La estrategia y su mano más fuerte

Oscar Wilde escribió una vez: «Los hombres se casan porque están cansados; las mujeres, porque sienten curiosidad. Ambos están decepcionados». Podemos reutilizar esa declaración para arrojar luz sobre el negocio de las adquisiciones estratégicas: basta con sustituir los principales involucrados por las empresas adquiridas y adquirentes y, a continuación, añadir inversores para completar la lista de los decepcionados.

De hecho, es habitual que la gran mayoría de las adquisiciones no ofrezcan las sinergias, las ventajas competitivas y el valor para los accionistas que prometieron. Una y otra vez, los estrategas empresariales ponen la mira en un nuevo territorio que parece fértil, pero que no lo es, o al menos, no para ellos. Ese fue el caso cuando el fabricante de ordenadores Compaq se fusionó con el proveedor de ordenadores centrales Digital Equipment Corporation, cuando el corredor minorista Charles Schwab se fusionó con el banquero institucional U.S. Trust y cuando el gigante del entretenimiento Time Warner se fusionó con la empresa de marketing por Internet America Online. En todos los casos, el problema no era la falta de oportunidades. De hecho, estos equipos de dirección se habían centrado en entidades con mucho que ofrecer en mercados donde otros prosperaban generosamente. El problema era que, dado el tipo de empresas que eran Compaq, Schwab y Time Warner, no eran las que aprovechaban esas oportunidades. Gran parte de la ventaja competitiva de cada empresa se redujo o se canceló cuando se fusionó con un modelo de negocio opuesto.

Las mejores medidas estratégicas para una empresa son las que complementan, en lugar de complementar, el modelo de negocio dominante actual de esa empresa. Es una forma de decir «siga tejiendo», pero requiere una nueva comprensión del tejido que implica tejer. Una metáfora mejor sería decir que las empresas deberían favorecer su mano dominante. Es una analogía que funciona al menos por dos razones. En primer lugar, en realidad solo hay dos «manos» organizativas entre las que elegir, como explicaré en la siguiente sección. No hay ningún tercer modelo que escale. En segundo lugar, por varias razones, la ambidestreza es muy poco frecuente. Es probable que la organización típica sea tan torpe con la mano subordinada como hábil con la dominante.

Dos modelos de negocio distintos

Para entender por qué es tan importante tener en cuenta los puntos fuertes de la organización, tenemos que explorar lo diametralmente opuestos que son realmente los dos modelos de negocio. El primer tipo de empresa compite con un modelo de sistemas complejos. Los ejemplos incluyen IBM, Cisco y SAP; Goldman Sachs, Swiss Re y el Banco Mundial; Boeing, Tektronix y Honeywell; Bechtel, Accenture e IDEO; y Apache, Halliburton y Burlington Northern. El segundo tipo de empresa compite en operaciones por volumen. Algunos ejemplos son Nestlé, Procter & Gamble y Nike; Dell, Apple y Sony; Hertz, Hilton y United Airlines; Microsoft, Adobe y Electronic Arts; y eBay, Google y Amazon.

La mayoría de las empresas de la primera categoría tienen a las grandes empresas como sus principales clientes, mientras que muchas de la segunda tienden a estar orientadas al consumidor, pero la distinción no es tan simple como entre el B2B y el B2C. Más bien, está más arraigado en sus fórmulas económicas contrastantes. En el modelo de sistemas complejos, los vendedores buscan aumentar su base de clientes de miles, con no más de un puñado de transacciones por cliente al año (de hecho, en algunos años puede que no haya ninguna), pero con un precio medio por transacción de seis a siete cifras. En este modelo, mil empresas que pagan un millón de dólares cada una al año generan mil millones de dólares en ingresos. Por el contrario, en el modelo de volumen de operaciones, los vendedores buscan adquirir una base de clientes de millones de consumidores, con decenas o incluso cientos de transacciones por consumidor al año, a un precio medio de relativamente pocos dólares por transacción. Aquí se necesitan diez millones de clientes que gastan 8 dólares al mes para generar mil millones de dólares en ingresos anuales. Como se muestra en la exposición «Dos modelos organizativos», esta distinción fundamental da lugar a estructuras muy diferentes, una centrada en cultivar las relaciones y otra en sistematizar las transacciones.

Dos modelos organizativos

Si cree que los negocios son negocios, simplemente se equivoca. La verdad es que los negocios adoptan dos formas distintas y no podrían ser menos parecidas. Un tipo de negocio,

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Por lo tanto, no debería sorprender que la innovación adopte formas muy diferentes según la plataforma que la acoja. De hecho, los dos modelos son polos opuestos en prácticamente todas las dimensiones de la creación de valor. Podemos comprobarlo recorriendo las siete fases de la cadena de valor clásica y viendo cómo cada modelo responde a sus demandas. (La exposición «Las diferencias en la cadena de valor» resume el contraste.)

Diferencias en la cadena de valor

¿Qué tan diametralmente opuestos son el modelo de sistemas complejos y el modelo de operaciones de volumen? Si analizamos las siete fases de la cadena de valor clásica, se revelan

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Investigación.

En el modelo de sistemas complejos, los estudios de mercado tienen un sesgo cualitativo porque cada cliente constituye una realidad del mercado en sí mismo. Por ejemplo, las compañías aéreas comerciales de Airbus y Boeing tienen unos 200 clientes en todo el mundo a tener en cuenta. Promediar estadísticamente los datos de una población de clientes tan modesta no tiene sentido. En cambio, estas empresas quieren ahondar en las circunstancias específicas de cada cuenta, buscando patrones peculiares, no correlaciones matemáticas. Aquí es donde las historias de guerra y los escenarios hipotéticos, incluso una metáfora acertada ocasional, pueden resultar tan reveladores. Por el contrario, el modelo de volumen de operaciones tiene que ver con la uniformidad y la escalabilidad de las transacciones. Una Palm o una HP necesitan vender alrededor de un millón de unidades de un dispositivo portátil para reembolsar la inversión en I+D y marketing. En este caso, los análisis cuantitativos son fundamentales y los equipos deben protegerse en contra la convincente historia de guerra o metáfora acertada. Con demasiada frecuencia, lo que atrae a un equipo de desarrollo o marketing no es representativo de lo que atrae al mercado objetivo en general, y el riesgo de equivocarse a gran escala es aterrador. Por lo tanto, incluso los conocimientos más intuitivos deben ponerse a prueba en experimentos diseñados cuidadosamente y con validez estadística, y este es el objetivo principal de los esfuerzos de investigación de mercado de operaciones por volumen.

Diseño.

La esencia de los sistemas complejos es que abordan la complejidad. Piense en una cartera financiera o en un centro de datos informático. No hay dos implementaciones de clientes que sean exactamente iguales; no hay un enfoque estándar que sirva para todos. En cambio, los vendedores de sistemas complejos deben unir subsistemas dispares en un diseño único, es decir, deben integrar los módulos. Por el contrario, el objetivo de las operaciones de volumen es producir una producción atómica que se pueda integrar en sistemas más grandes sin modificaciones. En ese mundo, en el que todos los componentes son estándar y todas las permutaciones posibles se han elaborado de antemano, construir por encargo en realidad significa configurar por encargo o montar por encargo. Piense en los armarios de otoño que se venden en The Gap o en los sistemas de entretenimiento de Best Buy. Cuanto más modulares sean, más se pueden personalizar en masa para que se adapten a las preferencias de clientes específicos, aunque en ningún momento son genuinamente personalizados.

Fuente.

En una solución de sistemas complejos, el abastecimiento se centra en proteger los elementos más escasos, en lugar de conseguir el precio más bajo para los componentes de gran volumen. Esto se debe a que la principal fuente de sobrecostes no son los costes de mantenimiento del inventario, sino el retraso cronológico. Los horarios están «limitados» por las pruebas del sistema y las pruebas no se pueden completar hasta que se instale el último componente; incluso un componente marginal puede provocar enormes sobrecostes si se presenta tarde. La rapidez (es decir, pagar una prima para obtener una entrega más rápida por parte del proveedor) es una virtud de este sistema. Por el contrario, en una operación por volumen, el abastecimiento no se centra en el margen sino en la media, es decir, en minimizar los costes de compra y transporte de los elementos que se compran con más frecuencia. En este caso, los temores son pagar un precio incorrecto, comprar demasiado y quedarse con el inventario, o comprar muy poco y no poder satisfacer la demanda. Solo se pueden evitar estos problemas instalando procesos y sistemas sofisticados y cumpliéndolos rigurosamente. La expedición es un vicio en este modelo.

Fabricación.

En los sistemas complejos, no hay procesos realmente repetibles. No hay dos piezas de equipo pesado, no hay dos proyectos exactamente iguales. La continuidad, la previsibilidad y la fiabilidad se derivan, en cambio, de metodologías coherentes que se adaptan a situaciones específicas. Esta es la experiencia en gestión de programas de un Lockheed Martin, un Bechtel o un Accenture. Compare eso con los procesos deterministas de un esfuerzo de operaciones por volumen, el tipo de procesos que llevan a que todas las píldoras de un medicamento recetado sean idénticas a todas las demás píldoras. Sin duda, siempre hay cierta variabilidad, pero en este caso el objetivo no es adoptarla sino diseñarla. El sistema de producción de Toyota, el tiempo de actividad del 99,999% de la telefonía y las buenas prácticas de laboratorio para la fabricación de productos farmacéuticos se basan en un control de calidad estadístico mecanicista, muy lejos del tipo de juicio personal orgánico que se necesita para ejecutar el modelo de sistemas complejos.

Mercado.

Con sistemas complejos, ningún miembro de la cadena de valor puede ofrecer todos los productos y servicios de principio a fin. Por lo tanto, el marketing se centra en alinearse adecuadamente con los socios y aliados, sin mencionar los distintos grupos de clientes que deben colaborar para hacer realidad un sistema complejo. La instalación del sistema ERP de SAP, por ejemplo, requiere la participación directa de empresas como HP, Accenture y Oracle, la participación indirecta de empresas como Cisco, EMC y Microsoft, y un intenso esfuerzo de colaboración por parte de numerosas organizaciones departamentales de la empresa cliente. El activo de marketing más valioso que tiene una empresa en este contexto son las relaciones que puede crear que le den permiso para liderar y hacen que otros quieran alinearse con sus esfuerzos. Compare esto con un modelo de operaciones por volumen, en el que toda la oferta está dentro de un paquete, toda la cadena de valor está preensamblada, solo hay un usuario final que satisfacer y la única variable que gestionar es la elección del consumidor. Eso es lo que Apple ha conseguido, primero con el Macintosh y, más recientemente, con el iPod. El desafío aquí es ganar una batalla por las preferencias en la mente de cada consumidor, y el activo de marketing más valioso es la imagen de la marca.

Vender.

Los ciclos de venta de sistemas complejos requieren meses de atención intensiva para reunir a todos los grupos de interés de los clientes que influyen en la decisión de compra. Piense en el esfuerzo que su empresa dedica a seleccionar un proveedor de prestaciones para empleados o el sistema de recursos humanos que lo respalde. Por el contrario, las compras por volumen son transacciones simples que no requieren y, a menudo, no se benefician de la intervención de un asistente de ventas. La atención se centra en comprar, y cualquier venta que se vaya a hacer es muy discreta; probablemente se consiga con el propio paquete y cualquier pantalla de punto de venta que lo acompañe. Los productores de juguetes para niños y cereales para el desayuno son especialmente expertos en hacer que el paquete se extienda y hable.

Servicio.

En el modelo de sistemas complejos, el servicio representa una parte importante del presupuesto total de la solución, normalmente entre el 50 y el 80%. Este es el caso tanto si el producto final es un edificio hotelero como si se trata de una boda con servicio de catering en su interior. El modelo incluye compromisos de preventa y posventa, los primeros para ayudar a los clientes a entender y adaptar sus inversiones a las situaciones específicas a las que se enfrentan, y los segundos para ponerlas en marcha de forma más rápida y fiable. En las operaciones por volumen, por el contrario, los servicios son las ofertas en sí, como ocurre con el procesamiento de fotografías o las búsquedas en Internet, o las transacciones relacionadas después de la venta relacionadas, por ejemplo, con reparaciones y devoluciones. Según las condiciones del proveedor y el horario del centro de servicio, si no se debe a otra razón que las rutas alternativas no son escalables.

En resumen, está claro que los dos modelos abordan toda la tarea de creación de valor de manera muy diferente. Una vez que se aprecian las diferencias, es fácil entender por qué una empresa probablemente no podría sobresalir en ambas formas. Cada tipo de empresa apoya una cadena de valor de principio a fin que une todas las funciones necesarias para crear un mercado. Pero cambiar de una a otra o combinar elementos de cada una de ellas es causar problemas.

La ilusión de pastos más verdes

Por razones comprensibles, las empresas se ven obligadas a competir con su mano más débil. De hecho, la evolución de muchos mercados atrae a las empresas de sistemas complejos a espacios de mercado que, más naturalmente, son territorios de operaciones por volumen. Esa evolución comienza cuando una empresa de sistemas complejos crea una nueva solución al problema de un cliente. En ese momento, la solución es como el transbordador espacial: es único en su clase y no hay operaciones de volumen de las que hablar. Pero cuando una oferta pionera se hace popular y prolifera, partes de lo que inicialmente era un sistema puramente personalizado comienzan a diseñarse para hacerse de manera más eficiente en un modo de operaciones por volumen. Así, por ejemplo, un avión de pasajeros puede seguir siendo personalizado y complejo, pero compartir subsistemas de componentes como la aviónica, las cocinas y los asientos entre los modelos.

En este momento del desarrollo de la categoría, la relación entre las empresas que siguen los dos modelos es simbiótica. El negocio de los sistemas complejos necesita reducir costes de forma continua para mantener los márgenes, y los consigue sustituyendo los componentes producidos en volumen. Los operadores de volumen, a su vez, se benefician de las oportunidades de mercado predesarrolladas que ofrece el negocio de los sistemas complejos. Sin embargo, con el tiempo, la ventaja competitiva se desplaza inexorablemente hacia las empresas de operaciones por volumen. Los distintos subsistemas de componentes que suministran se vuelven lo suficientemente robustos como para generar sustitutos integrales de la compleja oferta original. Al principio, estos sustitutos no compiten bien en términos de calidad o características, pero sí en términos de precio, por lo que atraen a clientes que no pueden permitirse la oferta de sistemas complejos. Sobre esa base, son capaces de mejorar y, en última instancia, desplazar las ofertas de los vendedores de sistemas complejos que antes eran sus clientes. En el patrón trazado en la obra de Clay Christensen El dilema del innovador, las soluciones de sistemas complejos se impulsan cada vez más en el mercado de lujo en busca de clientes que paguen precios más altos por sus ofertas y, dado que los clientes en estas regiones enrarecidas escasean, el resultado es la consolidación de los proveedores en la gama alta, a pesar de que el volumen de operaciones crece drásticamente en la gama baja.

A lo largo de este camino evolutivo, cada bando envidia lo que tiene el otro bando. Las empresas que operan por volumen envidian los enormes márgenes de beneficio y los mercados abiertos de las empresas de sistemas complejos. Las empresas de sistemas complejos envidian la reducida eficiencia operativa y las enormes bases instaladas de las empresas que operan por volumen. Como las líneas entre los mercados a los que sirven son borrosas, con suficiente dinero en juego como para que las cosas sean materialmente interesantes, ambas partes se sienten atraídas por el territorio de la otra.

Es más, ambas partes están bajo presión para aprovechar sus inversiones en tecnología. Por ejemplo, las divisiones de impresión y copiado de Xerox, Kodak y HP fabrican tanto sistemas empresariales de alta gama como productos de consumo de gama baja. A pesar de que esto las compromete a apoyar dos cadenas de valor casi totalmente independientes con dos modelos de margen bruto radicalmente diferentes, la tentación de aprovechar la tecnología de todas las formas posibles resulta casi irresistible.

Por último, no ayuda que cada bando, haciendo el trabajo de su mano más fuerte, haga que el trabajo parezca fácil. Por analogía, si ve a un amigo zurdo escribir una carta a mano larga, tocar la guitarra o lanzar un lanzamiento, parece bastante sencillo. Pero pruébelo.

La dirección, por otro lado

Cuando un tipo de empresa, ya sean operaciones por volumen o sistemas complejos, intenta competir en el otro modelo, surgen problemas sutiles pero, en última instancia, paralizantes. Las personas de esas organizaciones creen que se comunican y trabajan de manera concertada, pero, a un nivel fundamental, abordan los desafíos desde extremos opuestos. Cuando se trata de establecer una estrategia, por ejemplo, los tipos de sistemas complejos se centran en crear ofertas drásticamente diferenciadas que, luego, hacen que sean lo más rentables posible. Los estrategas de operaciones por volumen hacen lo contrario: se centran en crear ofertas drásticamente rentables que, luego, hacen lo más diferenciadas posible. En otras palabras, una organización se basa en la eficacia y busca la eficiencia, mientras que la otra adopta el enfoque opuesto.

Esto lleva a suposiciones muy diferentes sobre la estructura ideal y las actitudes hacia los gastos generales. La organización de sistemas complejos exige enormes gastos generales para garantizar que es extraordinariamente eficaz en el punto de ataque. Por el contrario, las estructuras de operaciones por volumen reducen la inversión en gastos generales siempre que pueden y se centran en procesos cada vez más eficientes, incluso si eso significa que el cliente debe hacer adaptaciones.

No es sorprendente que estos diferentes entornos atraigan a diferentes personas. Las habilidades que requieren las organizaciones de sistemas complejos son de naturaleza consultiva, independientemente de la función que desempeñe. Desde la perspectiva del personal, se espera que las personas se adapten y demuestren juicio, ya que cada orden de trabajo tiene elementos novedosos. Por el contrario, las organizaciones de operaciones por volumen subordinan el juicio individual a las reglas operativas y se espera que las personas cumplan esas reglas o detengan el proceso. La adaptación en este contexto significa adaptarse a nivel de las normas, no de la persona; por lo tanto, surge una división del trabajo en el ámbito de la dotación de personal entre los trabajadores para ejecutar los procesos y los gerentes para mantenerlos. Los sistemas y la automatización pasan a ser fundamentales para cualquier estrategia de operaciones por volumen, mientras que incluso las grandes empresas de sistemas complejos pueden arreglárselas con relativamente poco en este ámbito.

En general, la comunicación entre los dos modelos es difícil. Como los hombres y mujeres que John Gray describe en Los hombres son de Marte, las mujeres son de Venus, las personas con orientaciones de sistemas complejos y operaciones de volumen parecen decir las mismas palabras, pero de hecho tienen significados muy diferentes. Tome una frase como intimidad con el cliente. En los modelos de sistemas complejos, implica una profunda experiencia en el dominio y relaciones desarrolladas con los ejecutivos que toman las decisiones en las cuentas clave. En las operaciones por volumen, el mismo término se refiere al tipo de pseudointimidad que se obtiene en su portal Mi Yahoo, las recomendaciones de libros de Amazon.com o el entusiasta «¡Tiene correo!» de AOL

Otro término que incluye equipaje muy diferente en cada sistema es precios. Dentro del modelo de volumen de operaciones, los precios son el principal impulsor del sistema en general, y gestionar el precio de venta para superar barreras de precios específicas es un factor fundamental de éxito. Hay una amplia tradición, sin mencionar los sistemas algorítmicos muy sofisticados, dedicada a ello. Por el contrario, en un modelo de sistemas complejos, el precio es relativamente privado y específico para un cliente en particular, y se deriva de la dinámica situacional más que de su determinación. Todavía necesita una estrategia de precios, pero es mucho más cualitativa que cuantitativa.

Hay muchos otros ejemplos que citar, pero al final del día todos llevan a una sola conclusión: las instituciones con una sola mano disfrutan de una sinergia natural en todas las funciones. Están alineados internamente mediante una plataforma común de creación de valor subyacente que garantiza un conjunto coherente de valores compartidos. Por el contrario, las organizaciones que intentan ser ambidiestras crean puntos de discordia cada vez que una entrega cruza los límites de la plataforma de creación de valor. En cada uno de estos momentos, los procesos de interfaz deben ampliarse para adaptarse a los valores del otro. Esto no es imposible de lograr, pero negociar lleva tiempo y el resultado final es, inevitablemente, un compromiso que resulta un poco incómodo para ambas partes. Por esa misma razón, la gente es reacia a revisar esas negociaciones una vez que hayan concluido y, por lo tanto, las interfaces establecidas tienden a quedar atrapadas. El efecto neto es que se convierten en anclas de inercia que interfieren con cualquier cambio futuro en el proceso que afecte a la zona en cuestión.

No es de extrañar que las adquisiciones estratégicas resulten tan decepcionantes. Cuando se unen organizaciones con manos opuestas, la mano de la empresa adquirente normalmente domina la fusión, lo que pone a la otra mano en una enorme desventaja. El resultado es que la parte adquirida, que ya está en libertad condicional por estar en la cuadra, ve cómo su rendimiento se deteriora aún más porque se le pide que cumpla con normas que no son apropiadas para su diseño. El incumplimiento de estos estándares provoca la intervención del equipo de dirección de adquisiciones, lo que lleva a una mayor deconstrucción de los mismos procesos y valores que hicieron que valiera la pena adquirir la empresa en primer lugar. El resultado final es un desastre total porque ninguno de los dos equipos de dirección entiende nunca realmente al otro.

Cuando se unen organizaciones con manos opuestas, la mano de la empresa adquirente normalmente domina la fusión, lo que pone a la otra mano en una enorme desventaja.

En lugar de tratar de resolver este problema, lo más inteligente es evitarlo por completo. Por eso las empresas que planifican adquisiciones estratégicas deberían pensar en términos de darse la mano (fusionar diestros con diestros o zurdos con izquierdos) en lugar de tomarse de la mano, fusionar diestros con zurdos.

Cuando debe tomarse de la mano

Cuando ensambla elementos de un solo modelo, tiene una buena oportunidad de obtener los resultados esperados. Por el contrario, cada vez que mezcle y combine varios modelos, tendrá consecuencias imprevistas. Hay demasiadas expectativas integradas en ambos sistemas como para poder satisfacerlas todas. El problema es que, en muchos sectores, no tiene otra opción. Estas industrias requerir vendedores para unirse a un modelo diestro y zurdo en una sola cadena de valor.

Pensemos, por ejemplo, en las industrias farmacéutica y de semiconductores. Ya sea Intel o AMD, Pfizer o Merck, usted diseña, fabrica, distribuye y da servicio a productos de operaciones por volumen. Pero usted comercializa y vende esos productos casi en su totalidad mediante un enfoque de sistemas complejos. Concretamente, en la industria de los semiconductores, usted vende a un puñado de fabricantes de dispositivos para que diseñen su chip en sus sistemas de próxima generación. Esto requiere años de trabajo y nervios de jugador, ya que el proveedor absorbe todos los costes de ingeniería. En la industria farmacéutica, los vendedores deben embarcarse en una campaña de marketing aún más larga y cara, primero para obtener la aprobación de la FDA, luego la aprobación de las aseguradoras, luego para entrar en los formularios de los hospitales y, finalmente, para que los médicos expidan las recetas.

Entonces, ¿las empresas de los sectores farmacéutico y de semiconductores realizan operaciones por volumen o son organizaciones de sistemas complejos? La respuesta es que tienen que ser ambas cosas. Esto se debe a que se encuentran en un mercado de dos niveles en el que deben influir en los intermediarios mediante un enfoque de sistemas complejos para, en última instancia, llegar a los consumidores en un modelo de operaciones por volumen. Las prestaciones se enfrentan a desafíos similares y las compañías de seguros que adoptan un enfoque de sistemas complejos para vender los programas de prestaciones para los empleados a las empresas, pero utilizan un enfoque de volumen de operaciones para ofrecer esos mismos programas a medida que los utilizan los empleados.

La importancia de tomarse de la mano es que crea puntos conflictivos inerciales en las cadenas de valor de estas industrias. En particular, el paso de la fabricación en volumen al marketing complejo requiere un protocolo negociado que resulta incómodo para ambas partes. La fabricación en volumen requiere previsión y linealidad para lograr su eficiencia, pero el marketing de sistemas complejos es demasiado irregular para ofrecer ninguno de estos resultados. Mientras tanto, el marketing de sistemas complejos exige la adaptación de soluciones específicas para el cliente que la fabricación en volumen no pueda admitir. Cada uno trata de adaptarse al otro, pero ninguno de los dos puede realmente.

Si usted trabaja en una industria que fuerza este tipo de transferencias, una de las claves de su éxito es ser consciente de su mano dominante, porque sigue siendo la que tiene la última palabra. Cualquier estrategia y esfuerzo de transformación debe basarse en una profunda apreciación de la dinámica del paradigma del alojamiento.

A menudo, la mejor manera de lograr una verdadera destreza es crear organizaciones independientes y autónomas. Esto tiene el efecto de mantener las dos manos, bueno, con el brazo extendido. Esto es lo que General Electric hace con sus negocios de bombillas y motores de aviones, lo que Johnson & Johnson hace con sus divisiones de equipos médicos y productos de consumo envasados, lo que Cisco hace con sus negocios de redes empresariales y de consumo y lo que Canon hace con sus negocios de lentes industriales y cámaras de consumo. Dicho esto, con el tiempo, nuestros modelos sugieren que, en cada uno de esos casos, los resultados financieros acabarán sesgándose hacia un lado u otro de la barra de equilibrio, y la empresa tenderá a inclinarse permanentemente hacia ese lado. La estructura del holding se puede mantener, pero la destreza imperante moldeará las decisiones de inversión posteriores. Nokia y Canon, por ejemplo, parecen destinadas a un futuro cada vez más orientado al volumen, mientras que GE y J&J parecen más propensos a centrarse en la complejidad en el futuro.

La única opción para las empresas que no adopten una relación de sociedad de cartera con sus diversos modelos de negocio es prestar mucha atención a las transferencias entre los sistemas complejos y los procesos de operaciones por volumen. Un fracaso típico ocurre cuando la mano dominante de la empresa dicta conductas inapropiadas a la otra parte y luego se queja de la incapacidad de ese grupo para cumplir con las normas. El problema, por supuesto, es que los estándares están sesgados hacia la mano dominante.

Si puede gestionar con éxito la mano en su cadena de valor, es muy posible que tenga una verdadera ventaja competitiva. Si encuentra formas realmente imaginativas de hacer efectivas las transferencias incómodas, podría permitir ciclos más rápidos y procesos empresariales menos onerosos para sus clientes, así como una mayor escalabilidad y adaptaciones más rápidas para satisfacer las demandas del mercado. Sin embargo, es más seguro que prosperará si permanece solo internamente y se asocia externamente para los servicios que necesita de la mano opuesta. Dadas las redes de comunicación omnipresentes y universales actuales, esta asociación nunca ha sido tan fácil.

Deje que sus puntos fuertes

Elegir una mano dominante debería ser la opción por defecto de la mayoría de las empresas, incluso cuando la tentación es grande de hacer un movimiento en el lado opuesto. Aprenda de los ferrocarriles, que descubrieron que su negocio de pasajeros con operaciones por volumen no era rentable, a pesar de que aprovechaba gran parte de la infraestructura que pagaban sus clientes de transporte de mercancías de sistemas complejos. O de la venta por parte de IBM en 2004 de su negocio de ordenadores con operaciones por volumen, una línea de productos que compartía los costes de los componentes con su oferta de sistemas complejos, pero que era incompatible desde el punto de vista operativo con el compromiso empresarial de ofrecer soluciones a los clientes empresariales. En ambos ejemplos, cuando las ganancias derivadas de la amplitud de las categorías se compararon con las ganancias de comprometerse con un único motor de creación de valor, este último ganó.

Aunque las empresas que siguen modelos opuestos compiten inevitablemente en los márgenes, nunca podrán competir directamente por el corazón de los negocios de las demás. Sin duda, a medida que buscan un mayor crecimiento en el mercado, invaden los dominios de los demás y, con frecuencia, estallan disputas. Sun se pone de mal humor con Microsoft, eBay amenaza a Christie’s, Linux desafía a Windows. Pero todo son fintas. Ninguno de los dos modelos puede desplazar realmente al otro porque, si alguna vez conquistara la capital del otro, no tendría los medios para ocuparla. Lo máximo que pueden hacer las modelos es luchar por los límites de la zona desmilitarizada que las separa.

Mantenerse a la vanguardia de la manada

¿Cómo sobrevive una empresa de sistemas complejos cuando la solución que ofrece se convierte en un producto básico? No convirtiéndose en una empresa de operaciones por volumen.

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Bien, no seamos demasiado arrogantes: se puede ganar mucho dinero con la cuota de mercado en una zona desmilitarizada. De hecho, toda la estrategia de las operaciones por volumen consiste en hacer crecer los mercados mediante la ocupación sistemática del terreno originalmente reservado por las empresas de sistemas complejos. Y, para las empresas de sistemas complejos, la capacidad de resistirse a estas incursiones y posponer lo inevitable puede marcar la diferencia en la rentabilidad de una oferta. Es cierto que la pregunta nunca es si usted va a capitular, solo cuando, pero literalmente miles de millones de dólares en ingresos y beneficios siguen dependiendo del momento, y las empresas de sistemas complejos más exitosas se especializan en luchar contra las acciones de retaguardia eficaces. Aun así, el sabio vendedor de sistemas complejos no se aferra a sus categorías anteriores, sino que se lanza a nuevos caminos para empezar el ciclo de nuevo. (Consulte la barra lateral «Mantenerse a la vanguardia de la manada».)• • •

Reconocer que las organizaciones tienen una destreza manual (una predilección muy arraigada por las operaciones por volumen o los sistemas complejos) puede ayudarnos a gestionar de forma más eficaz. Nos guía para maximizar las sinergias siempre que sea posible tener organizaciones por sí solas y para tener mucho cuidado cuando se necesite un modelo mixto. Nos ayuda a hacer mejores contrataciones y a ser mejores socios. Puede decirnos cuándo debemos jugar a la ofensiva o a la defensa. Incluso puede señalarnos oportunidades de ventaja competitiva que quizás hayamos pasado por alto. Por último, y quizás lo más importante, puede ayudarnos a comunicar mejor lo que la empresa necesita lograr. De hecho, es una rara empresa que no tiene disensiones sobre las fortalezas relativas y las prioridades estratégicas. La destreza organizativa es un concepto que puede ayudar a los equipos de dirección a unirse.