Sucesión y fracaso

El paseo desde el acogedor alojamiento de Norman Windom en el centro de la ciudad hasta el Etoile, un joyero de teatro ubicado justo al lado de Times Square, estaba a solo unas cuadras. «Those Singing Sinatras» se había estrenado unas semanas antes, y pensó que ya era hora de que fuera a verla, dada su importancia para Tiverton Media, el conglomerado londinense que Norman dirigía y presidía. Tiverton solo había invertido 7 millones de dólares en la serie, una inversión que era poco probable que arrojara los beneficios que podrían marcar una gran diferencia para una empresa del tamaño de Tiverton. Pero Norman estaba convencido de que la serie reavivaría el interés por el catálogo de Sinatra, cuyos derechos había adquirido, con grandes gastos, el año anterior.

La verdad es que Norman, de 62 años, no sabía mucho de música popular, ya que había pasado la mayor parte de su carrera en Tiverton, en sus sellos de música clásica y en las divisiones de publicación y revistas de música. Pero sí que se creía un magnífico juez del talento directivo. Sean Kinnane, el heredero aparente de la mayor y más rentable compañía discográfica de Tiverton, se le ocurrió la idea de un espectáculo en Broadway. Presentaba la supuestamente conmovedora historia de la relación que el legendario vocalista tuvo con su hijo, Frank, Jr., el líder de una big band de gira, y con su hija, Nancy, que había conseguido un par de éxitos pop soleados en la década de 1960. En opinión de Norman, Kinnane fue uno de los pocos ejecutivos musicales que no siguió ni el instinto, que a menudo resultaba poco fiable, ni las tendencias, que a menudo resultaban efímeras. Su especialidad era aprovechar las propiedades inactivas, una habilidad de primordial importancia para una organización tan rica en ellas como Tiverton.

Al llegar al teatro, Norman ocupó su asiento entre Zara Sandyston, directora de comunicación corporativa de Tiverton, y Neil Brodie, su vicepresidente de marketing, quienes estuvieron presentes la noche del estreno. Cuando Norman abrió su Playbill, salió una fina hoja de papel. Decía: «Debido a una enfermedad, Thea Conboy interpretará el papel de Nancy Sinatra esta noche. Maggie Schippers regresará mañana para la actuación matinal».

«¿Por qué tiene que ocurrir esto la noche que decido venir?» Norman pensó con amargura. La mayoría de los críticos se habían reservado sus elogios para el alegre encanto de Maggie. Dijeron que el programa no podía dejarse llevar por la interpretación bastante pesada de Lenny Blank del presidente de la junta.

«Zara, ha visto la serie con Maggie. Fue una nocaut, ¿no?» Preguntó Norman.

«Oh, señor Windom, para morirse», dibujó Zara con acento de Knightsbridge. Neil asintió con la cabeza en señal de acuerdo.

Norman se molestó porque el resto del público no vería la serie en su versión más aclamada. Pero luego recordó a otro Lenny y se detuvo. ¿Un joven y desconocido Leonard Bernstein no se convirtió en una celebridad al instante cuando subió al escenario del Carnegie Hall en sustitución de un Bruno Walter enfermo? Bernstein prácticamente no había tenido tiempo de prepararse para la actuación de esa noche y, sin embargo, al día siguiente fue el tema de conversación en la ciudad. No era imposible que algo así le pasara a Thea Conboy, reflexionó.

En el negocio del entretenimiento, Norman seguía pensando para sí mismo que la caída de un rayo puede electrificar toda una carrera. Pero también puede dejar un naufragio carbonizado. Llevaba mucho tiempo preocupado por las contingencias que plantea la vida y por cómo una buena planificación puede superarlas. Como «Los sinatras que cantan», se recordó a sí mismo, Tiverton tenía un suplente para cada puesto ejecutivo importante. Se relajó cuando las luces de la casa se atenuaron.

Un estudio sobre los contrastes

El COO Sean Kinnane puede haber sido el heredero designado por Aleph Records, pero durante algún tiempo su ascenso pareció tan lejano como inevitable. El gran signo de interrogación era Derek Solomon, de 68 años y aún con fuerza. Director personal hasta que fundó Aleph Records en 1981, Derek había supervisado todos los aspectos de las carreras de sus clientes, desde el trato con las agencias de reservas hasta la elección del material para ellos e incluso lo que llevaban puesto en el escenario. Aunque sus responsabilidades se ampliaron cuando se convirtió en CEO del sello discográfico, sus relaciones con los artistas siguieron siendo tan íntimas como antes. En lugar de que se le prohibiera la entrada al estudio, Derek tenía una presencia omnipresente, ya fuera en la sesión de hip-hop, punk o jazz ligero. Su trayectoria a medida que el negocio cambiaba demostró que tenía un buen oído. Igual de importante era su habilidad para crear un ambiente de apoyo para sus artistas. Muchos de los artistas habían dicho a las revistas especializadas que habían venido a Aleph porque Derek los entendía y era capaz de mantener a raya los mostradores de frijoles.

Por otro lado, exactamente en las áreas en las que Derek era débil, Sean tenía puntos fuertes. Nadie, por ejemplo, conoció a Derek para instituir una ronda de reducción de costes, diseñar un presupuesto a largo plazo o gestionar los asuntos financieros de manera ingeniosa. Era demasiado sentimental con sus artistas, demasiado grandioso en sus modales, demasiado desinteresado por los detalles. Sean fue quien aconsejó a los veteranos artistas de Aleph que emitieran bonos garantizados por las regalías estables que generaban sus CD más antiguos. Pensó que no clamarían tanto por tasas de regalías que ya no se merecían. También fue Sean quien decidió que los costes de grabación de todos los nuevos grupos se imputarían a futuras regalías en lugar de ser absorbidos por el sello, y que toda la grabación se haría en estudios propiedad de Tiverton y se facturaría al precio actual. Y fue Sean quien había persuadido a Bright’s Chewing Gum años antes para que financiara los gastos de gira de un par de artistas de Aleph. Ahora los patrocinios corporativos eran la norma. Esos planes no solo eran ajenos a la forma de pensar de Derek, sino que eran contrarios a ella. Sin embargo, gran parte de las ganancias de Aleph dependían de ellos.

Aunque Norman estaba convencido de que el talento de Sean se había hecho más necesario que el de Derek, reconoció que Sean necesitaba pulirse un poco más antes de ponerse en la piel de Derek. Por eso a Sean se le asignaban de vez en cuando tareas fuera de su rutina. Por eso, este lunes por la noche de finales de invierno, por ejemplo, a Sean lo trasladaban en un tranvía urbano a un club en un depósito de camiones reconvertido en las afueras de las praderas de Nueva Jersey. Estaba tocando una banda de Wolverhampton, Inglaterra, que se hacía llamar The Skivvies, y Sean, junto con Jimmy Leung, un socio desde hace mucho tiempo del mejor cazatalentos de Derek y Aleph, iban a echar un vistazo al grupo.

Un pez fuera del agua

Los dos ejecutivos se bajaron del coche y se adentraron en la cavernosa penumbra de la discoteca. Para Jimmy, los alrededores le resultaban tan familiares como las marismas cercanas lo eran para los gansos canadienses que hacían una pausa allí. Para Sean, sin embargo, la escena era opresiva. Figuras delgadas y sombrías que gritaban abusos saltaban de un lado a otro en el ensordecedor estruendo. Aun así, Sean sabía que no debía confiar en sus propios gustos musicales para decidir si fichaba un acto. Los Skivvies, calculó, podrían ayudar a Aleph a reposicionarse como vanguardista. Su temor era que la combinación de la grabación original del reparto de la serie de Sinatra y el nuevo interés de Derek por los cantautores con influencia del jazz como Norah Jones, además de algunos otros fichajes en este sentido, hubiera hecho que el sello pareciera poco acogedor para jóvenes y brillantes artistas.

«Tienen una energía asombrosa, Jimmy. Creo que debería firmarlos», gritó Sean entre sets.

«Si podemos conseguirlos baratos», advirtió Jimmy, con la esperanza de reducir el entusiasmo de Sean de una manera educada.

Un planificador confirmado

Desde que adquirió Aleph Records en 1995, Norman había intentado convertirlo en el tipo de negocio que no provocara ataques cardíacos a sus accionistas. Presionó a Derek para que reempaquetara las grabaciones del catálogo anterior de Aleph para que el sello dependiera menos de la destreza de Derek a la hora de detectar talentos. Su idea también era ofrecer las grabaciones reempaquetadas a uno de los grandes clubes de CD, que las promocionaría entre los televidentes nocturnos. Para aplacar a los analistas de valores a los que había prometido las proverbiales sinergias, vinculó las bonificaciones del departamento de desarrollo del talento a su éxito a la hora de persuadir a los artistas de Aleph para que grabaran material que Tiverton Publishing ya poseía.

Pero el mayor motivo de orgullo de Norman era el plan de sucesión que había establecido en Aleph, sus sellos hermanos y sus divisiones de publicación y nuevos medios. La mayoría de los empleados comprendieron rápidamente la necesidad de un plan de este tipo, incluso del tipo estándar que Kindred Consulting había recomendado y que Norman, con algunas modificaciones, había aprobado. Pero el patriarcal Derek Solomon era quisquilloso con cualquier cosa que pudiera retrasar la respuesta de Aleph a las preferencias siempre cambiantes del mercado o poner en tela de juicio su carácter indispensable. Por desgracia para Derek, los analistas también querían ver un plan y, como propietario de un gran tramo de acciones de Tiverton, se vio obligado a concluir que sería absurdo negarles uno. Así que aceptó la selección de sucesores para cada uno de los ocho primeros puestos de Aleph.

Tras recibir evaluaciones de 360 grados, los ocho asistían a un programa de formación ejecutiva en alguna de las principales escuelas de negocios durante dos semanas cada año. A todos se les asignaría un entrenador y un mentor de un departamento diferente durante un año, durante el cual se espera que cada uno lleve a cabo un proyecto. Todos pasarían otras dos semanas observando cómo sus superiores inmediatos hacían su trabajo. Y se espera que todos dediquen al menos un 10% de su tiempo durante seis meses a algún tipo de grupo de trabajo que incluyera a personas de al menos dos de las filiales de Tiverton.

Si Norman no hubiera sido planificador por naturaleza, una amarga experiencia le habría enseñado a serlo. Norman se había prometido a sí mismo que ningún directivo de Tiverton estaría tan poco preparado para su próximo trabajo como lo había estado 18 años antes tras la repentina muerte de Sir Ranulph Goings, el presidente de Tiverton y un ineficaz caballero de la vieja escuela. Sean, por ejemplo, se incorporó al departamento de finanzas de Tiverton nada más salir de Wharton. Pero precisamente porque lo había hecho tan bien, Norman decidió trasladarlo a Aleph para adquirir la experiencia operativa y el conocimiento creativo que incluso una empresa tan grande y sólida como Tiverton necesitaba en la cima.

La cadena se rompe

La oficina de Derek Solomon ocupaba la esquina noroeste del décimo piso del edificio Tiverton. El espacio era tan grande que, por lo general, un visitante tardaba unos momentos en ver el Steinway Grand blanco que ocupaba una esquina. Derek, por otro lado, era difícil de pasar por alto. Tenía un vigoroso metro y 1 pulgada, vestía camisas abiertas, un bronceado perpetuo y una sonrisa brillante, y hablaba en un barítono imponente. Su paté brillante y su flequillo de pelo gris eran las únicas pruebas de su verdadera edad.

Era la mañana siguiente a la excursión de Jimmy a los pantanos de Nueva Jersey. Entró en la soleada oficina de Derek.

«¿Cómo le fue?» preguntó Derek, que tenía en gran estima el oído de Jimmy, pero poco frecuente éxito al leer sus pensamientos.

«Casi tan bien como se esperaba, teniendo en cuenta el talento y la empresa», se encogió de hombros Jimmy.

«Sí, los Skivvies y Sean forman una pareja bastante loca», coincidió Derek.

«Tal vez sí, pero quiere firmarlos», dijo Jimmy. «¿Recibió el DVD que dejé?»

«Es espantoso», dijo Derek. «La escena de Wolverhampton es solo una recauchutada del Londres de los ochenta», se quejó. «Me gusta tratar a nuestras bandas como a una familia, pero nunca dejaría que esos vándalos entraran por la puerta de mi casa de Palm Desert. Las alfombras pastel no podían soportarlo. ¿Qué ve Sean en ellas?»

«Quiere cambiar la posición de la etiqueta. Cree que ya no está a la moda», dijo Jimmy.

«Agradezco el cumplido», dijo Derek con ironía. «El rock and roll nos ha hecho bien, pero los tiempos cambian. A menos que empecemos a vender a un grupo demográfico mayor, el tipo de personas que no saben cómo descargar música gratis, estamos tostados. Tengo gente en la que confío en el desarrollo del talento, el marketing, la promoción y la publicidad. Pero que Dios ayude a Aleph si alguno de ustedes se va. Con el apoyo de Norman, Sean llenará las filas de trajes».

Jimmy tomó la franqueza de Derek como una invitación. «En lugar de saltar a través de todos estos aros de entrenamiento, deberían estar viendo qué usted sí», dijo. «Pero el mensaje es tan fuerte de que Sean es el chico nuevo. Así que, todo el mundo está ocupado pensando qué_él_ quiere».

«Me culpo hasta cierto punto», confesó Derek. «La verdad es que no puede discutir lo que pidieron Norman y los inversores. No se lo diga a nadie, pero puede que no viva para siempre. Y mi oído no es lo que era antes. Pero, maldita sea, el talento ejecutivo es tan singular como el talento musical: viene en todas las formas y tamaños. No puede simplemente escribir una definición de trabajo y luego preparar a alguien para ello. Es posible convertir a un músico en contador. Pero cuando lo hace al revés, ¿qué se lleva a cambio? ‘Esos Sinatras que cantan’».

El talento ejecutivo es tan singular como el talento musical: viene en todas las formas y tamaños. No puede simplemente escribir una definición de trabajo y luego preparar a alguien para ello.

En ese momento, sonó el altavoz de Derek. Su asistente anunció: «Sean está aquí para verlo. ¿Debo enviarlo?»

«Hasta luego», le dijo Jimmy a Derek, pasando junto a Sean al salir.

«He oído que tuvo una aventura anoche», dijo Derek.

«La verdad es que no», respondió Sean, tras acomodarse en uno de los elegantes sillones Art Deco de la oficina. «Es el tipo de cosas que debería haber hecho mucho más». Volvió la mirada hacia la ventana. «Derek, creo que sabe lo mucho que lo respeto y lo agradecido que le estoy por toda la ayuda que me ha brindado. Pero he decidido que es hora de seguir adelante».

Derek miró a Sean con asombro. «Eso no tiene sentido. ¿Adónde va? ¿Sony? ¿MAC? Quienquiera que sea, deben haberle hecho una oferta increíble».

«Yosemite Capital me pidió que me uniera como uno de los cinco directores», respondió Sean. «Podré usar lo que me enseñó para elegir propiedades de entretenimiento en las que invertir y asegurarme de que la empresa no lo arruine después de hacer esas elecciones. Pero mis socios son todos originarios de finanzas, así que probablemente sea una mejor opción».

«Sean, estoy estupefacto», dijo Derek. «Prácticamente ha estado dirigiendo Aleph, y todos pensamos que algún día se apoderaría de Tiverton. Norman tiene una opinión muy buena de usted».

«Quizás sí. Pero Aleph es su bebé, siempre lo fue, siempre lo será».

«¿Pero seguro que Norman le crearía un puesto de personal en Tiverton?» Derek se ofreció.

«He pensado en volver a la sede», confiesa Sean, «pero sabía que Norman quería que demostrara mi valía al frente de Aleph antes de hacerlo. Y si alguna vez se retiraba y, al final, fui yo quien se subió a su silla, me imaginé que algunos de nuestros artistas empezarían a irse en cuanto yo tomara el relevo. Después de todo, son sus relaciones. Nunca he tenido mucho contacto con ellos, así que solo me conocen como el tipo que les hizo la vida difícil. También podría decirle que algunos de los otros que vinieron a Aleph desde Tiverton también se preguntan qué tan bien caben aquí. Varios de ellos —Alex, Sam, Ian y Wendy— han pedido unirse a mí como asociados».

Derek abrió su humidor y le ofreció a Sean una Habana. «Ha diezmado el plan de sucesión de Norman. Enhorabuena». Bajó la voz. «Por supuesto, es un golpe». Se iluminó. «Pero pasa todo el tiempo en este negocio. Sabemos cómo arreglárnoslas, se lo aseguro».

¿El hombre o el plan?

Las revistas comerciales y de negocios de esa semana publicaron por todas partes la historia de la huelga. Todo el mundo veía a Sean como el puente entre el estilo empresarial de Derek y la inclinación de Norman por la previsibilidad. Con la partida de Sean y sus asociados, el futuro liderazgo no solo de Aleph sino también de Tiverton estaba ahora en duda.

Norman pensó que no tenía más remedio que presentar el tema en la reunión de la junta del mes siguiente. Dos de los nueve miembros de la junta eran emprendedores que habían vendido sus negocios a Tiverton. Tres —Denny Persall, un ejecutivo de radio de Atlanta; Serge Malevic, un banquero comercial londinense; y Bob Sundquist, un agente de talentos de Hollywood— provenían de compañías que hacían negocios con Tiverton. Los tres directores independientes eran los directores ejecutivos de una empresa de agua francesa, una petrolera holandesa y una cadena de supermercados del Reino Unido.

«Todos sabemos que el precio de las acciones de Tiverton se ha visto afectado desde que las deserciones se hicieron públicas», comenzó Norman. «Pero quiero asegurarle que tenemos grandes reservas y, de ellas, habrá sustitutos para los cinco, incluido Sean Kinnane, antes del otoño».

«He oído que ese tío, Nick Gemelli, de Warner, está en juego», dijo Bob Sundquist. «Estaría genial. Hay otras personas por ahí a las que querríamos recoger. No debería ser difícil localizarlos».

«No lo sé», dijo Serge Malevic, que tenía experiencia en problemas de rotación en su propio sector. «¿Qué garantías tenemos de que, quienquiera que elijamos, la situación no se repetirá? Creo que sabemos que Sean no se fue porque lo cazaron furtivamente. Quizás no era la persona perfecta para suceder a Derek. Pero Derek no puede ser el único en Aleph con un don para enamorar a artistas escénicos. He visto gente como Derek, en mi propio negocio. Es un acumulador de relaciones clave. Lo necesitamos, pero también necesitamos que lo deje ir un poco».

Dirk van Houten, uno de los directores independientes, intervino. «Hay muchas similitudes entre el negocio petrolero y el negocio del entretenimiento». Dirk a veces parecía ansioso por justificar su presencia en el consejo de administración de una empresa de medios. «Perforamos en busca de petróleo. Tiverton busca talento. Por supuesto, ganamos algo de dinero con la refinación y la venta minorista, pero nos gusta tener el control de nuestro propio suministro de petróleo. A medida que los artistas se hacen populares, creo que hacen exigencias irrazonables. Es mejor firmarles un contrato largo, como hicimos con el gobierno indonesio, y darles motivos distintos al dinero para que se queden con usted».

«Eso suena como un respaldo rotundo al enfoque de Derek. Pero no estará aquí para siempre», añadió Denny Persall.

«Mire, nadie puede oponerse seriamente a la implementación de un plan de sucesión sólido, especialmente cuando una empresa tiene tantos negocios como Tiverton y la industria de la música cambia con tanta frecuencia como lo hace», dijo David Newsom, otro director independiente. «El punto es que el plan de Norman no parece funcionar. Francamente, cuando lo apoyamos, supuse que Derek ya se habría ido. En cambio, Sean y otras cuatro personas —el futuro de Aleph— sí».

Todos miraron a Norman. Era inusual que un miembro de la junta impugnara tan directamente un programa favorito suyo.

Hubo una pausa larga. Norman respondió: «Estoy de acuerdo con David. Si hubiera sido el plan correcto, no estaríamos discutiendo esto. Es tentador, lo sé, llamar ingrato a Sean y dejarlo así. Pero lo conozco demasiado bien como para creerlo. A menudo, las personas más cualificadas también son las más impacientes. Pensaba que cuanto mayor fuera el premio final, más estaría dispuesto a esperar. Me equivoqué. Ahora vamos a ponernos manos a la obra y volver a examinar todos los aspectos del plan: la formación, los incentivos, las cualificaciones, el tiempo. Espero poder mantener su confianza hasta que lo hagamos bien».

¿Qué tipo de plan de sucesión debe adoptar la junta?

Francis N. Bonsignore es el vicepresidente sénior de recursos ejecutivos y desarrollo de Marsh & McLennan, una firma global de servicios profesionales con sede en Nueva York.

La fuente fundamental de la crisis de sucesión de Aleph no es el plan de sucesión. Se debe a la triste experiencia de Norman Windom 18 años antes y a la insistencia de los analistas de valores en algún tipo de plan formal. Norman y el consejo de administración desarrollaron un plan de sucesión cuando primero deberían haber desarrollado un plan de negocios que reflejara la figura de Aleph en el futuro de Tiverton Media.

Norman admite que no conoce el negocio de la música pop, pero cree que conoce el talento directivo. Sin embargo, trasladó a Sean Kinnane de un puesto financiero, que era muy compatible con su preparación académica y su perspectiva profesional, a un puesto que le obligaba a trabajar detrás del fundador y CEO de Aleph, de 68 años, para poder adquirir experiencia operativa y conocimientos creativos, atributos bastante dispares.

Si Norman ve a Sean como alguien que puede sacar provecho de propiedades inactivas, ¿por qué invierte dinero en una nueva producción y en la búsqueda de talentos? ¿Es probable que esas incursiones demuestren su valía? Como reconoce Norman, los suplentes pueden ayudarlo a superar la actuación de la noche, pero los cabezas de cartel hacen carreras largas y exitosas.

Derek Solomon nos cuenta que confía en sus habilidades de desarrollo de talentos, marketing, promoción y publicidad. Sean y los demás sucesores identificados no han demostrado mucho talento en estas áreas, pero parece que nadie les ha dicho lo que se espera de ellos. En cambio, ocho personas vieron sus nombres en las casillas del documento de sucesión y recibieron recetas genéricas para su «desarrollo».

Y aunque les hubieran dicho qué esperar, ¿de quién habrían aprendido Sean y los demás? Norman viene de una parte diferente de la empresa y Derek es el CEO de Aleph porque es emprendedor, no gerente. Asignar a Sean tareas fuera de su rutina en lugar de abordar problemas empresariales reales no es realmente una alternativa, ya que ofrece pocas oportunidades de crecimiento profesional en línea con las necesidades de la empresa.

Norman y la junta parecen tan obsesionados con la elegancia y la integridad de su plan de sucesión que se han vuelto miopes con respecto a sus limitaciones. Incluso si el plan reflejara juicios cuidadosamente meditados, su éxito no está garantizado. Los acontecimientos externos e internos, el comportamiento grupal y las motivaciones personales son posibles obstáculos. Una buena planificación ayuda a mitigar esos riesgos, pero no puede superarlos. Parece que los miembros del consejo de administración han olvidado qué tan bien responde Aleph al entorno del mercado, gana dinero y se asegura su papel como una valiosa sociedad en cartera, que en cambio se centran en el propio plan y en su arquitecto, Norman.

El plan puede ser elegante, pero es independiente de cómo funcionan realmente las cosas. Por ejemplo, Norman, Derek y Sean son cualquier cosa menos talentos directivos similares. Las raíces de Norman están en la música clásica y la edición. Derek es un mánager de artistas práctico, a menudo en solitario. Y Sean es un organizador formado en Wharton. El plan de sucesión de Norman no tiene en cuenta la naturaleza idiosincrásica de estos titulares. Planes como el de Tiverton pueden tener éxito, pero el negocio muere de todos modos.

Si el plan de negocios de Aleph es adquirir nuevos talentos y, al mismo tiempo, maximizar la rentabilidad de las propiedades existentes, ¿cómo lo promueve el plan de sucesión? Puede que tenga las características del desarrollo de la gestión, pero carece del contexto empresarial y de la aceptación de los participantes.

En lugar de obsesionarse con el motivo del fracaso del plan, Norman y la junta deberían concentrarse en lo que tiene que suceder en el negocio en general. Mi consejo es que examine las fortalezas y vulnerabilidades competitivas de Aleph, así como las cualidades profesionales y directivas que pueden afectar al éxito en un entorno cambiante que exige instintos artísticos, habilidades de relación y capacidades de gestión empresarial. El punto fuerte de Derek ha sido comercializar iniciativas vinculadas a nuevos talentos. El nuevo plan debería compensar las vulnerabilidades de Aleph en este ámbito una vez que Derek se vaya y hacer que el éxito de los candidatos sea la base de los ascensos y las recompensas.

En lugar de centrarse en por qué el plan fracasó, la junta debería concentrarse en lo que tiene que suceder en el negocio en general.

Michelle L. Buck ( m-buck@kellogg.northwestern.edu) es director académico de educación ejecutiva y profesor clínico asociado de gestión y organizaciones en la Kellogg School of Management de Northwestern en Evanston, Illinois.

Norman envía un mensaje importante al pedir que se reexamine exhaustivamente el plan de sucesión. Como patrocinador del plan actual, podría haber reafirmado fácilmente su compromiso con él y haber explicado la reciente partida de Sean y sus asociados como un hecho excepcional. Al reconocer el fracaso del plan, Norman no solo invita a la junta a adoptar un sistema más eficaz, sino que constituye un modelo para aprender de los errores.

El rediseño del plan de sucesión de Aleph tiene que empezar con la recopilación de datos. El hecho de que la partida de Sean «sorprendiera» a Derek, sin mencionar a Norman y la junta directiva, indica que todos necesitan saber más sobre las motivaciones de Sean y los otros cuatro desertores y cuál ha sido realmente su experiencia con la empresa. Entender por qué pensaban que encajarían mejor en otra organización podría arrojar luz sobre cómo reducir la brecha entre las intenciones del plan de sucesión y su implementación.

Parece que el plan de Aleph abordaba el desarrollo de los futuros líderes, pero prestó poca atención a su selección y retención. ¿Fue Sean realmente la persona adecuada para suceder a Derek? ¿Y qué habría sido necesario para quedarse con Sean y así proteger la inversión de Tiverton en él?

Es más, a menos que Norman y la junta reflexionen seriamente sobre la dirección estratégica de Aleph, hay pocas posibilidades de que la planificación de selección, desarrollo y retención, por muy bien concebida que esté, se alinee alguna vez con ella. Antes de siquiera considerar enviar a Sean a Aleph, Norman debería haberse preguntado, por ejemplo, si Aleph querría hacer hincapié en sus activos actuales o, en cambio, adquirir nuevos talentos que representaran una ruptura decidida. Las respuestas a esas preguntas habrían ayudado a determinar las cualidades de liderazgo que Aleph necesitará en el futuro. Derek y Jimmy Leung parecían dudar de la idoneidad de Sean para el primer puesto, pero otros pensaban que el éxito continuo de Aleph dependía del talento particular de Sean.

Aunque el plan de sucesión de Aleph se diseñó para incluir tareas de seguimiento, entrenamiento y tutoría, responsabilidades de proyectos y otros programas de desarrollo, es evidente que Sean no tuvo la exposición a los artistas que necesitaría alguien en el trabajo de Derek. Cualquier buen plan de sucesión tiene que abarcar no solo a las personas que se están preparando para la sucesión, sino también a las que sustituirían. En el caso de Aleph, eso significaría garantizar que los líderes actuales sean generosos con las oportunidades y los consejos y estén dispuestos a ir soltando las riendas poco a poco. El comentario de Sean de que las relaciones de Derek con los artistas eran precisamente eso —las relaciones de Derek— indica que preparar a los candidatos para puestos de liderazgo es solo la mitad de la ecuación.

Cualquier buen plan de sucesión tiene que abarcar no solo a las personas que se están preparando para la sucesión, sino también a las que sustituirían.

Si Aleph espera retener a los posibles sucesores, tiene que evaluar con más cuidado si estos candidatos perciben que el ascenso y el éxito son realmente alcanzables y vale la pena esperar. Aunque la mayoría de la gente en Aleph veía a Sean como el heredero aparente, Sean sabía que no había forjado las relaciones con los artistas que necesitaría para hacer el trabajo de Derek. Si no cree que es apto para ser CEO, su desempeño se verá afectado cuando lo convierta. Por eso la alta dirección debe saber si un candidato en concreto cree que se ha elegido el puesto adecuado para él y que se le han dado las oportunidades necesarias para aprender y demostrar sus capacidades. Nadie en Aleph supo nada de Sean sobre estos temas hasta que ocupó un puesto en otra empresa. Es poco probable que los candidatos a los puestos más altos expresen esas opiniones. Sus empleadores deben solicitarlos activamente.

Antes de que Norman y el consejo vuelvan a examinar las competencias y cualificaciones exigidas a los altos ejecutivos de Aleph, deben asegurarse de saber cuál será la estrategia de Aleph. De lo contrario, se arriesgan a elegir un sucesor cuyos talentos e intereses divergentes lo lleven en una dirección diferente. Con una estrategia establecida, la alta dirección puede preocuparse por las clásicas cuestiones de sucesión, como la selección, el desarrollo y la retención.

Jonathan Younger ( Jonathan.Younger@nationalcity.com) dirige el desarrollo del liderazgo en National City Corporation, un holding financiero de Cleveland.

A primera vista, parece que Norman simplemente apostó por el caballo equivocado. Pero la verdad es que el salto de Sean a Yosemite Capital es el resultado inevitable de un sistema de planificación de sucesiones equivocado.

La sucesión de los ejecutivos puede ser un proceso muy personal, especialmente para los fundadores de empresas, como Derek. Los ejecutivos deben tener una enorme confianza en los sucesores que elijan y en un plan convincente para su propio futuro fuera de la organización. Las empresas que mejor gestionan la sucesión reúnen un grupo sólido de futuros líderes comprobados, establecen expectativas claras y transmiten la importancia de tener un plan. Aun así, el caso especial de la sucesión de fundadores plantea su propia dinámica, y casi siempre requiere mucho tiempo y esfuerzo por parte del consejo de administración y del CEO.

Tiverton y Aleph, por el contrario, ofrecen una lección práctica sobre cómo no gestionar la sucesión en general y la sucesión de los fundadores en particular. El consejo adoptó un plan principalmente para tranquilizar a los analistas, no para satisfacer las necesidades de la empresa. Los miembros del consejo instalaron un proceso listo para usar, no uno adaptado a los rasgos culturales y las necesidades estratégicas de la empresa, y lo hicieron, al parecer, sin la participación activa del equipo ejecutivo. En lugar de poner a prueba a los candidatos asignándoles puestos de gran responsabilidad, hicieron que las herramientas de apoyo, como los comentarios de 360 grados, la formación ejecutiva y los proyectos especiales, fueran los eventos principales. Se centraron en las funciones de la división de operaciones en lugar de abordar las necesidades de sucesión en todos los niveles jerárquicos. Peor aún, supusieron que los directores de operaciones estaban dispuestos y eran capaces de preparar a los sucesores que la sede había designado. Por último, ignoraron los verdaderos talentos e intereses profesionales de las personas que se estaban desarrollando.

Obviamente, Sean aportó una enorme habilidad innovadora y disciplina financiera a Aleph, pero no era «creativo» y lo sabía. También sabía que Derek Solomon era un «devorador de herederos» que se resistiría a entregar las riendas, especialmente al tío de Norman. No es sorprendente que Sean tuviera serias dudas sobre sus posibilidades de suceder a Derek y, por lo tanto, de reemplazar eventualmente a Norman.

Entonces, ¿qué debe hacer la junta directiva de Tiverton? Está claro que la respuesta no es llamar a los cazatalentos. Animo a los miembros de la junta a que desechen el actual proceso de sucesión y se basen en los fundamentos. Eso significa empezar por Tiverton, no por las divisiones, porque el final del juego es reemplazar a Norman, que tiene 62 años. La junta debe ser mucho más práctica, tanto a la hora de investigar a los candidatos como a desarrollar un plan y un calendario. En cuanto a Norman, tiene que empezar a trabajar más estrechamente con todos sus altos funcionarios para determinar los plazos de sucesión, identificar las habilidades que se exigen a los sucesores, crear su lista de candidatos internos y externos y crear las experiencias que pondrán a prueba y desarrollarán de manera eficaz a la próxima generación de líderes de Tiverton. Todo esto tardará algún tiempo en lograrse. Pero la alternativa es otro comienzo en falso, que la empresa no puede permitirse.

Una buena gestión de la sucesión crea una larga «pasarela de talentos», que se extiende a lo más profundo de la organización. Es posible que Tiverton haya perdido una docena de futuros directores ejecutivos corporativos y de divisiones, además de Sean, y no lo sabía. En National City Corporation, nos esforzamos para desarrollar un plan de sucesión anual de «tres partes» para los 300 puestos más importantes. Lo hacemos porque las personas se van o se quedan del banquillo y porque un proceso exhaustivo de revisión y planificación revela brechas críticas en nuestra base de talentos.

Una buena gestión de la sucesión crea una larga «pasarela de talentos», que se extiende a lo más profundo de la organización. Puede que Tiverton haya perdido una docena de futuros directores ejecutivos y no lo supiera.

Si Norman no quiere que su sucesor herede los mismos problemas que hace 18 años, más vale que él y su junta directiva se pongan manos a la obra.

Thomas Leppert ( tleppert@tcco.com) es el presidente y director ejecutivo de Turner Corporation, con sede en Dallas, la mayor constructora comercial de los Estados Unidos.

Norman Windom se merece una enhorabuena por llevar la planificación de la sucesión más allá que la mayoría de los sillones. Sin embargo, al no decidir si el CEO de Aleph, Derek Solomon, debería ser el modelo para su sucesor, los líderes de Tiverton han adoptado un plan unidimensional. Tienen que preguntarse si el modelo de negocio de Aleph debe seguir basándose en la relación íntima de su máximo ejecutivo con los artistas o si ha llegado el momento de cambiar a un modelo basado en aprovechar todo el potencial financiero de los activos existentes. Una elección clara entre una u otra habría dictado las necesidades de sucesión de Aleph y habría establecido una probabilidad de éxito mucho mayor.

Si se tomara la decisión de mantener el status quo, quizás Jimmy Leung, el mejor cazatalentos de Aleph, sería la mejor opción para el puesto. Norman también podría haberle dicho a Derek: «Permítame tener a una de las personas que usted cree que es fuerte. Lo expondré a otras partes de la empresa o ampliaré sus habilidades de gestión de otras maneras y, luego, se lo devolveré».

Si, por otro lado, se hubiera tomado la decisión clara de pasar a un nuevo modelo de negocio, Sean podría haber sido la elección correcta. Pero eso habría requerido desarrollar una estrategia de salida muy específica para Derek. Como esto nunca se hizo, las posibilidades de éxito para Sean o para cualquier persona con una formación y habilidades diferentes a las de Derek iban a ser limitadas. Sin una dirección cuidadosamente definida para Aleph ni una idea de cómo cambiaría el papel de Derek y cuándo dejaría Aleph, Norman no estaba en condiciones de evaluar si Sean era la persona adecuada para reemplazar a Derek.

En general, es más fácil quedarse con lo que funciona que probar algo nuevo. Pero es posible que alguien parecido a Derek, a pesar de todo su éxito, no sea la persona adecuada para llevar a Aleph al siguiente nivel. Es posible que un negocio basado en relaciones cercanas no crezca nunca más allá de cierto punto. Para elaborar el plan de sucesión correcto, Norman y la junta tuvieron que tener en cuenta esos peligros. A Norman le resultó difícil penetrar la cultura de Aleph y Sean quedó aislado allí. Si Aleph siguiera así, cualquier otro candidato que sucediera a Derek tendría las mismas dificultades.

Aunque Norman afirma que está dispuesto a replantearse la planificación de la sucesión de Tiverton, hay indicios de que el nuevo plan repetirá los errores del anterior. En la reunión de la junta, es evidente que Norman todavía piensa en los candidatos ejecutivos como suplentes y le dice a la junta que tiene una lista larga de ellos. Pero no habría bastado con que la suplente para un papel hubiera memorizado sus líneas y hubiera entendido su parte. También tendría que tener las cualidades y habilidades personales adecuadas. Tanto para los actores como para los ejecutivos, dominar un papel implica más que simplemente estudiarlo.

Tanto para los actores como para los ejecutivos, dominar un papel implica más que simplemente estudiarlo.

Bob Sundquist, miembro de la junta, sugiere frívolamente que hay muchos candidatos externos. Sin embargo, tener que ponerse en contacto con personas ajenas a la empresa suele ser una admisión de fracaso. Los candidatos internos conocen el negocio, las personalidades involucradas y, lo que es más importante, la cultura de la empresa.

Por último, si Norman decide que Aleph debe seguir el patrón que Derek ha marcado, Derek debería participar en el proceso de desarrollo de su sucesor. Cualquier persona como Derek que tenga problemas para aceptar la idea de la jubilación tiene más probabilidades de marcharse voluntariamente y según lo previsto si tiene algo que decir en la elección de su sustituto. Y un candidato que haya aprobado corre un riesgo mucho menor de ser expulsado.