empresa de productos envasados de la costa este. De hecho, las cuentas de mayor crecimiento de la empresa eran las menos rentables. (Consulte el diagrama de «Rentabilidad».) Gigantes como Wal-Mart encabezaron la lista de empresas con bajo rendimiento, pero las cadenas medianas y de rápido crecimiento, como Food Lion y Drug Emporium, también ocuparon un lugar destacado en la lista.

Como descubrió una empresa de productos envasados, la rentabilidad no suele depender del tamaño de los clientes… sino de la tasa de crecimiento de los clientes.

Estos clientes en pleno crecimiento podían y querían aprovechar al máximo sus proveedores. Por ejemplo, seleccionaban cuidadosamente la línea de productos, compraban ciertos productos solo cuando se ofrecían los descuentos más importantes (como la pasta de dientes Crest este mes y Colgate el mes que viene) y bajaban o limitaban esos artículos al volver a imponer las listas de precios habituales. Esta práctica permite al cliente ofrecer una variedad de productos a precios muy bajos, lo que constituye la base del crecimiento de este negocio. Sin embargo, obviamente, elegir las cerezas no beneficia al proveedor, cuyos productos solo están disponibles cuando sus márgenes son más bajos.

Es probable que un proveedor que no mida la CRA por cuenta vea cómo su rentabilidad se está erosionando. Si el proveedor de la costa este no se hubiera dado cuenta de su situación, sus beneficios habrían disminuido, ya que sus clientes más oportunistas florecieron en comparación con sus clientes rentables de atender.

Equipos de clientes. El siguiente paso del proveedor es orientar su organización —estructural y filosóficamente— hacia la gestión de clientes.

Esto implica nuevas relaciones de presentación de informes, no solo nuevas responsabilidades. Los proveedores a veces «superponen» las nuevas responsabilidades de los clientes al sistema existente basado en los productos, lo que complica los enfoques anteriores y socava los nuevos. Varias de las principales empresas de alimentos, por ejemplo, han asignado a ciertos clientes directores de producto o ejecutivos de distribución, lo que los ha alentado a «desarrollar un mejor conocimiento del cliente» X las necesidades» o «desarrollar relaciones personales más allá de la fuerza de ventas». Estas medidas son inadecuadas. Un enfoque más eficaz consiste en reunir equipos de expertos funcionales para gestionar las cuentas clave o grupos de cuentas.

El primer desafío es definir la agrupación de clientes más eficaz. Esto no es tan sencillo como parece. Campbell Soup, por ejemplo, agrupa a los clientes por regiones. Si bien es un paso en la dirección correcta, este enfoque (orientado principalmente a las preferencias de los consumidores regionales) no logra distinguir bien entre los diferentes minoristas que operan en un territorio determinado.

Más apropiado es el enfoque adoptado por otro gran productor de alimentos envasados. Creó un equipo compuesto por un responsable de marketing, un responsable de distribución, un director de ventas y un experto en finanzas (todos ellos de alto nivel) y llevó a cabo lo que la empresa denominó el «Test de Chicago». Concebida siguiendo la línea de consumo regional del programa Campbell, la prueba pronto cambió de dirección. El equipo se dio cuenta de que cuatro tipos de clientes de la misma zona (tiendas «almacén» baratas, supermercados grandes y medianos, supermercados exclusivos y tiendas de conveniencia) exigen tipos de servicio muy diferentes. Reorientó el programa para que sirviera a las cuentas nacionales organizadas por tipo de cadena, no por región.

Animada, la empresa lanzó el programa a nivel nacional, asignando personal de marketing y organizando los servicios de atención al cliente y de soporte por categoría de clientes. Dos años después, la empresa puso un 5% a 10% mejora de la rentabilidad de los clientes, que atribuye al programa.

Las tiendas con una estrategia de mercado y requisitos de servicio comunes, no una geografía común, deberían impulsar la estructura de equipos del proveedor. Las características que hay que buscar incluyen la amplitud y profundidad de la oferta de productos, su estrategia de precios y promociones, la disponibilidad de los productos en la tienda y los servicios disponibles (entrega a domicilio, vendedores con conocimiento del producto, etc.). En la electrónica de consumo, por ejemplo, Sears Roebuck, Montgomery Ward y algunos otros actores importantes tradicionalmente ofrecían una selección limitada de productos y promociones de venta frecuentes en artículos seleccionados (aunque Sears ha establecido recientemente una política de «precios bajos todos los días»). Highland Superstores y Silo ofrecen una amplia selección de productos con precios bajos todos los días en todas las marcas. Por último, los concesionarios locales ofrecen una selección de marcas modesta, pero más servicio. En este mercado, un proveedor debe organizar sus recursos en torno a tres grupos de clientes bastante distintos.

La clave es reorientar sus recursos (personas, sistemas y servicios) en torno a las necesidades y la estrategia del cliente. Las estructuras organizativas más eficaces son los equipos en los que la responsabilidad de los clientes se comparte entre el personal de ventas, marketing, distribución, logística y finanzas. Encargados de atender a sus clientes, los equipos son totalmente responsables del desempeño de los clientes, así como de la autoridad de toma de decisiones y los recursos para implementar sus decisiones.

¿Qué ocurre cuando un equipo así se enfrenta a la «innovación» de los clientes que genera costes de fricción? Supongamos que un cliente exige la entrega en la tienda o empieza a deducir los gastos de transporte de inventario de sus pagos por los envíos que llegan anticipadamente. El equipo responsable de ese cliente revisa la política vigente y la excepción propuesta, evalúa las implicaciones de la CRA para el proveedor y toma una decisión.

Incluso puede que decida poner fin a la relación; esto ha sucedido. Una empresa de electrónica de consumo se vio acosada por una excesiva demanda de servicio por parte de uno de los cinco principales minoristas del país. Está claro que el minorista no estaba comprometido con la categoría de productos (máquinas de afeitar eléctricas) y no estuvo ni cerca de generar el volumen necesario para justificar los servicios que exigía. El proveedor convocó una conferencia cumbre con el minorista y, cuando el minorista se negó a cambiar sus prácticas comerciales, el proveedor cerró la cuenta. Un paso inusual, pero a veces necesario.

Hacer que los equipos rindan cuentas. La última y más sencilla de las tres consideraciones internas es la responsabilidad. No basta con crear y capacitar equipos para la gestión de clientes. La tarea más difícil de la oficina central es evaluar el rendimiento del equipo y recompensar a los buenos en función de los avances logrados en el desempeño de la CRA, no en función de los ingresos o el margen bruto.

Mire una empresa que suministra caramelos a supermercados y tiendas de conveniencia. El comercio de los supermercados genera la mayor parte de sus negocios e ingresos, pero a largo plazo, el proveedor debería hacer hincapié en las tiendas de conveniencia. El equipo que atiende a los supermercados necesita (y se merece) un objetivo de CRA diferente al del equipo que atiende a las tiendas de conveniencia, ya que la rentabilidad de los supermercados es de 5 a 10 puntos porcentuales más alta en CRA que la de las tiendas de conveniencia. La razón es que los supermercados venden más caramelos a granel, lo que tiene márgenes más altos, manipulan los productos directamente a través de sus almacenes en lugar de utilizar trabajadores y su volumen por artículo es mayor, lo que genera economías de escala tanto para las tiendas como para sus proveedores.

Conducido a lo duro

Los cambios en el equilibrio de poder pueden tener consecuencias drásticas para las empresas que alguna vez estuvieron en la cima del montón, pero ahora se ven obligadas a

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La estructura y la estrategia diferentes de los dos canales crean expectativas de rendimiento diferentes. Por lo tanto, los puntos de referencia de la CRA también deben ser diferentes. Permiten a la dirección del proveedor de caramelos examinar el rendimiento del equipo a la luz de esos objetivos.

Sin responsabilidad, las innovaciones de los proveedores internos y externos están muertas en el agua. Una empresa de productos de cuidado personal del Medio Oeste asignó a su personal de marketing a grupos de clientes con el breve mandato de «gestionar las cuentas». El mandato implicaba más trabajo sin una responsabilidad clara. En un año, el programa había caducado. ¿Por qué? Porque el proveedor no había llegado a medir la eficacia del marketing o la inversión por cliente y no había recompensado a sus «directores de relaciones» por las mejoras en estas dimensiones. El mensaje de la dirección era claro y claramente equivocado: conozca mejor a sus clientes, pero recuerde que el camino hacia la cima sigue basándose en la cuota de mercado.

Obtiene lo que paga

Una vez que los proveedores comiencen a medir de forma eficaz y descubran cómo sus clientes crean costes de fricción, la tentación natural es castigar a sus clientes menos rentables endureciendo la aplicación de las políticas, eliminando las desviaciones y, de otro modo, «haciendo que el cliente haga cola». Esta, por supuesto, no es una forma productiva de responder. Pregunte a su fuerza de ventas cómo responderían sus clientes más importantes a una serie de ultimátums que se reducen a esto: «¡Hágalo a nuestra manera o si no!»

La gestión de clientes es un paso positivo para construir mejores relaciones y así es como debe comunicarse. Una vez que un proveedor haya decidido medir el rendimiento de los clientes y gestionarlo según las necesidades del cliente, debería pensar en cómo sincronizar al cliente con sus propias políticas sin correr el riesgo de perder su negocio. Los siguientes pasos dan al proveedor el control que busca y al cliente la flexibilidad que desea.

1. Defina determinadas desviaciones de los clientes como aceptables, pero sepa dónde y cuándo trazar el límite.

2. Cree un menú de opciones para el cliente.

3. Haga hincapié en que cada servicio tiene su precio.

4. Establezca precios que creen los incentivos adecuados sin alejar al cliente.

Como cada cliente tiene su propia estrategia de comercialización, el proveedor debe formular objetivos de rendimiento y CRA para cada categoría estratégica de clientes. Por ejemplo, no tiene sentido identificar a los clientes de los segmentos de bajo margen como díscolos solo porque es menos rentable atenderlos que a los clientes de los segmentos con márgenes altos. Siempre debe ser prerrogativa del proveedor hacer negocios en segmentos de bajo margen con la esperanza de que sus clientes allí disfruten de grandes volúmenes y altas tasas de crecimiento.

Del mismo modo, los clientes que eligen cuidadosamente y compran solo cuando los descuentos son más altos, deben ser vistos como lo que son: mercenarios a los que no se puede cultivar en beneficio de la empresa. En resumen, el proveedor debe tener en cuenta las desviaciones de la norma, hacer excepciones a la política caso por caso y tener en cuenta la viabilidad a largo plazo de cada grupo de clientes.

Crear un menú de opciones es especialmente importante para los proveedores cuyos clientes tienen una amplia gama de estrategias y requisitos. (Consulte la tabla «Ampliar lo esperado», que sugiere la gama de opciones que un proveedor creativo puede ofrecer a sus clientes).

Ampliar la expectativa para crear un menú de opciones

Las condiciones de pago son un buen ejemplo. La mayoría de los proveedores indican una fecha de vencimiento del pago y ofrecen un descuento por pago anticipado, del tipo 2% descuento para el pago en 10 días y el pago total vence en 30 días. Aunque se trata de un sistema tradicional, tiene poco sentido desde el punto de vista financiero o de gestión de clientes. El proveedor está intentando demostrar que la flotación tiene un valor. Pero, ¿por qué detenerse en dos opciones? Una solución más flexible sería repercutir al cliente el coste del capital, expresado como tarifa por día, con un período máximo de pago establecido. El cliente podría calcular (y el proveedor comprobar) el descuento aplicable al pago en 10, 15 o 20 días. El objetivo es la flexibilidad, ya que el cliente dispone de una variedad de opciones de pago.

Hasta ahora, las innovaciones en este ámbito han tendido a aparecer en las categorías comerciales en las que las relaciones son más estrechas a las de las asociaciones o en las que las circunstancias obligan a la cuestión. Un proveedor de piel argentino, por ejemplo, presentó un calendario de pagos de este tipo a un importante fabricante de bolsos estadounidense, que lo aceptó. La empresa argentina, por supuesto, tenía un grave problema de inflación en su país que impulsó el esfuerzo. Sin embargo, a falta de este problema, el principio subyacente de gestión de clientes era sólido.

Según el principio de que la comida no es gratis, todos los servicios que se prestan a un cliente tienen su precio. Si un proveedor ofrece no solo los servicios tradicionales de ventas, marketing, distribución y finanzas, sino también opciones más flexibles, debe asignar los costes (que pueden ser elevados) de forma adecuada. Los sistemas y programas de telemarketing, intercambio electrónico de datos (EDI) o envío directo a la planta, por ejemplo, requieren una inversión de activos y aumentan los costes operativos. Salvo raras excepciones, los clientes que utilicen estas opciones de servicio deberán pagar por ellas.

Lamentablemente, los proveedores suelen incluir sus costes de venta, distribución y financiación en el coste del producto. Por lo general, el cliente paga un precio que refleja el coste medio de las llamadas de ventas, la entrega y la entrada de pedidos; cualquier servicio especial es gratuito para el cliente. Los clientes sofisticados pueden superar al sistema, ya que el proveedor y sus demás clientes asumen los costes de sus solicitudes especiales o de las desviaciones de la política establecida.

Para ilustrarlo, cuando una empresa de cosméticos mediana comenzó a medir la rentabilidad de los clientes, descubrió que no estaba recuperando los altos costes de servir pequeños pedidos. Como no ofrecía descuentos por cantidad para pedidos grandes (es decir, las cuentas grandes subvencionaban a los más pequeños), algunas cadenas hacían pedidos en pequeñas cantidades y exigían la entrega en la tienda. Para su consternación, la empresa descubrió que la diferencia de costes entre los pedidos pequeños y grandes era de un 8% de ingresos. Así que, a lo largo de varios años, la empresa estableció una lista de precios escalonada que reflejaba las diferencias de costes. Sin cambios en los ingresos, la cantidad media de pedidos aumentó un 33%%, lo que supone un gran ahorro en los costes de venta y distribución.

Si bien algunos de los clientes de la empresa se resistieron al nuevo programa, la mayoría no lo hizo, probablemente porque se «vendía» en términos de una lista de descuentos y no como un sistema de recargos. Incluso las tiendas Wal-Mart aparecieron, aunque más despacio; el proveedor tuvo que devolver dos pagos antes de que Wal-Mart le reenviara el importe total adeudado según la nueva lista de precios.

Lo ideal sería que los precios basados en el servicio ofrecieran a los clientes los incentivos adecuados sin ahuyentarlos. Pero en la práctica, la posibilidad de alienación es real, ya que el proveedor quiere que los clientes cambien su comportamiento o paguen una prima por los servicios que una vez se ofrecen de forma gratuita. No basta con diseñar programas equitativos; el proveedor debe venderlos a los clientes. Dos medios para lograr este fin son:

• Estructurar los precios como descuentos con respecto a un precio estándar de servicio completo.

• Introducir gradualmente el programa durante un período prolongado, ofrecer asignaciones modestas inicialmente y aumentarlas con el tiempo.

En la primera opción, el proveedor puede pedir a los clientes que paguen un precio más alto por el servicio adicional u ofrecerles descuentos a cambio de aceptar un servicio más económico. La economía es la misma en ambos casos, pero obviamente los descuentos tienen un mayor atractivo psicológico que los complementos de precios. Un enfoque astuto consiste en presentar un precio de lista de productos que refleje el nivel de servicio más alto posible, que incluya la entrega semanal en la tienda, las llamadas de venta semanales, las ampliaciones de las condiciones de financiación y la garantía de la gestión logística de los pedidos. Luego, el proveedor ofrece las alternativas de servicio más eficientes con un descuento respecto a ese estándar. El cliente selecciona una combinación de servicios que se adapte a sus necesidades y obtiene un descuento (¡no un recargo!) por hacerlo.

Es probable que los incentivos de precios sean más aceptables si el proveedor los introduce despacio. Tanto para los vendedores como para los clientes, los precios basados en los servicios son una propuesta más compleja que el típico sistema basado en productos. En categorías de productos como ordenadores centrales o aviones comerciales, los compradores están acostumbrados a opciones de precios complejas. Pero en las categorías de productos menos sofisticadas, como sopa o zapatos, el aprendizaje lleva tiempo, por lo que un programa gradual es la mejor opción. Al ofrecer inicialmente una tabla de precios reducida (en lugar de enormes diferencias entre las opciones de servicio alto y bajo), los proveedores dan a sus clientes la oportunidad de acostumbrarse al enfoque de precios de menú.

Cuando un cliente reconoce la economía de una situación, tiende a prevalecer la racionalidad. Si la forma más económica de distribuir un producto es, por ejemplo, mediante la entrega en un almacén minorista desde la planta, y si el sistema de precios refleja ese hecho, los clientes se irán decantando poco a poco por ese tipo de entrega. Los clientes que insistan en una entrega menos eficiente en la tienda tendrán que pagar una prima cada vez mayor por ello. Al final, el comportamiento de los clientes y proveedores individuales pasa a ser coherente con la economía de la cadena de suministro en su conjunto.

Qué decirle a las tropas

Estos cambios estructurales y filosóficos exigen mucho trabajo, especialmente cuando entran en conflicto con los intereses de grupos muy arraigados, como una fuerza de ventas acostumbrada a maximizar los ingresos en lugar de aumentar el ROA. Puede que tenga que convencer a su organización del concepto de gestión de clientes.

Entonces, ¿cómo convierte su organización? Comience por señalar que para muchas categorías de productos de consumo, los costes de venta, compra, marketing comercial, entrega y pago del producto representan entre 20% y 40% del precio al consumidor. Los sectores y las relaciones individuales varían mucho, pero parece que 25% a 50% de esos costos de relación son innecesarios. Está claro que se trata de una penalización inaceptable para los proveedores, especialmente en los sectores en los que los márgenes de beneficio no son sólidos.

Explique que los costes de fricción son particularmente altos para las empresas de cadenas de suministro complejas. En estas relaciones, los clientes han aprendido la importancia de sacar todo lo que puedan de sus proveedores, especialmente de los que ofrecen una variedad de servicios gratuitos. (Si es relevante, haga hincapié también en que es probable que los clientes se aprovechen de los proveedores que carecen de la influencia de marcas sólidas). No se puede esperar que los clientes se abstengan de actuar en aras de sus propios intereses financieros. Por lo tanto, la responsabilidad de reducir los costes de fricción recae en el proveedor.

Deje claro que su organización tiene que reconocer y medir el alcance de sus problemas. El primer paso es establecer un sistema de informes de la CRA. A continuación, reúna equipos multidisciplinarios para gestionar las relaciones con los clientes y organice los equipos por segmentos estratégicos, no por región. Para cada equipo, establezca nuevos criterios de rendimiento y recompensa que se adapten a sus expectativas sobre el desempeño de cada grupo de clientes. Defina claramente la responsabilidad en su organización.

Haga hincapié en los cuatro principios básicos de la gestión de clientes: definir cuándo son aceptables determinadas desviaciones de los clientes, crear un menú de opciones, fijar los precios de todos los servicios y diseñar la estructura de precios como una serie de incentivos que se implementarán a lo largo de varios años.

Establezca puntos de referencia objetivos con los que medir el progreso de sus esfuerzos. Por ejemplo: ¿Hemos mantenido y aumentado nuestra cuota de mercado en las cuentas clave? ¿Hemos mejorado el ROA de estas cuentas? ¿Nos estamos ganando su cooperación y participación? ¿Se ha beneficiado toda la cadena de suministro y nuestros clientes reconocen esas ventajas?

Por último, el compromiso de la organización con la gestión de clientes no garantizará el éxito. Pero la ausencia de ese compromiso, empezando por arriba, sin duda arruinará el esfuerzo. Dado que gestionar sus clientes implica un gran cambio en las perspectivas, las políticas y la organización, prosperará gracias al compromiso en todos los niveles.