La ejecución de la estrategia necesita un sistema

Han pasado más de 15 años desde que Bob Kaplan y yo escribimos por primera vez sobre el cuadro de mando integral (BSC). Desde entonces, hemos hecho una crónica la evolución de este marco de gestión del rendimiento, en una serie de artículos y libros.

Nuestra experiencia en las organizaciones nos ha enseñado que una ejecución superior de la estrategia requiere un sistema, no una serie de proyectos diversos que se realicen en diferentes partes de la organización.

La mayoría de las organizaciones tienen partes de un sistema de gestión de estrategias, como la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos, la planificación de recursos humanos o los informes de rendimiento.

Pero funcionan como silos y pierden gran parte de su valor potencial por la falta de integración. Por lo general, las empresas no implementan una estrategia o gestionan las operaciones porque carecen de un sistema de gestión global que integre y alinee estos dos procesos vitales.

Marriott Vacation Club International (MVCI) se enfrentó a este problema a finales de la década de 1990, después de que la empresa, en pleno crecimiento, se transformara en una organización basada en procesos que utilizaba varios indicadores (tiempo de procesamiento, coste y calidad) para gestionar cada una de sus principales marcas y propiedades. La empresa incluía Marriott Vacation Club, Grand Residents by Marriott, Horizons by Marriott Vacation Club y The Ritz-Carlton Club.

La empresa tenía en marcha cientos de iniciativas simultáneas no relacionadas. Los aumentos de eficiencia en un proceso determinado solo generaron beneficios limitados, ya que los beneficios no se aprovecharon ni se integraron con los esfuerzos de otros grupos.

En 2002, MVCI creó un equipo de gestión de estrategias para elaborar una nueva estrategia y un mapa estratégico a nivel empresarial y un cuadro de mando integral. La estrategia propuesta hacía hincapié en ofrecer soluciones completas para los clientes a los propietarios de complejos turísticos, incluida una asistencia dedicada a la planificación de las vacaciones y un acceso a la información las 24 horas del día, los 7 días de la semana La estrategia requería la integración total del proceso de operaciones y soporte de la empresa.

Tras la aprobación de la nueva estrategia y el nuevo cuadro de mando, el equipo de gestión de la estrategia trasladó el cuadro de mando en cascada al proceso operativo. El equipo implementó una campaña de «acabe con la iniciativa» para agilizar la cartera de iniciativas de MVCI. Para 2004, MVCI llevó aún más el cuadro de mando integral a los niveles de propiedad individual, tanto para las operaciones del resort in situ como para el equipo de ventas y marketing de cada sitio. El equipo de proyectos de MVCI también dirigió la comunicación de la estrategia a todos los empleados y trabajó con el departamento de recursos humanos para garantizar que los objetivos personales de cada empleado estuvieran vinculados a uno o más de los objetivos estratégicos de MVCI.

MVCI disfrutó de ganancias rápidas y sustanciales (lo que denominamos prima de ejecución) al vincular la planificación de la estrategia con la ejecución operativa. El beneficio de la operación pasó de 149,3 millones de dólares en 2003 a 206 millones de dólares en 2007.

MVCI, al igual que otras organizaciones, utilizó el marco del cuadro de mando integral para lograr dos cosas:

(1) Centrar sus programas de mejora del rendimiento en las prioridades estratégicas de la organización.

(2) Vincular sus programas a un programa de ejecución más amplio, como las iniciativas del BSC, los gastos estratégicos (StrateX) y las revisiones. En retrospectiva, debería ser obvio que si no puede concentrarse y no puede ejecutar, probablemente no pueda obtener valor.

En nuestro nuevo libro La prima de ejecución, presentamos nuestra solución al problema: un proceso de gestión de ciclo cerrado en seis etapas que (1) define la estrategia, (2) traduce la estrategia, (3) alinea la organización, (4) se vincula con los procesos operativos, (5) supervisa y aprende y (6) pone a prueba y adapta la estrategia. Este proceso de seis etapas afecta prácticamente a todos los demás sistemas de gestión, por lo que puede imaginarse que podría llegar a ser muy complejo.

En próximas entradas, hablaremos de cómo el cuadro de mando integral (BSC) y el mapa estratégico (SMAP) permiten a las empresas hacer frente a esta complejidad.

MVCI no es la única empresa que ha consolidado sus métricas en toda la organización y las ha alineado todas con la estrategia central.

Me interesaría saber su opinión sobre cómo evita que los muchos buenos programas de mejora del rendimiento (como TQM, COSO, Ideation y otros) de su organización se conviertan en enfoques aislados en una Torre de Babel.