La estrategia como espera activa

Los ejecutivos de éxito que se están esforzando en industrias estables o en países desarrollados suelen tropezar tras entrar en mercados más volátiles. Se tambalean, en parte, porque creen erróneamente que pueden mirar profundamente al futuro y trazar una estrategia a largo plazo que les dé una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, la visibilidad en los mercados volátiles es muy limitada porque hay muchas variables diferentes en juego. La incertidumbre sería gestionable si tan solo una cosa cambiara y las demás permanecieran fijas, pero por supuesto los negocios rara vez son tan sencillos. En los mercados volátiles, muchas variables son inciertas por separado e interactúan entre sí para generar resultados inesperados.

Utilizo la frase «niebla del futuro» para describir esta imprevisibilidad. Para ilustrarlo, recuerde cómo los altos ejecutivos de las compañías telefónicas europeas predijeron que la tecnología móvil de tercera generación revolucionaría su sector y puje 100 000 millones de dólares por licencias según su evaluación. Cinco años después, la 3G se parece mucho más a la evolución que a la revolución, y la adopción por parte de los consumidores, así como los beneficios técnicos y económicos, están a la zaga de las proyecciones. Como el valor de una nueva tecnología para las empresas de telecomunicaciones depende de múltiples variables que interactúan (por ejemplo, la política reguladora que influye en la rentabilidad del capital, el progreso de las tecnologías sustitutivas, la voluntad de los inversores de apoyar las tecnologías de seguimiento y la concepción cambiante de los consumidores sobre lo que debe y no debe ser un teléfono), predecir cómo se desarrollará el mercado a largo plazo ha demostrado ser prácticamente imposible.

La niebla del futuro

Los directivos de los mercados turbulentos no pueden imaginarse el momento de la rara oportunidad de oro (o de la igualmente rara amenaza de muerte súbita). Estos acontecimientos

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Esto no quiere decir que la gran apuesta por el 3G nunca vaya a dar sus frutos. Tal vez sí, quizás no. Tal vez China supere a los Estados Unidos en nuestra vida, o tal vez sembrará terror en los corazones de los ejecutivos durante unos años y luego pase desapercibido en la agenda del CEO, al igual que la supuesta amenaza de las puntocom en la década de 1990 y de Japan Inc. en la década de 1980. Tal vez los medicamentos modificados genéticamente reduzcan los costes de la atención médica. O tal vez no. Esa es la naturaleza de los mercados volátiles: no sabremos si estos cambios se producirán o cómo interactuarán con otros factores hasta después de los hechos.

Gran parte de las investigaciones existentes sobre la gestión en mercados impredecibles se centran en la industria estadounidense de la tecnología de la información entre 1980 y 2005. Este artículo amplía el alcance de la investigación al centrarse en las empresas de mercados volátiles de una variedad de países, períodos e industrias. Durante los últimos seis años, he dirigido un proyecto de investigación sobre más de 20 pares de empresas en algunos de los mercados más volátiles del mundo, desde mercados nacionales como China y Brasil hasta sectores como el software empresarial, las telecomunicaciones y las compañías aéreas. En la mayoría de los casos, mis colaboradores y yo emparejamos una empresa que superaba con éxito la incertidumbre con una empresa similar pero con menos éxito. Al analizar las diferencias entre las empresas de cada par, así como las similitudes entre las empresas de éxito, identifiqué un pequeño número de principios de gestión para sobrevivir y prosperar en mercados impredecibles. Uno de los hallazgos más llamativos de esta investigación es la importancia de las medidas que se tomen durante las pausas comparativas de la tormenta. Incluso en los mercados más impredecibles (los portales de Internet en China, por ejemplo, o la producción de aviones en Brasil), las principales oportunidades y amenazas surgen esporádicamente; están separadas por largos períodos de relativa calma. Lo que hagan los ejecutivos durante estos períodos de calma suele ser más importante que las medidas drásticas que se toman en tiempos de crisis.

Oportunidades de oro y amenazas de muerte súbita

Los directivos que avanzan en la niebla del futuro tienden a aferrarse a la ficción de la predicción a pesar de la limitada visibilidad o a desviarse hacia el otro extremo, confiando en la buena suerte y el ajetreo y esperando lo mejor. Ninguno de los dos extremos es efectivo ni necesario. De hecho, un examen cuidadoso de la volatilidad de los mercados a lo largo del tiempo revela patrones recurrentes. Entender estos patrones puede ayudar a los ejecutivos a afrontar un futuro confuso.

Empecemos por lo básico. El propósito de una empresa es crear y captar valor y mantenerlo en el futuro. Por lo tanto, los cambios en un mercado impredecible deben analizarse desde la perspectiva de las oportunidades que generan o de las amenazas que representan para la capacidad de la empresa para hacerlo. La exposición «La niebla del futuro» muestra el impacto de los cambios ambientales y de mercado en la creación de valor y destaca las buenas y las malas noticias sobre la volatilidad de los mercados. La buena noticia es que ofrecen oportunidades para crear nuevo valor. Los mercados volátiles suelen generar nuevos recursos, como innovaciones técnicas, activos privatizados o nuevos conocimientos. Y la agitación de las interacciones entre las variables con frecuencia crea nuevas necesidades de los clientes. La demanda de automóviles en China, por ejemplo, se debe a muchos factores: el aumento de la renta disponible, la inversión del gobierno en carreteras, el aumento de las aspiraciones de la clase media, la facilidad de crédito y la desaparición de las viviendas proporcionadas por los empleadores. La combinación de nuevos recursos y los cambios en las preferencias de los clientes crea la posibilidad de que las empresas cubran las brechas del mercado mediante el despliegue de los recursos de formas novedosas.

No todas las oportunidades se crean de la misma manera. Las empresas que operan en mercados volátiles se enfrentan a un flujo constante de oportunidades pequeñas y medianas, intercaladas con oportunidades periódicas de crear un valor significativo. Oportunidades de oro son las raras ocasiones en las que una empresa puede crear un valor significativo y desproporcionado con respecto a los recursos invertidos, en poco tiempo. Muchas variables influyen en la naturaleza y el momento de una oportunidad; entre ellas, la evolución de la tecnología, la evolución de las necesidades de los clientes, la política gubernamental, los cambios en los mercados de capitales y las prioridades de los rivales. Las oportunidades de oro surgen cuando se abren varias oportunidades simultáneamente. Las oportunidades de oro son raras. Pasan rápido. Y, en general, surgen debido a factores exógenos, es decir, variables que escapan al control de la empresa. El caso de BEA Systems ilustra estas características. Desde su fundación a principios de 1995, BEA aprovechó una oportunidad de oro en el emergente mercado del software empresarial y obtuvo mil millones de dólares en ingresos más rápido que cualquier otra empresa de software en ese momento.

Raro. La oportunidad de oro de la BEA surgió cuando se abrieron varias oportunidades al mismo tiempo: la adopción de Internet creó una nueva demanda de software que pudiera vincular aplicaciones dispares; la tecnología estaba lista para el horario de máxima audiencia; las empresas establecidas se distrajeron con otras prioridades; y la relativa escasez de financiación de capital riesgo limitó el número de empresas emergentes que buscaban la misma oportunidad. Una confluencia de factores tan favorable es poco frecuente. Entre los mercados impredecibles que estudié, las oportunidades de oro normalmente se presentaban una o dos veces en una década. En otras palabras, la frecuencia de las oportunidades está inversamente relacionada con su magnitud, un patrón coherente con la investigación sobre sistemas complejos que van desde atascos de tráfico hasta terremotos.

Fugaz. Las variables que influyen en la magnitud de una oportunidad cambian constantemente. Una ventana podría abrir una grieta, mientras que otra se ensancha abruptamente y la tercera amenaza con cerrarse de golpe. Por esta razón, una empresa debe aprovechar la oportunidad en el momento justo. Demasiado pronto puede ser tan malo como demasiado tarde. Si los fundadores de BEA hubieran entrado en el mercado uno o dos años antes, el problema de los clientes habría sido menos agudo y la solución tecnológica estaría menos desarrollada. Unos años más tarde, y los capitalistas de riesgo podrían haber financiado varias empresas emergentes, o firmas establecidas como Novell y NCR podrían haber modificado sus productos actuales para cubrir el vacío del mercado.

Exógeno. Salvo en casos excepcionales, un ejecutivo no puede esperar que se presente una oportunidad de oro. Los fundadores de la BEA no podrían haber acelerado la adopción de Internet, impedir que los capitalistas de riesgo financiaran empresas emergentes ni haber impedido que actores establecidos cubrieran el vacío. Las oportunidades de oro que estudiamos en todos los sectores y países compartían esta calidad. Cuando pedimos a los emprendedores y ejecutivos que nos explicaran por qué habían aprovechado una oportunidad específica cuando lo hacían, sus respuestas generalmente dependían de cambios en el entorno externo que estaban fuera de su control. El líder chino de electrodomésticos Haier, por ejemplo, tomó la decisión de expandirse más allá de los refrigeradores y convertirse en otros electrodomésticos de línea blanca cuando se unieron importantes factores externos: el gobierno local se puso en contacto con la empresa para reestructurar a un rival en crisis poco después de que se abriera una breve oportunidad de adquirir terrenos para parques industriales y pedir préstamos. Al mismo tiempo, muchos consumidores que ya tenían refrigeradores ahora querían comprar lavadoras o aires acondicionados.

Los directivos pueden y deben tomar medidas para fomentar una oportunidad de oro: pueden presionar a los gobiernos, ayudar a dar forma a los estándares de la industria, adelantarse a la competencia, etc. Sin embargo, deben reconocer que muchas de las variables que influyen en la capacidad de sus empresas para crear y mantener valor en los mercados volátiles están fuera de su control. No pueden aprovechar una oportunidad de oro solo porque su negocio esté en declive o los inversores exijan un crecimiento rápido. Los intentos de declarar una oportunidad de oro cuando las estrellas del contexto no están alineadas generalmente terminan en lágrimas.

los directivos no pueden aprovechar una oportunidad de oro solo porque su negocio esté en declive o los inversores exijan crecer.

Las oportunidades de oro son la buena noticia de los mercados turbulentos y amenazas de muerte súbita son las malas noticias. Se trata de importantes choques ambientales que pueden hacer que una empresa quebre en relativamente poco tiempo. Por lo general, surgen cuando dos o más variables sufren una caída simultánea. Ningún factor por sí solo sumió a la industria aérea mundial en una crisis. En cambio, fue la tormenta perfecta del 11 de septiembre, el SARS y el rápido aumento de los precios del combustible. Las amenazas de muerte súbita, como las oportunidades de oro, son poco frecuentes y, por lo general, son el resultado de cambios en el entorno que escapan al control de cualquier empresa.

Espera activa

Los directivos rara vez pueden aprovechar una oportunidad de oro, ni pueden predecir su forma, magnitud o momento precisos. Dicho esto, hay mucho que pueden hacer para preparar a sus empresas para que aprovechen una oportunidad de oro o para hacer frente a una amenaza de muerte súbita, cuando se presente. Al explicar su éxito, los directivos de nuestra muestra hicieron hincapié en la preparación que hacían durante los períodos de relativa calma, más que en sus acciones heroicas (o los estúpidos errores de los rivales) en el fragor de la batalla. Para sobrevivir y prosperar en los mercados volátiles, los directivos pueden seguir una estrategia de espera activa, que consiste en anticipar, prepararse y aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas a medida que se presenten. Al igual que un ejército que avanza, una empresa que se adentra en un futuro impredecible puede seguir una dirección general, investigar el futuro en busca de posibles oportunidades y amenazas, mantener los recursos en reserva, mantenerse preparada para la batalla y, cuando se presente la gran oportunidad o amenaza, atacar con fuerza.

Mantenga la visión difusa y las prioridades claras. La espera activa comienza con el reconocimiento de que los directivos no pueden predecir ni controlar la evolución del futuro. Basándose en este reconocimiento, evitan avanzar precipitadamente hacia un futuro bien definido y, en cambio, articulan una visión difusa, que describe el dominio, el alcance geográfico y las aspiraciones de la empresa en términos generales: «Aspiramos al liderazgo mundial (o la excelencia o la calidad) en nuestro sector», por ejemplo. Una visión difusa funciona porque proporciona una dirección general y establece aspiraciones sin obligar prematuramente a la empresa a un curso de acción específico.

Por el contrario, las visiones a largo plazo demasiado específicas pueden resultar peligrosas en mercados impredecibles. A menudo distraen a los empleados y a los directivos de las oportunidades y amenazas emergentes. Microsoft tardó en darse cuenta de la importancia de Internet, en parte porque la visión de la empresa hacía hincapié en los ordenadores personales independientes. Una visión muy clara también puede tentar a los directivos a apostar demasiado y demasiado pronto. En 1992, Kun-Hee Lee, presidente del Grupo Samsung de Corea del Sur, estableció una estrategia audaz para convertirse en uno de los diez mayores fabricantes de automóviles del mundo en 2010. Seducido por la claridad de la visión, Samsung evitó la entrada por etapas mediante una empresa conjunta o un contrato de suministro inicial. En cambio, la empresa pidió grandes préstamos para construir un centro de investigación y diseño de última generación y construir una fábrica totalmente nueva con robótica de última generación. Samsung Auto sufrió pérdidas operativas y enormes intereses desde su creación, y la empresa se cedió por una fracción de su inversión inicial en unos años.

En lugar de contratar consultores o convocar reuniones fuera de las instalaciones para elaborar la visión perfecta a largo plazo, los directivos de mercados impredecibles deberían centrarse en fijar bien las prioridades a corto y medio plazo. Un conjunto pequeño de prioridades operativas, financieras o de mercado claras puede alinear a la organización. Como nuevo CEO de IBM, Lou Gerstner se negó a ofrecer una visión a largo plazo que obligara a la empresa a cumplir objetivos específicos, como los objetivos de ingresos. En cambio, articuló cinco prioridades claras, entre ellas restablecer la rentabilidad de la empresa y atacar el mercado de clientes y servidores, para centrar a la organización en las oportunidades y amenazas específicas a las que se enfrentaba Big Blue en ese momento. Las circunstancias cambiantes influyeron en las prioridades, que luego guiaron la acción.

Realice un reconocimiento en el futuro. El primer paso del reconocimiento es enviar varias sondas para explorar las posibles oportunidades y amenazas. Las empresas pueden realizar análisis ambientales, por ejemplo, hacer un seguimiento de las previsiones macroeconómicas. También pueden realizar incursiones exploratorias en posibles nuevos mercados, incluidas inversiones en empresas emergentes prometedoras y experimentos de mercado a pequeña escala. Pensemos en AmBev. En la actualidad, AmBev representa a la mitad de InterBev, la mayor fábrica de cerveza del mundo. Hace quince años, la empresa predecesora de la empresa, Brahma (entonces la segunda cervecera de Brasil), se recuperaba de una oferta pública de adquisición hostil y perdía terreno ante el líder del mercado, la Antártida. Para cambiar la situación, los ejecutivos de Brahma empezaron a explorar activamente oportunidades fuera de su principal mercado cervecero brasileño. Hizo incursiones baratas para explorar los mercados argentino y venezolano y consolidó su posición en el mercado de los refrescos como opción de compra de bajo coste ante el crecimiento futuro de ese sector. Para mantenerse al tanto de los riesgos en la gama baja del mercado de la cerveza, Brahma mantuvo una segunda marca, SKOL, con una fuerza de ventas independiente que competía con las cerveceras regionales de bajo precio y supervisaba sus movimientos. Los ejecutivos de Brahma también hacían viajes periódicos a los mercados cerveceros más desarrollados, como los Estados Unidos, para ver cómo podría evolucionar la industria y se reunían de forma rutinaria con funcionarios del gobierno y macroeconomistas para detectar las tendencias que pudieran afectar a su negocio.

Al realizar un reconocimiento, los gerentes deben, sobre todo, permanecer atentos a las anomalías, a la información que les sorprenda o no se ajuste a lo que esperaban. Las anomalías incluyen iniciativas que deberían funcionar pero no funcionan, cosas que no deberían funcionar pero funcionan, una conexión entre eventos aparentemente no relacionados, un movimiento competitivo inesperado y clientes que quieren un producto que no habría previsto. En los mercados que cambian rápidamente, el mapa mental del gerente sobre el terreno competitivo puede quedar anticuado rápidamente. Las incongruencias llaman la atención sobre las discrepancias entre un mapa estable y una situación fluida y, a menudo, ponen de relieve cambios más profundos que pueden dar lugar a oportunidades de oro o amenazas de muerte súbita. Cuando los gerentes observen una anomalía, deberían investigarla recopilando datos de primera mano sobre el origen de la discrepancia.

Pensemos en el caso de Wahaha, la mayor empresa de bebidas de China por volumen. En 1987, el fundador de Wahaha, Zong Qinghou, vendía material escolar y helados en un carro tirado por bicicletas. Mientras vendía sus productos, Zong vio una anomalía. Casi diez años después de las reformas económicas de China, los padres cada vez más adinerados compraban en tiendas de abarrotes bien surtidas, pero seguían preocupándose por la dieta de sus hijos. Tras sobrevivir a los duros años de la hambruna y la Revolución Cultural de China, Zong encontró sorprendente su ansiedad. Profundizó y descubrió que la política de un hijo por familia de Beijing había producido una generación de «pequeños emperadores». Mimados por sus padres y abuelos, estos niños eran quisquillosos con la comida y preferían la comida chatarra antes que la comida más nutritiva. Zong descubrió una oportunidad de oro para vender suplementos nutricionales que estimularan el apetito de los niños por alimentos sanos y, al mismo tiempo, proporcionaran las vitaminas y los minerales necesarios. Más de 300 suplementos nutricionales ya llenaban las estanterías de las tiendas chinas, pero se promocionaban entre los adultos para aumentar la vitalidad y la potencia sexual. Al explorar la anomalía, Zong creó una categoría innovadora de suplementos nutricionales para niños.

Los gerentes pueden seguir dos principios generales a la hora de realizar reconocimientos en el futuro. En primer lugar, «atracción de reconocimiento» triunfa sobre «empuje de sede». Es decir, los directivos más cercanos a los hechos sobre el terreno deberían actuar sobre la base de datos de primera mano sobre la cambiante situación, en lugar de basarse en un plan preconcebido de la sede. Los ejecutivos de las empresas establecidas suelen ignorar esta regla (por su cuenta y riesgo) cuando entran en mercados más volátiles. Cuando el líder gastronómico taiwanés Uni-President se expandió a China continental, los ejecutivos desarrollaron un plan de entrada al mercado en su sede de Taiwán. Asumieron que lo que funcionaba en Taiwán funcionaría en China. Haciendo caso omiso de un detallado estudio de mercado, Uni-President lanzó sus fideos instantáneos con sabor a camarones más vendidos a un precio ligeramente inferior al que cobraba en su país e intentó replicar su modelo de distribución actual en China.

Sin embargo, la oferta de la empresa no logró ganar terreno porque los gustos locales diferían significativamente de los de Taiwán (y de todas las provincias), los canales de distribución estaban evolucionando y la disposición de los clientes a pagar era mucho menor. Mientras el presidente de la Unión seguía tenazmente su plan preexistente desde la sede, una pequeña empresa taiwanesa de aceite de cocina, Ting Hsin, se basó en la atracción del reconocimiento para lanzar su propio producto de fideos. Tres de los cuatro hermanos que dirigían la empresa se mudaron con sus familias al continente para estar más cerca de la evolución de la situación y, más tarde, construyeron un complejo de viviendas de 280 villas cerca de Tianjin para inducir a los gerentes taiwaneses a hacer lo mismo. Inmersos en el mercado local, los fundadores de Ting Hsin aprendieron sobre los gustos de los consumidores, los precios y la distribución. Este conocimiento de los hechos sobre el terreno permitió a Ting Hsin, y no a su acaudalado rival Uni-President, dominar el mercado de los fideos instantáneos.

Otro principio es «pasar por superficies y enjambrar huecos». El reconocimiento del futuro puede describirse como un proceso de sondeo a lo largo de un muro de resistencia en busca de huecos. La mayoría de las veces, una empresa se encuentra con superficies duras: competidores que no se quitan del camino, clientes que no quieren comprar, tecnologías que no funcionan, distribución que cuesta más de lo que vale, socios potenciales que no quieren jugar a la pelota. En lugar de agotar los recursos intentando romper el muro, los ejecutivos deberían investigar las brechas en el mercado. Cuando encuentren un hueco, los directivos deberían abarrotarlo. Ting Hsin chocó contra la pared dos veces, lanzando sin éxito aceite de cocina y rollitos de huevo de alta calidad en China, antes de darse cuenta de un hueco en el mercado de los fideos instantáneos. Una anomalía reveló la brecha. Durante un viaje de 18 horas en tren a Pekín, el hermano menor se sorprendió cuando los fideos instantáneos que había comprado en Taiwán atrajeron las miradas hambrientas de sus compañeros de viaje (con quienes compartía los fideos). Puede que haya hecho caso omiso del suceso y haya vuelto a su periódico. En cambio, investigó más y descubrió que los fideos instantáneos en China eran por lo general muy baratos e insípidos, mientras que los sabrosos fideos que daba por sentados en Taiwán eran difíciles de encontrar y tenían un precio superior al presupuesto medio del consumidor. Tras cubrir la brecha, Ting Hsin la inundó con una enorme campaña de publicidad televisiva, así como con inversiones para extender la producción y la distribución en todo el país.

Guarde un cofre de guerra. Durante los períodos de relativa calma, los ejecutivos deberían conservar un cofre de guerra lleno de dinero para desplegarlo rápidamente cuando se enfrenten a una oportunidad de oro o a una amenaza de muerte súbita. Gran parte de la teoría estratégica reciente sostiene que los recursos especializados son la principal fuente de ventaja competitiva sostenible de una empresa. Sin embargo, en un mundo incierto, el efectivo tiene la gran ventaja de ser fungible: se puede utilizar en diversas oportunidades y proporciona la cobertura perfecta contra las amenazas inesperadas. Todo el mundo sabe que el tiempo es dinero, pero lo contrario es igual de cierto. El dinero da a la empresa tiempo para esperar activamente a que se presente una oportunidad de oro.

Mantener un cofre de guerra requiere moderación. Repartir las fichas de una empresa entre demasiadas sondas o doblar demasiadas apuestas al mismo tiempo deja poco dinero en reserva cuando surge una gran oportunidad o amenaza. Para evitar este riesgo, los altos ejecutivos deberían analizar el proceso de asignación de recursos de la empresa, controlar el número de investigaciones, limitar la inversión asignada a las investigaciones y aumentar la inversión solo después de una evaluación explícita. Los ejecutivos también deberían resistirse a la presión de los inversores o los directores para que inviertan dinero en un mercado solo porque resulta que está de moda.

Es difícil evitar grandes inversiones iniciales en algunos sectores, pero los directivos aún pueden tomar medidas para preservar sus cofres de guerra. Pensemos en Embraer, uno de los mayores fabricantes de aviones del mundo, con unos ingresos de 3 400 millones de dólares en 2004. El diseño y la producción de aviones requieren grandes apuestas, lo que dificulta la organización de las inversiones. Sin embargo, durante los buenos años de la década de 1990, la empresa brasileña adoptó una política financiera muy conservadora, acumuló efectivo, evitó endeudarse y cotizó en la Bolsa de Valores de Nueva York para aumentar sus reservas de efectivo. Para minimizar su propia inversión, Embraer redujo los proveedores de componentes de 350 a 22, al tiempo que estableció asociaciones con empresas para proporcionar subsistemas. Estos socios asumieron aproximadamente dos tercios de los costes de desarrollo del jet regional de próxima generación de Embraer, lo que permitió a la empresa ahorrar dinero. Algunos analistas criticaron a Embraer por acumular una reserva de casi 700 millones de dólares en efectivo neto en junio de 2001, mientras que sus rivales Fairchild Dornier (700 millones de dólares en deuda a largo plazo) y Bombardier (mil millones de dólares en deuda a largo plazo) se endeudaron fuertemente para financiar el desarrollo de nuevos productos. Luego llegó el 11 de septiembre. Los clientes se negaron a recibir los aviones y los inventarios de Embraer se dispararon 500 millones de dólares en cuatro meses. Su cofre de guerra mantuvo a la empresa a flote, mientras Bombardier tenía problemas y Fairchild Dornier quebró.

Mantenga la presión. Durante los períodos de espera activa, las empresas deben centrarse en las mejoras operativas rutinarias: reducir los costes, reforzar la distribución y mejorar los productos. Estas iniciativas mundanas carecen del drama práctico de sobrevivir a una crisis o aprovechar una oportunidad de oro. Sin embargo, el efecto acumulativo de hacerlas bien puede resultar decisivo a largo plazo. No porque la eficiencia por sí sola gane, rara vez lo hace. Más bien, porque la eficiencia operativa puede posicionar a una empresa para aprovechar una oportunidad de oro de las fauces de sus rivales.

Cuando Marcel Telles asumió el cargo de CEO de Brahma en 1989, evitó la gran estrategia y la visión; de hecho, una de sus primeras acciones fue acabar con un proyecto de consultoría estratégica. En cambio, estableció tres prioridades a nivel corporativo cada año. En sus primeros años, Telles priorizó las mejoras operativas agresivas, como mejorar la calidad de los productos, racionalizar la presencia de la fábrica, consolidar la distribución y reducir la plantilla. La presión despiadada para ejecutar un número reducido de prioridades permitió a la cervecera cerrar la brecha de eficiencia y crear un cofre de guerra en un lapso de cinco años, mientras su rival, la Antártida, descansaba sobre sus remos. Entonces se presentó una oportunidad de oro. En 1994, el plan cambiario del gobierno brasileño acabó con la hiperinflación (que se había mantenido hasta un 2 000% anual) y, por lo tanto, aumentó la renta disponible de los consumidores. Los brasileños hicieron un buen uso de su nuevo poder adquisitivo y compraron más cerveza, lo que aumentó el consumo medio anual de cerveza un 60% en dos años. Al mismo tiempo, los aranceles limitaban las importaciones. Las mejoras operativas de Brahma le permitieron aprovechar la oportunidad antes que su complaciente rival. Brahma aumentó rápidamente su capacidad de producción, aceleró la inversión en su segunda marca, Skol, para captar el crecimiento en la gama baja del mercado y se hizo con una ventaja dominante en la Antártida.

La eficiencia operativa también permitió a Brahma capear una amenaza de muerte súbita. A finales de la década de 1990, los nuevos participantes de bajo coste provocaron una feroz competencia de precios en el mercado cervecero brasileño. La guerra de precios coincidió con una fuerte devaluación de la moneda brasileña, que duplicó el coste del servicio de la deuda denominada en dólares para las empresas locales. Brahma podría soportar la guerra de precios porque había reducido sin descanso sus costes fijos en los años de relativa calma. Podría recurrir a su cofre de guerra para cubrir su exposición cambiaria. Los altos costes fijos hacían que la Antártida fuera vulnerable a las reducciones de precios y su débil balance impedía la cobertura. Cuando la Antártida sufrió una crisis financiera, Brahma se abalanzó y adquirió a su debilitado rival para crear AmBev.

Durante los períodos de relativa calma, los directivos y los empleados suelen ceder la presión, una tentación comprensible pero mortal. Pensemos de nuevo en Haier, que pasó de ser un taller de refrigeradores propiedad de los empleados en 1984 a convertirse en el quinto mayor fabricante de electrodomésticos de línea blanca del mundo en la actualidad. En los períodos de espera activa, Haier utiliza la publicación pública de la actuación en contra de los objetivos para mantener la presión alta. Cada entrenador es evaluado mensualmente en función de su desempeño en relación con los objetivos negociados y se clasifica en relación con sus compañeros. Haier publica fotografías de todos los directivos de una unidad, con su rango para ese mes, y caras sonrientes o fruncidas que indican su desempeño. Este sistema se extiende hasta la cúpula de la organización.

Déjeme ser claro. Este no es un argumento a favor de la ejecución en lugar de la estrategia; de hecho, la ejecución contra la estrategia representan una falsa dicotomía. En mercados impredecibles, la ejecución es estratégica. Las mejoras operativas mantienen a las empresas en el juego. Las empresas que mantienen la presión durante las épocas de calma pueden durar más que sus rivales menos eficientes cuando llegan las amenazas de muerte súbita y pueden aprovechar oportunidades de oro que están fuera del alcance de las empresas más pequeñas. Sin embargo, las empresas que se basan únicamente en la ejecución perderán terreno con el tiempo frente a firmas eficientes que también pueden aprovechar las oportunidades de oro cuando se presenten.

Declare el esfuerzo principal. Una de las partes más difíciles de la espera activa es dar por terminado. Los ejecutivos que realicen un reconocimiento en el futuro detectarán innumerables oportunidades y amenazas que nunca superarán la rutina. Sin embargo, de vez en cuando se encuentran con una oportunidad o amenaza tan importante que exige que la empresa se centre plenamente. Los ejecutivos pueden centrarse declarando que la oportunidad o la amenaza son esfuerzo principal —la máxima prioridad durante un período de tiempo. Un gerente que declara un esfuerzo principal se parece a un comandante guerrillero que convoca a sus fuerzas muy dispersas desde el campo para concentrar sus fuerzas en una batalla tradicional en un momento dado. Los ejecutivos deben reevaluar todas las demás inversiones y actividades en términos de qué tan bien apoyan el esfuerzo principal. Esta declaración confiere varias ventajas: crea una sensación de urgencia, centra a la organización, prioriza la asignación de los recursos, sienta las bases para un esfuerzo coordinado y aumenta las probabilidades de ganar a lo grande.

Declarar un esfuerzo principal suele ser una decisión desgarradora. Los gigantes como Microsoft o Wal-Mart pueden financiar iniciativas importantes con sus abultados balances sin pestañear. Pero las empresas menos dotadas —incluidas las empresas emergentes, las medianas, las empresas de países con altos costes de capital o las empresas que reconstruyen sus balances— a menudo tienen que comprometer todo su dinero de guerra. Puede que una empresa tenga que salir de un negocio establecido para liberar recursos, como hicieron los directivos de Nokia a principios de la década de 1990, cuando vendieron negocios diversificados que representaban aproximadamente el 90% de los ingresos corporativos para apostarlo todo por el teléfono móvil. Es posible que una empresa también tenga que ceder la propiedad o el control para asegurarse los recursos necesarios para crecer rápidamente. En las empresas establecidas, es posible que los directivos tengan que acabar con proyectos o desviar dinero y a los gerentes con talento de una división rentable para apoyar el principal esfuerzo de la empresa. Eso es lo que hizo el CEO de Embraer cuando detuvo el desarrollo de todos los demás aviones para centrar el dinero, los ingenieros y el talento directivo en el primer programa de aviones regionales, al que denominó Redemption Project.

En esencia, declarar el esfuerzo principal sigue siendo una decisión. Los directivos deben comprometer los recursos antes de que quede perfectamente claro si la oportunidad es tan dorada como sospechan. Si esperan a que haya total certeza, los rivales tomarán la iniciativa. Muchos líderes dicen que declarar una oportunidad de oro como el principal esfuerzo fue la decisión más difícil que tomaron en la vida. El presidente de Haier, Zhang Ruimin, por ejemplo, se enfrentó a una resistencia casi total por parte de su equipo directivo cuando decidió adquirir una empresa rival para expandirse más allá de las neveras. (Consulte la barra lateral «Golden Opportunity, ¿o Fool’s Gold?» como orientación para evaluar si una oportunidad es tan dorada como parece.)

oportunidad de oro, ¿o oro de los tontos?

¿Cómo distinguen los emprendedores y los directivos entre una oportunidad de oro y el oro de los tontos? Aunque ningún enfoque sencillo puede eliminar la necesidad de juicio, la

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Pero en un mercado impredecible, ir a lo seguro a corto plazo puede resultar peligroso a largo plazo. Si Haier hubiera seguido centrándose en los refrigeradores, no habría alcanzado la escala y el alcance necesarios para resistir la entrada de las multinacionales cuando China ingresó en la Organización Mundial del Comercio. Si Brahma no hubiera adquirido la Antártida, Anheuser-Busch u otro actor mundial lo habría hecho, lo que dejaría a la cervecera vulnerable en su mercado nacional. Como Embraer lanzó su jet regional, pudo mantener el crecimiento a medida que la demanda de sus turborreactores disminuía.• • •

Llevar a una empresa a la niebla del futuro impone grandes exigencias a los altos ejecutivos. Durante los períodos de espera activa, los líderes deben investigar el futuro y permanecer alertas ante las anomalías que indiquen posibles amenazas u oportunidades; actuar con moderación para preservar sus cofres de guerra y mantener la disciplina para mantener a las tropas preparadas para el combate. Cuando se presenta una oportunidad de oro o una amenaza de muerte súbita, deben tener el coraje de hacer el esfuerzo principal y concentrar los recursos para aprovechar el momento. Es una tarea difícil. Muchos ejecutivos preferirán, naturalmente, la ejecución disciplinada de la espera activa, pero evitarán las grandes apuestas. Otros desearán tomar la iniciativa con un golpe audaz, pero es posible que se aburran con el bloqueo y el abordaje de la espera activa. Es posible que la misma persona sobresalga en ambas, como demuestran los líderes de AmBev, Embraer y Wahaha. La clave es reconocer que ambos son aspectos valiosos del liderazgo. Actualmente está de moda que los directivos empedernidos elogien la ejecución y rechacen las grandes jugadas por imprudentes. Pero recuerde que hace solo unos años, los gurús descartaron la ejecución por considerarla dominio de «simples gerentes», al tiempo que elogiaban a los líderes audaces. Sobrevivir y prosperar en un mundo impredecible requiere ambas cosas. Pero saber qué habilidad se necesita en un momento específico no depende de la predisposición personal del gerente ni de las idas y venidas de las modas de la dirección. Más bien, depende de una evaluación sobria del entorno externo. Hay un tiempo para esperar y un tiempo para atacar, y la sabiduría está en alinear la acción con la hora.