La estrategia en la era del capital superabundante

Durante la mayor parte de los últimos 50 años, los líderes empresariales vieron el capital financiero como su recurso más preciado. Se esforzaron para garantizar que cada centavo se destinara únicamente a financiar los proyectos más prometedores. A una generación de ejecutivos se le enseñó a aplicar tasas límite que reflejaban los altos costes de capital que prevalecieron durante la mayor parte de las décadas de 1980 y 1990. Y empresas como General Electric y Berkshire Hathaway fueron elogiadas por la disciplina con la que invirtieron.

Hoy en día, el capital financiero ya no es un recurso escaso, sino abundante y barato. El Macro Trends Group de Bain estima que el capital financiero mundial se ha más que triplicado en las últimas tres décadas y ahora representa aproximadamente 10 veces el PIB mundial. A medida que el capital se ha hecho más abundante, su precio se ha desplomado. Para muchas grandes empresas, el coste de los préstamos después de impuestos se acerca a la tasa de inflación, lo que significa que los costes reales de los préstamos se sitúan cerca de cero. Cualquier gran empresa razonablemente rentable puede obtener fácilmente el capital que necesita para comprar nuevos equipos, financiar el desarrollo de nuevos productos, entrar en nuevos mercados e incluso adquirir nuevos negocios. Sin duda, los equipos directivos todavía tienen que gestionar su dinero con cuidado; al fin y al cabo, el despilfarro es un despilfarro. Pero la hábil asignación del capital financiero ya no es una fuente de ventaja competitiva sostenida.

Los activos que escasean en la mayoría de las empresas son las habilidades y capacidades necesarias para traducir las buenas ideas de crecimiento en nuevos productos, servicios y negocios exitosos, y el enfoque tradicional de la inversión estratégica impulsado por la financiación no ha hecho más que agravar esta escasez. De hecho, el método estándar para priorizar las inversiones estratégicas se esfuerza por limitar el campo de posibles proyectos y alienta a las empresas a invertir en unas cuantas «apuestas seguras» que superen los altos tipos de interés. En un momento en que la mayoría de las empresas están desesperadas por crecer, este enfoque excluye innecesariamente demasiadas opciones. Y alienta a los ejecutivos a mantener su compromiso con las inversiones mucho después de que quede claro que no están dando sus frutos. Por último, deja a las empresas con montones de dinero que los ejecutivos no suelen encontrar mejor uso que volver a comprar acciones.

La estrategia en la nueva era de la superabundancia de capital exige un enfoque fundamentalmente diferente al de los modelos tradicionales, basados en la planificación a largo plazo y la mejora continua. Las empresas deben reducir los tipos límite y relajar las demás restricciones que reflejan una era pasada de escasez de capital. Deberían dejar de hacer unas cuantas grandes apuestas a lo largo de muchos años y empezar a hacer numerosas inversiones pequeñas y variadas, sabiendo que no todas van a dar resultado. Deben aprender a detectar rápidamente y a salir de las empresas perdedoras y, al mismo tiempo, apoyar agresivamente a las ganadoras y convertirlas en nuevos negocios exitosos. Este es el camino que ya han tomado las empresas que innovan en los mercados en rápida evolución, pero en una era de capital barato, se convertirá en el modelo dominante en la economía empresarial. Las empresas que practiquen esta estrategia tendrán ventaja mientras el capital siga siendo superabundante y, según nuestro análisis, ese podría ser el caso durante los próximos 20 años o más. En este artículo describimos lo que se necesita para obtener buenos resultados en este nuevo mundo. Empezamos por analizar más de cerca los datos.

Un mundo inundado de dinero

Muchos de los líderes empresariales actuales se esforzaron en un período de relativa escasez de capital y altos costes de endeudamiento. A principios de la década de 1980, prevalecían tipos de interés de dos dígitos de los fondos federales y los valores de deuda y renta variable corporativos cotizaban con primas altas. Aunque la tasa de rendimiento requerida para las acciones y los bonos volvió a niveles más «normales» al final de la década, los costes de capital se mantuvieron altos. Nuestra investigación sugiere que, en la mayoría de las grandes empresas públicas, el coste medio ponderado del capital, o WACC, superó el 10% durante la mayor parte de las décadas de 1980 y 1990.

Pero el mundo cambió tras el colapso financiero de finales de 2008. Las intervenciones de los bancos centrales llevaron los tipos de interés de muchos países a mínimos históricos, donde se mantienen casi una década después, debido al débil crecimiento económico. Muchos ejecutivos creen que el entorno actual de tipos de interés es temporal y que las condiciones más conocidas del mercado de capitales se reafirmarán pronto. Sin embargo, nuestra investigación lleva a la conclusión opuesta.

Utilizando datos públicos y modelos económicos propios, el Grupo de Macrotendencias de Bain examinó la evolución de la cantidad y la escala de los activos del balance mundial con el tiempo. Descubrimos que los activos financieros mundiales (que representan más o menos la oferta de capital invertido o disponible para invertir en la economía real) crecieron a un ritmo cada vez más rápido, pasando de 220 billones de dólares en 1990 (unas 6,5 veces el PIB mundial) a unos 600 billones de dólares en 2010 (9,5 veces el PIB mundial). Proyectamos que para 2020 la cifra volverá a crecer a la mitad, hasta unos 900 billones de dólares (medidos en precios y tipos de cambio de 2010), o más de 10 veces el PIB mundial previsto. A este ritmo, en 2025 los activos financieros mundiales podrían superar fácilmente los cuatrillones de dólares. Vemos dos factores que explican principalmente la continuación de la tendencia:

• El crecimiento de los mercados financieros en las economías emergentes.

  Aunque las perspectivas de crecimiento en las economías avanzadas son relativamente débiles, los mercados financieros de China, la India y otras economías emergentes no han hecho más que empezar a desarrollarse. Nuestro análisis indica que estos países representarán más del 40% del aumento de los activos financieros mundiales de 2010 a 2020. Y los datos sugieren que las economías emergentes seguirán impulsando el crecimiento del capital financiero mucho más allá de 2020.

• Un número creciente de «ahorradores pico».

  Hay importantes factores demográficos en juego que reforzarán la superabundancia de capital financiero. En concreto, la población de 45 a 59 años es fundamental para determinar el nivel de ahorro (frente al consumo) en la economía mundial. Las personas de este grupo de edad han superado sus años de mayor gasto y contribuyen más al ahorro y a la formación de capital que cualquier otro grupo de edad. Estos «que más ahorran» representarán un porcentaje grande y creciente de la población mundial hasta 2040, cuando su número empezará a disminuir lentamente.

La combinación de estos factores nos lleva a concluir que hasta 2030 (al menos), los mercados seguirán lidiando con la superabundancia de capital. Demasiado capital perseguirá muy pocas buenas ideas de inversión durante muchos años.

Además, a medida que la oferta de capital financiero aumentó, su precio cayó precipitadamente. En 2008, el coste de los préstamos comenzó a disminuir en respuesta a la intervención del banco central. Hoy, ante la escasez de oportunidades de inversión atractivas, los grandes bancos se han visto obligados a aceptar proyectos más riesgosos como grado de inversión. Incluso los bonos «basura» high yield cotizan en mínimos históricos. En total, el coste marginal de la deuda para muchas grandes empresas es ahora de tan solo el 3%. Esto significa que el coste de los préstamos después de impuestos es igual (o inferior) a la tasa de inflación, lo que implica que, en términos reales, la deuda es prácticamente gratuita.

Los tipos de interés no solo son bajos en todos los tipos de deuda, sino que el coste del capital también es más bajo. Inmediatamente después de la crisis financiera mundial, las primas de riesgo bursátil —es decir, la prima relativa a los activos libres de riesgo, como los bonos del gobierno, que los inversores exigen para comprar acciones— se dispararon drásticamente. Estimamos que en 2007, antes de que llegara realmente la crisis, la prima de riesgo de las acciones rondaba el 3% (frente a los bonos del gobierno a 10 años). En 2009, tras el colapso financiero, los inversores exigieron una prima de más del 7% por mantener acciones. A medida que la economía se recuperó, las primas de riesgo bursátil volvieron a caer a niveles más normales (con una media del 4 al 5%). Esa caída, combinada con tasas de rentabilidad más bajas de los activos libres de riesgo, redujo el coste del capital: calculamos que, para las empresas estadounidenses, el coste medio se sitúa actualmente en torno al 8%, en comparación con más del 12% durante gran parte de las décadas de 1980 y 1990.

La combinación de una deuda y unos costes de capital históricamente bajos (junto con la acumulación de caja en muchos balances) ha producido costes de capital muy bajos para la mayoría de las empresas. Estimamos que, para las más de 1600 empresas que constituyen el índice Value Line, el coste medio ponderado del capital oscila actualmente entre el 5 y el 6%. Eso se compara con el 10% o más de la década de 1980 y principios de la década de 1990.

Las nuevas reglas de la estrategia

Cuando el capital abunda y es barato a la vez, hay que cuestionar muchas de las suposiciones tácitas sobre lo que impulsa el éxito empresarial y desarrollar un nuevo manual de estrategias. En nuestro trabajo con los clientes, hemos visto a algunas empresas que ya están incorporando la superabundancia de capital en su forma de pensar en la estrategia y la organización. Los cambios que están realizando (y de los que se benefician) concuerdan con tres nuevas normas:

Reducir las tasas límite.

Prácticamente todas las grandes empresas fijan tipos límite explícitos o implícitos para las nuevas inversiones de capital. Una tasa límite es la tasa mínima de rentabilidad proyectada que debe generar una inversión planificada. Supere este tipo y la inversión es una «oportunidad»; si no lo hace, se hundirá. Lo ideal es que la tasa límite refleje el WACC de la empresa (ajustado, según sea necesario, para tener en cuenta el riesgo diferencial).

Sin embargo, para demasiadas empresas, los tipos límite siguen siendo altos en relación con los costes de capital reales. Investigación de Iwan Meier y Vefa Tarhan fijó las tasas medias de obstáculos en el 14,1% en 2003. Desde entonces, los tipos límite han cambiado muy poco. Cuando la Alianza de Fabricantes para la Productividad y la Innovación (MAPI) encuestó a los miembros de sus consejos financieros y financieros, encontró que la tasa media fue del 13,7% en 2011 y del 12,5% en 2016. Y aproximadamente la mitad de los encuestados señalaron que los tipos límite en sus empresas se mantuvieron constantes durante ese período de cinco años. Investigación realizada en 2013 de la Reserva Federal descubrió que las empresas son extremadamente reacias a cambiar los tipos límite, incluso cuando los tipos de interés fluctúan drásticamente. Esta investigación encaja con nuestra propia experiencia como consultores: la mayoría de las empresas que colaboran con nosotros no han ajustado sus tasas límite de manera significativa en las últimas dos décadas.

Estimamos, sobre la base de los datos de la encuesta MAPI, que la diferencia entre los tipos límite y el coste real del capital para la mayoría de las empresas es de 650 a 750 puntos básicos. El resultado: se rechazan demasiadas oportunidades de inversión, se acumula efectivo en los balances corporativos y cada vez son más las empresas que optan por volver a comprar acciones ordinarias en lugar de dedicarse a invertir en productividad y crecimiento. Reuters estudió 3.297 sociedades no financieras estadounidenses que cotizaron en bolsa en 2016 y descubrió que el 60% recompró acciones entre 2010 y 2015. Y para las empresas con planes de recompra de acciones, el gasto en recompras y dividendos superó no solo las inversiones en investigación y desarrollo, sino también el gasto total de capital.

Para demasiadas empresas, los tipos límite son altos en relación con los costes de capital reales.

Es importante señalar que las recompras de acciones solo crean valor para el adquirente si las acciones ordinarias de una empresa están muy infravaloradas en el mercado. En esas condiciones, la recompra de acciones es como «comprar barato» con la perspectiva de «vender caro» más adelante. Sin embargo, aunque los ejecutivos sostienen con frecuencia que las acciones de sus empresas están infravaloradas, nuestras investigaciones sugieren lo contrario. E incluso cuando una recompra tiene sentido desde el punto de vista financiero, el acto de recomprar acciones puede indicar a los inversores que la dirección se ha quedado sin ideas de inversión atractivas; es el equivalente económico a levantar la mano y pedir a los accionistas que encuentren buenas inversiones por sí mismos.

En la nueva era, los líderes deberían tener una fuerte tendencia a reinvertir las ganancias en nuevos productos, tecnologías y negocios. Es la única manera de que las empresas que han recomprado acciones crezcan hasta convertirse en sus nuevos múltiplos y de que todas las empresas impulsen la innovación y aceleren el crecimiento rentable. Con una rentabilidad bursátil esperada de un solo dígito, no debería ser difícil para la dirección identificar las inversiones estratégicas con el potencial de generar rentabilidades más atractivas para los inversores. Para cumplir los requisitos, las oportunidades solo tienen que ser capaces de generar una rentabilidad sobre el capital social superior al coste del capital social para los accionistas, que calculamos que es de tan solo un 8% para la mayoría de las grandes empresas.

Céntrese en el crecimiento.

Un artefacto persistente de la era de la escasez de capital es el sesgo hacia modificar el rendimiento de las operaciones existentes, en lugar de intentar crear nuevos negocios y capacidades. Cuando el capital era caro, las inversiones para mejorar la rentabilidad superaban a las inversiones para aumentar el crecimiento. En consecuencia, durante las últimas décadas, la mayoría de las empresas han empleado la reingeniería de procesos, Six Sigma, la metodología de «tramos y capas» y otras herramientas para eliminar los residuos y aumentar la eficiencia. Sin embargo, al mismo tiempo, el ritmo de innovación ha disminuido, según investigación realizada por la OCDE, y desde 2010, el crecimiento de la primera línea se ha mantenido plano (o negativo) para casi un tercio de las sociedades no financieras del S&P 500.

El éxito en la nueva era exige que los líderes se centren tanto (o más) en identificar las nuevas oportunidades de crecimiento que en optimizar el negocio actual, porque cuando los costes de capital son tan bajos como lo están hoy en día, el payoff del aumento del crecimiento es mucho mayor que el que se puede obtener al mejorar la rentabilidad. Eche un vistazo a la exposición «Elegir una estrategia: ¿rentabilidad o crecimiento?» Demuestra que los beneficios de invertir para acelerar el crecimiento (más que para mejorar la rentabilidad) dependen en gran medida del coste del capital. Pero en la WACC actual, que es inferior al 6%, un enfoque de crecimiento claramente supera el énfasis en la rentabilidad (medida por el margen operativo medio antes de impuestos de las compañías que tienen índices de líneas de valor). Mejorar los márgenes en un 1% aumentaría el valor medio de una empresa solo un 6%. Por el contrario, aumentar la tasa de crecimiento a largo plazo en un 1% haría subir el valor un 27% — cuatro veces y media tanto por el dinero invertido.

Pasar a centrarse en el crecimiento requiere reevaluar el modelo organizativo, como ilustra el caso de WPP, la mayor empresa de servicios de publicidad y marketing del mundo. Además de optimizar su negocio actual, WPP ha buscado oportunidades de crecimiento realizando docenas de inversiones y adquisiciones fuera de los mercados y capacidades geográficos tradicionales. Como resultado, los ingresos de la empresa pasaron de 16 100 millones de dólares en 2011 a 19 000 millones de dólares en 2015, y los beneficios operativos aumentaron de 1 900 millones de dólares a 2 500 millones de dólares.

Una parte importante del éxito del WPP ha sido un enfoque organizativo que el CEO Martin Sorrell denomina «horizontalidad». En el modelo industrial tradicional, las agencias individuales compiten por los negocios globales de un cliente. Por el contrario, WPP ofrece a los clientes un mercado interior en el que pueden elegir entre una amplia gama de empresas de servicios de marketing que están bajo el paraguas del WPP. Luego, estas empresas trabajan juntas en equipos de clientes dedicados. Actualmente hay unos 50 equipos de este tipo, que implican a unas 40 000 personas y representan un tercio de los ingresos de la empresa. Cada equipo está dirigido por uno de los líderes de clientes de la firma, lo que coloca a WPP en condiciones de coordinar el trabajo. Eso da a los clientes las ventajas de tener un socio con una visión completa del negocio y, al mismo tiempo, les da la ventaja de poder elegir. Este enfoque ha permitido a cada agencia centrarse en lo que mejor sabe hacer, ya sea publicidad digital, relaciones públicas, análisis de marketing o algo más. Los altos directivos de WPP también tienen espacio para desarrollar estrategias audaces para expandirse en los mercados digitales, las geografías de rápido crecimiento y nuevos campos, como la gestión de inversiones en datos.

Invertir en el crecimiento real es arriesgado. Los ejecutivos deben aprender a aceptar el fracaso.

Además de crear estructuras formales que fomenten nuevas ideas de negocio, las empresas pueden adoptar procesos informales para recompensar la expansión continua. 3M es el ejemplo clásico. Durante años, ha permitido a sus más de 8 000 investigadores dedicar el 15% de su tiempo a proyectos que no requieren la aprobación formal de los supervisores. La empresa también lleva a cabo sus esfuerzos tradicionales de desarrollo de productos, en los que los directores de negocios y los investigadores trabajan juntos para crear nuevas ofertas y mejorar las existentes. Este proceso de innovación múltiple ha permitido a 3M generar innumerables productos nuevos, desde adhesivos industriales hasta notas adhesivas, y un crecimiento constante de los ingresos, año tras año.

Hacer que la expansión continua forme parte del ADN de una empresa no es fácil, y las empresas tradicionalmente han sufrido la pérdida de concentración y la sobrediversificación. Pero ese no es un argumento para eludir el desafío. Invertir en el crecimiento real siempre ha sido arriesgado y los ejecutivos deben aprender a aceptar e incluso a aceptar el fracaso. Como dijo una vez Bill Harris, exdirector ejecutivo de Intuit y PayPal: «Recompensar el éxito es fácil, pero creemos que recompensar el fracaso inteligente es más importante». Los líderes de la nueva era deben juzgar a los miembros de su equipo no solo por los jonrones que hacen, sino también por el aprendizaje que se obtiene de sus fracasos. Esto implica la necesidad de nuevos procesos de evaluación del desempeño y un esfuerzo por parte de los altos directivos por tener en cuenta la forma en que sus organizaciones adquieren conocimientos mediante la exploración de nuevas vías de crecimiento, den o no resultado.

Invierta en experimentos.

Cuando el capital escaseaba, las empresas intentaban elegir a los ganadores. Los ejecutivos tenían que estar muy seguros de que una nueva tecnología o un nuevo producto merecía la pena antes de invertir un valioso capital. Las consecuencias de equivocarse podrían ser nefastas tanto para las carreras como para la estrategia. Con un capital superabundante, los líderes tienen la oportunidad de correr más riesgos, redoblar las inversiones que tienen un buen rendimiento y reducir sus pérdidas en el resto. Dicho de otra manera, cuando el precio de las llaves es bajo, vale la pena abrir muchas puertas antes de decidir por cuál entrar.

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Para ganar en la nueva era, los ejecutivos tienen que superar la idea de que cada inversión es un compromiso a largo plazo. Tienen que dejar de intentar demostrarse a sí mismos (y a sus colegas) que pueden predecir el futuro con precisión y saber cómo funcionará una empresa dentro de cinco o 10 años. En cambio, los ejecutivos deberían centrarse en si invertir dinero en algo puede ser valioso como experimento. Si el experimento sale mal, pueden (y deben) adaptarse. Tratar las inversiones como experimentos libera a las empresas de hacer más apuestas y les permite avanzar más rápido que la competencia, especialmente en los mercados que cambian rápidamente.

Tomemos como ejemplo Alphabet, la compañía madre de Google. Desde 2005, Alphabet ha invertido en innumerables nuevas empresas. Algunos han recibido mucha publicidad, como YouTube, Nest, Google Glass, los teléfonos Motorola, Google Fiber y los coches autónomos. Otros son menos conocidos (entrega de comida, intercambio de fotos, un servicio de comparación de seguros de automóviles en línea). Si bien muchas de las inversiones de Alphabet han tenido éxito, algunas no. Pero en lugar de seguir con esos perdedores, el CEO Larry Page y su equipo los han perdido rápidamente. Esto ha permitido a la empresa seguir adelante, poner a prueba otras ideas de inversión y redoblar sus esfuerzos para conseguir nuevos negocios prometedores. En los últimos tres años, Alphabet cerró la empresa de hogares inteligentes Revolv, cerró Google Compare (la página de seguros de automóviles), «detuvo» Google Fiber y vendió Motorola Mobility a Lenovo.

Durante el mismo período, la empresa aumentó su participación en los servicios en la nube y en varias nuevas empresas gestionadas por el grupo X lab de la empresa, como lentes de contacto electrónicas y una red de globos estratosféricos destinados a proporcionar acceso a Internet móvil de alta velocidad en las zonas rurales. No todas las inversiones darán sus frutos, pero la mentalidad de los «experimentos nobles» ha permitido a la empresa explorar muchas ideas innovadoras y crear nuevas plataformas para un crecimiento rentable.

Sin duda, Alphabet tiene más dinero que la mayoría de las empresas y opera en la «nueva economía», donde constantemente surgen ideas interesantes. Pero hay margen de sobra para aplicar el mismo enfoque en los sectores tradicionales. Los alimentos y bebidas de consumo son un buen ejemplo. Cada mes de marzo, los aspirantes a emprendedores de la industria de los alimentos naturales y orgánicos se reúnen en Anaheim (California) para asistir a la Expo West, una enorme feria comercial. En el pasado, el tipo de pequeño empresario que ponía un stand allí podía haber creado un negocio con la financiación de inversores ángeles o de familiares y amigos. Si la empresa tuviera cierto éxito, podría crecer lo suficiente como para atraer dinero de riesgo o capital privado. Pero las grandes empresas alimentarias se mantuvieron alejadas. Sabían que la tasa de éxito de los nuevos productos era baja y financiaban la innovación internamente, en lugar de arriesgar un capital caro en las empresas emergentes.

Hoy en día, esas grandes empresas acuden en masa a Expo West y aprovechan el capital de bajo coste para formar sus propios grupos de inversión que crean carteras de empresas alimentarias en fase inicial. Kellogg tiene Eighteen94 Capital, General Mills tiene 301 INC y Campbell invierte a través de Acre Venture Partners. Las empresas utilizan estas unidades internas para financiar pequeñas empresas emergentes, fomentarlas y, luego, sacrificar al rebaño. Cuando un nuevo producto despega, compran a los fundadores y llevan la operación a la empresa. En efecto, la superabundancia de capital ha hecho posible la «innovación subcontratada» para los gigantes de la alimentación, lo que les ha permitido aprovechar la dinámica de la economía empresarial para resolver su mayor problema estratégico: el crecimiento.

El capital humano: dónde está el poder

El famoso economista Paul Krugman señaló: «La productividad no lo es todo, pero a la larga lo es casi todo». La productividad actual exige trabajar de forma más inteligente que trabajar más duro de forma tradicional. Las empresas aumentan la producción mediante la identificación de mejores formas de combinar los insumos, la implementación de innovaciones tecnológicas y la adopción de nuevos modelos de negocio.

Pero todas estas medidas de mejora de la productividad requieren personas con talento que puedan darles vida. Por lo tanto, en la nueva era, el capital humano (el tiempo, el talento y la energía de las personas de una empresa, junto con las ideas que generan y ejecutan) es la base de un rendimiento superior. Al fin y al cabo, una sola gran idea puede poner a una empresa en la cima durante muchos años. Piense en el iPhone de Apple, en la introducción de la perforación horizontal de petróleo y gas natural por parte de Continental Resources y en la reinvención de los artículos para el hogar por parte de IKEA. Muchas ideas pequeñas y buenas para el día a día también pueden permitir a una empresa alejarse de la competencia.

En la nueva era, el capital humano es la base de un desempeño superior.

Pero las grandes ideas no solo se materializan. Vienen de individuos y equipos con tiempo para trabajar de forma productiva, las habilidades para marcar la diferencia y la creatividad y el entusiasmo por su trabajo. Mientras las empresas sigan centrando demasiado su atención en la gestión del capital financiero, dedicarán muy poco a garantizar que los recursos realmente escasos de la organización (tiempo, talento y energía) se aprovechen al máximo. De hecho, la mayoría de las empresas pierden casi una cuarta parte de su poder productivo porque tienen estructuras, procesos y prácticas que hacen perder tiempo y perjudican el rendimiento. Las empresas solo contrarrestan una pequeña parte de esta pérdida de producción haciendo buenas contrataciones y manteniendo su fuerza laboral comprometida.

En otras palabras, el capital humano se ha convertido en la fuente fundamental de ventaja competitiva, y las empresas que lo gestionan con tanto cuidado y rigor como el capital financiero tienen un rendimiento mucho mejor que el resto. En su libro Tiempo, talento, energía, Michael Mankins (autor de este artículo) y Eric Garton afirman que las empresas que aplican una verdadera disciplina en la gestión del capital humano son, de media, un 40% más productivas que el resto. Estas empresas pierden mucho menos a causa del lastre organizacional. Atraen, despliegan y lideran el talento de manera más eficaz, aprovechando al máximo las habilidades y capacidades únicas que sus personas aportan al lugar de trabajo. Por último, dan rienda suelta a mucha más energía discrecional de sus empleados a través de un liderazgo inspirador y una cultura basada en una misión. La diferencia de productividad resultante es una enorme ventaja para las mejores empresas, ya que genera márgenes operativos entre un 30 y un 50% más altos que la media del sector. Y cada año, a medida que esta diferencia se agrava, la brecha de valor entre los mejores y los demás se hace más grande.

CONCLUSIÓN

A la mayoría de los líderes actuales se les enseñaba estrategia —ya sea en la escuela o en el trabajo— según las antiguas normas, en una época en la que el capital escaseaba y era caro. No es sorprendente que la mayoría de las grandes empresas sigan tratando el capital financiero como el recurso más preciado de la empresa y traten de controlar cuidadosamente la forma en que se despliega. Esas prácticas están fuera de sintonía con lo que se necesita para ganar en la nueva era. Los pocos «perros viejos» que han aprendido los «nuevos trucos» de la estrategia —y entienden que las ideas y las personas que las hacen realidad son el activo más valioso de una empresa— están consiguiendo una ventaja impresionante. Sus compañeros que no aprenden estas lecciones pueden encontrarse irrecuperablemente atrasados en los próximos años.