A los innovadores de éxito no les importa innovar

Los innovadores de éxito se preocupan por resolver problemas interesantes e importantes; la innovación no es más que un subproducto. Si esta distinción parece partirse los pelos, no lo es. Los dos enfoques crean realidades muy diferentes.

Centrarse en la innovación —como un objetivo que vale la pena en sí mismo— tiende a nacer de motivos egocéntricos: Tenemos que protegernos de las fuerzas competitivas. Tenemos que asegurarnos de tener un motor de crecimiento. Tenemos que mantenernos al día con otras empresas. Para hacer todas estas cosas, necesitamos innovar. Suele ser una perspectiva de la CYA que viene de una suite ejecutiva que busca proteger su territorio. No es intrínsecamente malo. Es que este enfoque tiende a crear una cultura en la que los clientes están al margen, no en el centro del diálogo.

Por el contrario, centrarse en resolver problemas interesantes e importantes tiende a nacer de motivos centrados en el cliente: ¿Qué pasa con este grupo de clientes? ¿Dónde están extasiados? ¿Dónde están molestos? ¿Dónde se sienten bien? ¿Dónde le duele? ¿Cómo podemos servirles mejor? Este tipo de preguntas ponen los problemas de los clientes en primer plano y crean una cultura en la que eso es lo que se espera. Y dado que la gente quiere resolver los problemas de forma natural, apuesta por la innovación.

Para ilustrarlo, pensemos en el fabricante de pinturas Sherwin-Williams, una empresa que lleva mucho tiempo obsesionada con resolver los problemas de los contratistas de pintura.

Hace veinticinco años, mientras investigaba sobre los clientes, Sherwin-Williams descubrió una información importante: los contratistas tienden a tomar decisiones de compra de pintura basándose más en la proximidad del lugar de trabajo que en la marca de la pintura. Para ellos, el tiempo es dinero. Esto llevó a la hipótesis de que saturar un mercado con tiendas para garantizar que hay una tienda cerca de cualquier lugar de trabajo generará un crecimiento desmesurado de la cuota de mercado. Era una idea nueva e innovadora en un mundo anterior a Starbucks en cada esquina. Sherwin-Williams puso a prueba la hipótesis en cuatro mercados y funcionó. Pero a medida que intentaban extenderlo a más mercados, los competidores se dieron cuenta rápidamente. De repente, se convirtió en una carrera por el sector inmobiliario y se perdió una ventaja competitiva.

Avance rápido 20 años. Durante la recesión de 2009, los competidores de Sherwin-Williams empezaron a cerrar tiendas para reducir costes. A pesar del fuerte rechazo de los accionistas, Sherwin-Williams hizo lo contrario y abrió entre 60 y 100 tiendas al año durante la recesión. Era una apuesta arriesgada, pero no querían perder la oportunidad de estar cerca de los clientes cuando el mercado se recuperara inevitablemente. Cuando se recuperó, el crecimiento de los ingresos superó con creces al de la competencia. El precio de las acciones de Sherwin-Williams se ha cuadruplicado en los últimos cinco años.

Entonces, ¿cuál es la comida para llevar? La saturación del mercado fue una importante innovación en la distribución, pero no fue lo que impulsó el éxito de Sherwin-Williams. El éxito proviene de centrarse incansablemente en resolver los problemas de los contratistas. Ese enfoque generó la innovación inicial, pero lo que es más importante, generó la convicción de seguir con la innovación cuando las cosas se pusieron difíciles.

Cuando le pregunté a Bob Wells, el vicepresidente sénior de Sherwin Williams que había compartido esta historia conmigo, qué pensaba que había impulsado el éxito de la empresa a lo largo de los años, la palabra «innovación» nunca apareció. Pero la palabra «cliente» sí, y mucho.

«Siempre hemos visto los negocios más como las citas que como la guerra», señaló Wells. «Es un tema que recorre nuestros 140 años de historia empresarial. En la guerra, se centra en ganar a la competencia. En las citas, se centra en fortalecer una relación. Esa diferencia de perspectiva tiene un millón de efectos en cadena en la forma en que se toman las decisiones».

El comentario de Wells apunta a una verdad que tan a menudo se pasa por alto en el clima actual de «introduzcamos un poco de innovación aquí rápidamente». La innovación exitosa es una mentalidad antes que un proceso o un resultado. Se caracteriza por la tenaz determinación de ver el mundo a través de los ojos de sus clientes. Esa mentalidad impulsa todos los pequeños detalles y las decisiones que no se pueden captar en un proceso.

Entonces, ¿cómo puede fomentar esta mentalidad si no está ya presente en su organización? La respuesta simple es que simplemente empiece a hacerlo, aunque sea el único. Olvídese de la idea de que la innovación es un proceso creativo altivo reservado para una clase determinada de personas. Recuerde que la mayoría de las grandes innovaciones las ha desarrollado gente normal inspirada por un problema.

Salga del edificio y hable con sus clientes. Escuche sus desafíos. Proponga ideas descabelladas al final de los sobres sobre cómo puede ayudarlos. Siéntase cómodo con la idea de tirar el 99% de esos sobres a la basura. Cuando pierda la motivación, vuelva a la declaración del problema. No se desvíe nunca de la declaración del problema. Deje que lo inspire. Deje que lo guíe. Además, tenga en cuenta que los planteamientos de los problemas cambian y se mueven. Tampoco se aleje demasiado de sus clientes.

En poco tiempo, encarnará una mentalidad centrada en el cliente y en los problemas. Inspirará a otros a empezar a encarnarlo también. Esa es la única manera en que la innovación se produce realmente. Antes de todos los procesos sofisticados, siempre hay unas cuantas personas con un fuego en la barriga puestas ahí por un problema que no pueden evitar resolver.