Refuerce sus músculos de pensamiento estratégico

¿Le han dicho que tiene que ser más estratégico? Ya sea mediante comentarios de 360 grados o después de un intento de ascenso fallido, que le digan que no es lo suficientemente estratégico duele. Lo peor es cuando trata de aclarar qué aspecto tendría «más estratégico» y recibe pocas sugerencias tangibles.

Ser más estratégico no significa tomar decisiones que afecten a toda la organización ni asignar el escaso presupuesto. Solo requiere que ponga la decisión más pequeña en el contexto de los objetivos más amplios de la organización. Fomentar una relación, por ejemplo, una que pueda proporcionar una visión única de un proveedor, un cliente o un competidor, es muy estratégico. Todo el mundo tiene la oportunidad de pensar de forma más estratégica.

Si no lo ven como un pensador estratégico suficiente, supongo que es porque está muy ocupado. ¿Qué porcentaje de su semana laboral lo dedica a reuniones? Cuánto tiempo sobra es una carrera alocada para responder a correos electrónicos, hacer llamadas de teléfono y hacer algo trabajo real? ¿Queda algo? Con el pretexto de la productividad, probablemente haya agotado el tiempo para pensar. El resultado son decisiones que se basan más en reflejo que en reflexión. El riesgo de las decisiones reflexivas e precipitadas es que suelen basarse en lo que ha funcionado antes. Estaría bien si nuestro mundo fuera estático, pero no lo es. Su sector, sus competidores y sus clientes están cambiando a un ritmo sin precedentes. Hacer lo que siempre ha hecho puede ser igual de arriesgado (o más arriesgado) como probar un enfoque nuevo y no comprobado.

En este contexto, es de vital importancia tómese un tiempo para reflexionar antes de tomar decisiones. ¿Qué implica? ¿Quién está implicado? ¿Qué está en juego? ¿Cuáles son las oportunidades y los riesgos? Lo que al principio parece una oportunidad puede revelar un riesgo significativo y lo que al principio parecía arriesgado puede revelar una oportunidad significativa.

Su otra respuesta a su vida apresurada podría ser hacer una lista de cosas por lograr, agachar la cabeza y hacer las cosas. Pero centrarse demasiado restringe sus posibilidades de ser estratégico. Personas estratégicas crear conexiones entre las ideas, los planes y las personas que otros no ven.

Un alto ejecutivo bancario estaba buscando un nuevo proveedor de TI para sus operaciones en el Caribe cuando se enteró de que otro departamento estaba trabajando en nuevos estándares de servicio al cliente. Su reacción por defecto era simplemente continuar. Pero habría sido una oportunidad perdida de unir los requisitos del sistema con los nuevos estándares de servicio, lo que permitió unir mejores protocolos de interacción con los clientes con datos más eficientes y efectivos disponibles en tiempo real.

Y recuerde que las relaciones también son estratégicas. El ejecutivo pidió al nuevo proveedor de TI que le presentara a otros clientes que ya habían implementado sus nuevos sistemas. Tuvo la oportunidad de hacer preguntas sobre el proveedor y sobre cómo optimizar el contrato y la relación.

Las personas estratégicas ven el mundo como una red de ideas y personas interconectadas y encuentran oportunidades para promover sus intereses en esos puntos de conexión.

Pero una persona que refleja sobre situaciones y conecta ideas y la gente todavía tiene un problema: ¡no es posible hacerlo todo! Las posibilidades son ilimitadas; el tiempo, el dinero y los recursos no. Eso necesita la capacidad y la voluntad de tomar decisiones. En el famoso grupo renacentista investigación, no centrarse en unas cuantas estrategias clave contribuyó a la falta de ejecución de la estrategia.

Tomar decisiones, tanto sobre lo que hará como sobre lo que no, es una parte fundamental de la estrategia. Cerrar una puerta a favor de otra requiere el coraje de tomar medidas (de lo que más adelante se le podría culpar) y la confianza necesaria para abandonar una alternativa (lo que podría ser una oportunidad perdida). Es en el punto de elección donde finalmente se pone a prueba su habilidad de ser estratégico. No está exento de riesgos, pero el riesgo de no elegir, de repartir los recursos limitados entre demasiadas opciones es mayor.

Se le verá más estratégico si toma medidas y corrige el rumbo que si elige estancarse y no hacer nada o dejar de intentar hacerlo todo.

No necesita un título nuevo, más control o presupuestos más grandes para ser más estratégico; solo tiene que ser más deliberado en sus ideas y acciones. Al invertir tiempo y energía en reflexionar sobre las situaciones y decisiones a las que se enfrenta; al encontrar formas de conectar ideas y personas con las que nunca había vinculado antes; y al tener el coraje de tomar decisiones sobre lo que hará y lo que no, aumentará considerablemente su contribución estratégica. Pronto la gente lo mirará de otra manera, lo llamará más a menudo y tal vez incluso le dé el ascenso que tanto esperaba.