Estrategia e Internet

Internet es una nueva tecnología extremadamente importante y no sorprende que haya recibido tanta atención por parte de emprendedores, ejecutivos, inversores y observadores empresariales. Atrapados en el fervor general, muchos han asumido que Internet lo cambia todo y deja obsoletas todas las antiguas normas sobre las empresas y la competencia. Puede que sea una reacción natural, pero es peligrosa. Esto ha llevado a muchas empresas, tanto a las puntocom como a las tradicionales, a tomar malas decisiones, decisiones que han erosionado el atractivo de sus industrias y han socavado sus propias ventajas competitivas. Algunas empresas, por ejemplo, han utilizado la tecnología de Internet para cambiar la base de la competencia, pasando de la calidad, las funciones y el servicio a centrarse en el precio, lo que dificulta que cualquiera de sus sectores obtenga beneficios. Otros han perdido importantes ventajas de propiedad al precipitarse a entablar asociaciones y relaciones de subcontratación equivocadas. Hasta hace poco, las señales distorsionadas del mercado ocultaban los efectos negativos de estas acciones. Ahora, sin embargo, las consecuencias se hacen evidentes.

Ha llegado el momento de tener una visión más clara de Internet. Tenemos que dejar atrás la retórica sobre las «industrias de Internet», las «estrategias de negocio electrónico» y una «nueva economía» y ver Internet como lo que es: una tecnología habilitadora, un conjunto poderoso de herramientas que se pueden utilizar, con prudencia o imprudencia, en casi cualquier industria y como parte de casi cualquier estrategia. Tenemos que hacernos preguntas fundamentales: ¿Quién se quedará con los beneficios económicos que genera Internet? ¿Todo el valor acabará en manos de los clientes o las empresas podrán quedarse con una parte del mismo? ¿Cuál será el impacto de Internet en la estructura de la industria? ¿Ampliará o reducirá la reserva de beneficios? ¿Y cuál será su impacto en la estrategia? ¿Reforzará o erosionará Internet la capacidad de las empresas de obtener ventajas sostenibles sobre sus competidores?

Al abordar estas preguntas, gran parte de lo que nos parece inquietante. Creo que hay que hacer caso omiso en gran medida de las experiencias que las empresas han tenido con Internet hasta ahora y que hay que olvidar muchas de las lecciones aprendidas. Cuando se ve con nuevos ojos, queda claro que Internet no es necesariamente una bendición. Tiende a alterar las estructuras del sector de manera que reducen la rentabilidad general y tiene un efecto nivelador en las prácticas empresariales, lo que reduce la capacidad de cualquier empresa de establecer una ventaja operativa que pueda mantenerse.

La tecnología de Internet ofrece mejores oportunidades para que las empresas establezcan posicionamientos estratégicos distintivos que las generaciones anteriores de tecnología de la información.

La pregunta clave no es si implementar la tecnología de Internet (las empresas no tienen otra opción si quieren seguir siendo competitivas), sino cómo implementarla. En este sentido, hay motivos para ser optimistas. La tecnología de Internet ofrece mejores oportunidades para que las empresas establezcan posicionamientos estratégicos distintivos que las generaciones anteriores de tecnología de la información. Conseguir esa ventaja competitiva no requiere un enfoque empresarial radicalmente nuevo. Requiere basarse en los principios comprobados de una estrategia eficaz. Internet per se rara vez será una ventaja competitiva. Muchas de las empresas que triunfen serán las que utilicen Internet como complemento de las formas tradicionales de competir, no las que diferencien sus iniciativas de Internet de sus operaciones establecidas. Esa es una noticia especialmente buena para las empresas establecidas, que suelen estar en mejores condiciones para combinar Internet y los enfoques tradicionales de manera que refuercen las ventajas actuales. Pero las puntocom también pueden ser ganadoras, si entienden las desventajas entre Internet y los enfoques tradicionales y pueden diseñar estrategias realmente distintivas. Lejos de hacer que la estrategia sea menos importante, como han argumentado algunos, Internet hace que la estrategia sea más esencial que nunca.

Señales de mercado distorsionadas

Las empresas que han desplegado la tecnología de Internet se sienten confundidas por las señales distorsionadas del mercado, a menudo de su propia creación. Es comprensible que, ante un nuevo fenómeno empresarial, busque orientación en los resultados del mercado. Sin embargo, en las primeras etapas del lanzamiento de cualquier tecnología nueva importante, las señales del mercado pueden no ser fiables. Las nuevas tecnologías provocan una experimentación desenfrenada, tanto por parte de las empresas como de los clientes, y la experimentación suele ser insostenible desde el punto de vista económico. Como resultado, el comportamiento del mercado está distorsionado y debe interpretarse con cautela.

Sin duda, ese es el caso de Internet. Pensemos en el aspecto de los ingresos de la ecuación de beneficios en las industrias en las que la tecnología de Internet se utiliza ampliamente. Las cifras de ventas no son fiables por tres razones. En primer lugar, muchas empresas han subvencionado la compra de sus productos y servicios con la esperanza de conseguir una posición en Internet y atraer una base de clientes. (Los gobiernos también han subvencionado las compras en línea eximiéndolas de los impuestos sobre las ventas). Los compradores han podido comprar productos con grandes descuentos, o incluso obtenerlos gratis, en lugar de pagar precios que reflejen los costes reales. Cuando los precios bajan artificialmente, la demanda unitaria sube artificialmente. En segundo lugar, muchos compradores se han sentido atraídos por Internet por curiosidad; han estado dispuestos a realizar transacciones en línea a pesar de que las ventajas eran inciertas o limitadas. Si Amazon.com ofrece un precio igual o inferior al de una librería convencional y envíos gratuitos o subvencionados, ¿por qué no lo hace como experimento? Sin embargo, tarde o temprano, cabe esperar que algunos clientes regresen a los modos de comercio más tradicionales, especialmente si se acaban los subsidios, lo que hace que cualquier evaluación de la lealtad de los clientes basada en las condiciones hasta ahora sea sospechosa. Por último, algunos «ingresos» del comercio en línea se han recibido en forma de acciones y no de efectivo. Gran parte de los ingresos estimados de 450 millones de dólares que Amazon ha reconocido de sus socios corporativos, por ejemplo, provienen de acciones. La sostenibilidad de esos ingresos es cuestionable y su verdadero valor depende de las fluctuaciones de los precios de las acciones.

Si los ingresos son un concepto difícil de alcanzar en Internet, el coste es igual de confuso. Muchas empresas que hacen negocios en línea han disfrutado de insumos subvencionados. Sus proveedores, deseosos de afiliarse a los líderes de las puntocom y aprender de ellos, han ofrecido productos, servicios y contenido a precios muy reducidos. Muchos proveedores de contenido, por ejemplo, se apresuraron a proporcionar su información a Yahoo! casi por nada con la esperanza de establecer una cabeza de playa en uno de los sitios más visitados de Internet. Algunos proveedores incluso han pagado a portales populares para que distribuyan su contenido. Para enmascarar aún más los costos reales, muchos proveedores —sin mencionar a los empleados— han accedido a aceptar acciones, warrants u opciones sobre acciones de empresas y empresas relacionadas con Internet como pago por sus servicios o productos. El pago en acciones no aparece en el estado de resultados, pero es un coste real para los accionistas. Estas prácticas de los proveedores han reducido artificialmente los costes de hacer negocios en Internet, haciendo que parezcan más atractivos de lo que realmente son. Por último, los costes se han visto distorsionados por la subestimación sistemática de la necesidad de capital. Empresa tras empresa promocionaron la baja intensidad de activos de hacer negocios en línea, solo para descubrir que el inventario, los almacenes y otras inversiones eran necesarias para ofrecer valor a los clientes.

Las señales del mercado de valores son aún más poco fiables. En respuesta al entusiasmo de los inversores por el explosivo crecimiento de Internet, las valoraciones de las acciones se desvincularon de los fundamentos empresariales. Ya no proporcionaban una guía precisa sobre si se estaba creando un valor económico real. Cualquier empresa que haya tomado decisiones competitivas basadas en influir en la cotización de las acciones a corto plazo o en respuesta a la opinión de los inversores se ha puesto en riesgo.

La distorsión de los ingresos, los costes y los precios de las acciones se han visto igualados por la falta de fiabilidad de las métricas financieras que las empresas han adoptado. Los ejecutivos de las empresas que hacen negocios a través de Internet han restado importancia, cómodamente, a las medidas tradicionales de rentabilidad y valor económico. En cambio, han hecho hincapié en las definiciones amplias de los ingresos, el número de clientes o, lo que es más sospechoso, las medidas que algún día podrían correlacionarse con los ingresos, como el número de usuarios únicos («alcance»), el número de visitantes al sitio o las tasas de clics. Los enfoques contables creativos también se han multiplicado. De hecho, Internet ha dado lugar a una serie de nuevos indicadores de rendimiento que solo tienen una relación débil con el valor económico, como las medidas pro forma de los ingresos que eliminan los costes «no recurrentes», como las adquisiciones. La dudosa conexión entre las métricas declaradas y la rentabilidad real solo ha servido para amplificar las confusas señales sobre lo que ha estado funcionando en el mercado. El hecho de que el mercado de valores se haya tomado en serio esas métricas ha enturbiado aún más las aguas. Por todas estas razones, el verdadero desempeño financiero de muchas empresas relacionadas con Internet es incluso peor de lo que se ha dicho.

Se podría argumentar que la simple proliferación de puntocom es una señal del valor económico de Internet. Esa conclusión es prematura en el mejor de los casos. Las puntocom se multiplicaron tan rápido por una razón importante: podían reunir capital sin tener que demostrar su viabilidad. En lugar de indicar un entorno empresarial saludable, la enorme cantidad de puntocom en muchos sectores a menudo no revelaba más que la existencia de bajas barreras de entrada, siempre una señal de peligro.

Regreso a los fundamentos

Es difícil entender con claridad el impacto de Internet en las empresas si observamos los resultados obtenidos hasta la fecha. Sin embargo, se pueden sacar dos conclusiones generales. En primer lugar, muchas empresas activas en Internet son empresas artificiales que compiten por medios artificiales y se apoyan en un capital que hasta hace poco estaba fácilmente disponible. En segundo lugar, en períodos de transición como el que hemos estado atravesando, a menudo parece que hay nuevas normas de competencia. Pero a medida que las fuerzas del mercado se desarrollan, como lo están haciendo ahora, las antiguas reglas recuperan su moneda. La creación de un verdadero valor económico vuelve a ser el árbitro final del éxito empresarial.

El valor económico de una empresa no es más que la brecha entre el precio y el coste, y solo se mide de forma fiable en función de la rentabilidad sostenida. Generar ingresos, reducir los gastos o simplemente hacer algo útil mediante el despliegue de la tecnología de Internet no es prueba suficiente de que se haya creado valor. El precio actual de las acciones de una empresa tampoco es necesariamente un indicador del valor económico. El valor accionarial es una medida fiable del valor económico solo a largo plazo.

Al pensar en el valor económico, es útil hacer una distinción entre los usos de Internet (como la gestión de mercados digitales, la venta de juguetes o la negociación de valores) y las tecnologías de Internet (como las herramientas de personalización de sitios o los servicios de comunicación en tiempo real), que se pueden utilizar para muchos usos. Muchos han señalado el éxito de los proveedores de tecnología como prueba del valor económico de Internet. Pero esta forma de pensar es errónea. Son los usos de Internet los que, en última instancia, crean valor económico. Los proveedores de tecnología pueden prosperar durante un tiempo independientemente de si los usos de Internet son rentables. En períodos de intensa experimentación, incluso los vendedores de tecnologías defectuosas pueden prosperar. Pero a menos que los usos generen ingresos o ahorros sostenibles superiores a su coste de despliegue, las oportunidades para los proveedores de tecnología se desvanecerán a medida que las empresas se den cuenta de que seguir invirtiendo no es sólido desde el punto de vista económico.

Entonces, ¿cómo se puede utilizar Internet para crear valor económico? Para encontrar la respuesta, tenemos que ir más allá de las señales inmediatas del mercado y pasar a los dos factores fundamentales que determinan la rentabilidad:

• lo cual determina la rentabilidad del competidor medio; y

• lo que permite a una empresa superar al competidor medio.

Estos dos impulsores subyacentes de la rentabilidad son universales; van más allá de cualquier tecnología o tipo de negocio. Al mismo tiempo, varían mucho según el sector y la empresa. Las clasificaciones amplias y superindustriales tan comunes en el lenguaje de Internet, como empresa a consumidor (o «B2C») y empresa a empresa (o «B2B»), no tienen sentido con respecto a la rentabilidad. La rentabilidad potencial solo se puede entender analizando los sectores y empresas individuales.

La estructura de Internet e industria

Internet ha creado algunos sectores nuevos, como las subastas en línea y los mercados digitales. Sin embargo, su mayor impacto ha sido permitir la reconfiguración de los sectores existentes, que se habían visto limitados por los altos costes de comunicación, recopilación de información o realización de transacciones. La educación a distancia, por ejemplo, existe desde hace décadas, y alrededor de un millón de estudiantes se matriculan en cursos por correspondencia cada año. Internet tiene el potencial de ampliar considerablemente la educación a distancia, pero no creó la industria. Del mismo modo, Internet proporciona un medio eficaz de pedir productos, pero las tiendas por catálogo con números de teléfono gratuitos y centros logísticos automatizados existen desde hace décadas. Internet solo cambia la parte inicial del proceso.

Tanto si una industria es nueva como antigua, su atractivo estructural viene determinado por cinco fuerzas subyacentes de la competencia: la intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales, las barreras de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores. En conjunto, estas fuerzas determinan cómo se divide el valor económico creado por cualquier producto, servicio, tecnología o forma de competir entre, por un lado, las empresas de un sector y, por otro, los clientes, proveedores, distribuidores, sustitutos y posibles nuevos participantes. Aunque algunos han argumentado que el rápido ritmo actual de los cambios tecnológicos hace que los análisis industriales sean menos valiosos, ocurre lo contrario. El análisis de las fuerzas arroja luz sobre el atractivo fundamental de un sector, expone los factores subyacentes de la rentabilidad media del sector y proporciona información sobre cómo evolucionará la rentabilidad en el futuro. Las cinco fuerzas de la competencia siguen determinando la rentabilidad incluso si los proveedores, los canales, los sustitutos o la competencia cambian.

Como la fuerza de cada una de las cinco fuerzas varía considerablemente de un sector a otro, sería un error sacar conclusiones generales sobre el impacto de Internet en la rentabilidad industrial a largo plazo; cada sector se ve afectado de diferentes maneras. Sin embargo, un examen de una amplia gama de industrias en las que Internet desempeña un papel revela algunas tendencias claras, como se resume en la exposición «Cómo Internet influye en la estructura de la industria». Algunas de las tendencias son positivas. Por ejemplo, Internet tiende a reducir el poder de negociación de los canales al ofrecer a las empresas vías nuevas y más directas de llegar a los clientes. Internet también puede impulsar la eficiencia de una industria de varias maneras, ampliando el tamaño total del mercado al mejorar su posición en relación con los sustitutos tradicionales.

Cómo influye Internet en la estructura de la industria

Pero la mayoría de las tendencias son negativas. La tecnología de Internet proporciona a los compradores un acceso más fácil a la información sobre los productos y los proveedores, lo que refuerza el poder de negociación de los compradores. Internet mitiga la necesidad de cosas como una fuerza de ventas establecida o el acceso a los canales existentes, lo que reduce las barreras de entrada. Al permitir nuevos enfoques para satisfacer las necesidades y desempeñar las funciones, crea nuevos sustitutos. Como es un sistema abierto, las empresas tienen más dificultades para mantener las ofertas propias, lo que intensifica la rivalidad entre la competencia. El uso de Internet también tiende a expandir el mercado geográfico, lo que hace que muchas más empresas compitan entre sí. Y las tecnologías de Internet tienden a reducir los costes variables e inclinar las estructuras de costes hacia los costes fijos, lo que crea una presión significativamente mayor para que las empresas participen en una competencia de precios destructiva.

Si bien el despliegue de Internet puede ampliar el mercado, hacerlo suele ir en detrimento de la rentabilidad media. La gran paradoja de Internet es que sus propias ventajas (hacer que la información esté ampliamente disponible; reducir las dificultades de compra, marketing y distribución; permitir a los compradores y vendedores encontrar negocios entre sí y realizar transacciones con más facilidad) también dificultan que las empresas capturen esos beneficios en forma de beneficios.

Podemos ver esta dinámica en acción en la venta minorista de automóviles. Internet permite a los clientes recopilar fácilmente amplia información sobre los productos, desde especificaciones detalladas y registros de reparaciones hasta precios mayoristas de coches nuevos y valores medios de coches usados. Los clientes también pueden elegir entre muchas más opciones de compra, no solo concesionarios locales, sino también varios tipos de redes de referencia por Internet (como Autoweb y AutoVantage) y concesionarios directos en línea (como Autobytel.com, AutoNation y CarsDirect.com). Como Internet reduce la importancia de la ubicación, al menos para la venta inicial, amplía el mercado geográfico del local al regional o nacional. Prácticamente todos los concesionarios o grupos de concesionarios se convierten en posibles competidores en el mercado. Además, es más difícil para los concesionarios en línea diferenciarse, ya que carecen de posibles puntos de distinción, como salas de exposición, ventas personales y departamentos de servicio. Dado que cada vez más competidores venden productos prácticamente indiferenciados, la base de la competencia se centra cada vez más en el precio. Está claro que el efecto neto en la estructura de la industria es negativo.

Eso no significa que todos los sectores en los que se aplica la tecnología de Internet vayan a ser poco atractivos. Para ver un ejemplo diferente, mire las subastas por Internet. En este caso, los clientes y los proveedores están fragmentados y, por lo tanto, tienen poca energía. Los sustitutos, como los anuncios clasificados y los mercadillos, tienen menos alcance y son menos cómodos de usar. Y aunque las barreras de entrada son relativamente modestas, las empresas pueden crear economías de escala, tanto en la infraestructura como, lo que es más importante, en la agregación de muchos compradores y vendedores, que disuadan a los nuevos competidores o los pongan en desventaja. Por último, la rivalidad en este sector la ha definido, en gran medida eBay, el principal competidor, en términos de ofrecer un mercado fácil de usar en el que los ingresos provienen de los precios de venta y venta, mientras que los clientes pagan los gastos de envío. Cuando Amazon y otros rivales entraron en el negocio ofreciendo subastas gratuitas, eBay mantuvo sus precios y buscó otras formas de atraer y retener a los clientes. Como resultado, se ha evitado la destructiva competencia de precios característica de otros negocios en línea.

El papel de eBay en el negocio de las subastas ofrece una lección importante: la estructura industrial no es fija, sino que la moldean en gran medida las decisiones de la competencia. eBay ha actuado de formas que refuerzan la rentabilidad de su sector. Por el contrario, Buy.com, un importante minorista de Internet, actuó de maneras que socavaron su industria, sin mencionar su propio potencial de ventaja competitiva. Buy.com obtuvo 100 millones de dólares en ventas más rápido que ninguna otra empresa de la historia, pero lo hizo definiendo la competencia únicamente en función del precio. Vendía productos no solo por debajo del coste total, sino también al coste o por debajo del coste de los productos vendidos, con la vana esperanza de generar dinero de otras maneras. La empresa no tenía ningún plan de ser el proveedor de bajo coste; en cambio, invirtió mucho en publicidad de marca y evitó las posibles fuentes de diferenciación al subcontratar toda la gestión logística y ofrecer el mínimo de servicio de atención al cliente. También perdió la oportunidad de diferenciarse de la competencia al optar por no centrarse en vender determinados productos; pasó rápidamente de la electrónica, su categoría inicial, a muchas otras categorías de productos en las que no tenía una oferta única. Aunque la empresa ha estado intentando desesperadamente reposicionarse, sus primeros movimientos han demostrado ser extremadamente difíciles de revertir.

El mito del primero en moverse

Dadas las implicaciones negativas de Internet para la rentabilidad, ¿por qué había tanto optimismo, incluso euforia, en torno a su adopción? Una de las razones es que todo el mundo tendía a centrarse en lo que podía hacer Internet y en la rapidez con la que se expandía su uso, más que en la forma en que afectaba a la estructura de la industria. Pero el optimismo también se debe a la creencia generalizada de que Internet desataría fuerzas que mejorarían la rentabilidad de la industria. Lo más notable fue la suposición general de que el despliegue de Internet aumentaría los costes de cambio y crearía fuertes efectos de red, lo que proporcionaría a los primeros en moverse ventajas competitivas y una sólida rentabilidad. Los primeros en actuar reforzarían estas ventajas estableciendo rápidamente marcas sólidas en la nueva economía. El resultado sería una industria atractiva para los vencedores. Sin embargo, esta forma de pensar no resiste un examen detenido.

Considere los gastos de cambio. Los costes de cambio incluyen todos los costes en los que incurre un cliente al cambiarse a un nuevo proveedor, desde acordar un nuevo contrato hasta volver a introducir los datos y aprender a utilizar un producto o servicio diferente. A medida que aumentan los costes de cambio, el poder de negociación de los clientes disminuye y aumentan las barreras de entrada en un sector. Si bien los costes de cambio no son nada nuevo, algunos observadores sostienen que Internet los aumentaría sustancialmente. Un comprador se familiarizaría con la interfaz de usuario de una empresa y no querría asumir el coste de encontrar, registrarse y aprender a utilizar el sitio de la competencia o, en el caso de los clientes industriales, de integrar los sistemas de la competencia con los suyos propios. Además, dado que el comercio por Internet permite a una empresa acumular conocimientos sobre el comportamiento de compra de los clientes, la empresa podría ofrecer ofertas más personalizadas, un mejor servicio y una mayor comodidad de compra, todo lo cual los compradores no querrían perder. Cuando la gente habla de la «rigidez» de los sitios web, de lo que habla a menudo es de los altos costes de cambio.

Sin embargo, en realidad, es probable que los costes de cambio sean más bajos, no más altos, en Internet que en las formas tradicionales de hacer negocios, incluidos los enfoques que utilizan generaciones anteriores de sistemas de información, como el EDI. En Internet, los compradores suelen cambiar de proveedor con unos pocos clics del ratón, y las nuevas tecnologías web reducen aún más los costes de cambio de forma sistemática. Por ejemplo, empresas como PayPal ofrecen servicios de liquidación o divisas de Internet (las denominadas carteras electrónicas) que permiten a los clientes comprar en diferentes sitios sin tener que introducir información personal ni números de tarjetas de crédito. Las herramientas de consolidación de contenido, como OnePage, permiten a los usuarios evitar tener que volver a los sitios una y otra vez para recuperar información, ya que les permiten crear páginas web personalizadas que extraen la información necesaria de forma dinámica de muchos sitios. Y la adopción generalizada de los estándares XML liberará a las empresas de la necesidad de reconfigurar los sistemas de pedidos patentados y de crear nuevos protocolos logísticos y de aprovisionamiento al cambiar de proveedor.

¿Qué pasa con los efectos de red, mediante los cuales los productos o servicios se hacen más valiosos a medida que los utilizan más clientes? Varias aplicaciones importantes de Internet muestran efectos de red, como el correo electrónico, la mensajería instantánea, las subastas y los tablones de mensajes o salas de chat en línea. Cuando estos efectos son significativos, pueden crear economías de escala del lado de la demanda y aumentar las barreras de entrada. Se ha argumentado ampliamente que esto desencadena una competencia en la que el ganador se lo lleva todo y que, finalmente, lleva al dominio de una o dos empresas.

Pero no basta con que Network Effects esté presente; para crear barreras de entrada, también tienen que ser propiedad de una empresa. La apertura de Internet, con sus estándares y protocolos comunes y su facilidad de navegación, dificulta que una sola empresa aproveche las ventajas del efecto red. (America Online, que ha conseguido mantener las fronteras en torno a su comunidad en línea, es una excepción, no la regla). E incluso si una empresa tiene la suerte de controlar un efecto de red, el efecto suele llegar a un punto de disminución de la rentabilidad una vez que hay una masa crítica de clientes. Además, los efectos de red están sujetos a un mecanismo de autolimitación. Un producto o servicio en particular atrae primero a los clientes cuyas necesidades mejor satisface. Sin embargo, a medida que aumente la penetración, tenderá a ser menos eficaz a la hora de satisfacer las necesidades del resto de los clientes en el mercado, lo que abrirá una oportunidad a la competencia con diferentes ofertas. Por último, crear un efecto de red requiere una gran inversión que podría compensar los beneficios futuros. El efecto red es, en muchos sentidos, similar a la curva de experiencia, que también debía conducir al dominio de la cuota de mercado, a través de ventajas de costes, en ese caso. La curva de experiencia era una simplificación excesiva, y la búsqueda decidida de las ventajas de la curva de experiencia resultó desastrosa en muchos sectores.

Las marcas de Internet también han demostrado ser difíciles de crear, tal vez porque la falta de presencia física y contacto humano directo hace que las empresas virtuales sean menos tangibles para los clientes que las empresas tradicionales. A pesar de los enormes desembolsos en publicidad, descuentos en productos e incentivos de compra, la mayoría de las marcas puntocom no se han acercado al poder de las marcas establecidas, lo que solo ha logrado un impacto modesto en la lealtad y las barreras de entrada.

Otro mito que ha generado un entusiasmo infundado por Internet es que la asociación es una forma de mejorar la economía de la industria en la que todos ganan. Si bien la asociación es una estrategia bien establecida, el uso de la tecnología de Internet la ha generalizado mucho más. La asociación adopta dos formas. La primera se refiere a los complementos: productos que se utilizan junto con un producto de otro sector. El software de ordenador, por ejemplo, es un complemento del hardware del ordenador. En el comercio por Internet, los complementos han proliferado a medida que las empresas buscan ofrecer una gama más amplia de productos, servicios e información. La asociación para armar complementos, a menudo con empresas que también son competidoras, se ha considerado una forma de acelerar el crecimiento del sector y alejarse de una competencia destructiva y estrecha de miras.

Otro mito que ha generado un entusiasmo infundado por Internet es que la asociación es una forma de mejorar la economía de la industria en la que todos ganan.

Sin embargo, este enfoque revela una comprensión incompleta del papel de los complementos en la competencia. Los complementos suelen ser importantes para el crecimiento de un sector (las aplicaciones de hojas de cálculo, por ejemplo, aceleraron la expansión del sector de los ordenadores personales), pero no tienen una relación directa con la rentabilidad del sector. Si bien un sustituto cercano reduce la rentabilidad potencial, por ejemplo, un complemento cercano puede ejercer una influencia positiva o negativa. Los complementos afectan a la rentabilidad de la industria de forma indirecta a través de su influencia en las cinco fuerzas competitivas. Si un complemento aumenta los costes de cambio de la oferta combinada de productos, puede aumentar la rentabilidad. Pero si un complemento sirve para estandarizar la oferta de productos del sector, como lo ha hecho el sistema operativo de Microsoft con los ordenadores personales, aumentará la rivalidad y reducirá la rentabilidad.

Con Internet, una asociación generalizada con los productores de complementos tiene tantas probabilidades de agravar los problemas estructurales de la industria como de mitigarlos. A medida que proliferan las asociaciones, las empresas tienden a parecerse más, lo que aumenta la rivalidad. Además, en lugar de centrarse en sus propios objetivos estratégicos, las empresas se ven obligadas a equilibrar los muchos objetivos potencialmente conflictivos de sus socios y, al mismo tiempo, a educarlos sobre el negocio. La rivalidad a menudo se hace más inestable y, dado que los productores de complementos pueden ser posibles competidores, la amenaza de entrada aumenta.

Otra forma común de asociación es la subcontratación. Las tecnologías de Internet han facilitado a las empresas la coordinación con sus proveedores, lo que ha hecho que se generalice el concepto de «empresa virtual», una empresa creada en gran medida a partir de la compra de productos, componentes y servicios. Si bien la subcontratación generalizada puede reducir los costes a corto plazo y mejorar la flexibilidad, tiene un lado oscuro en lo que respecta a la estructura industrial. A medida que la competencia recurre a los mismos vendedores, los insumos comprados se vuelven más homogéneos, lo que erosiona el carácter distintivo de la empresa y aumenta la competencia de precios. La subcontratación también suele reducir las barreras de entrada, ya que un nuevo participante solo necesita reunir los insumos comprados en lugar de desarrollar sus propias capacidades. Además, las empresas pierden el control sobre elementos importantes de su negocio y la experiencia crucial en componentes, ensamblaje o servicios pasa a manos de los proveedores, lo que aumenta su potencia a largo plazo.

El futuro de la competencia en Internet

Si bien cada industria evolucionará de formas únicas, un examen de las fuerzas que influyen en la estructura industrial indica que es probable que el despliegue de la tecnología de Internet siga ejerciendo presión sobre la rentabilidad de muchos sectores. Pensemos en la intensidad de la competencia, por ejemplo. Muchas puntocom van a quebrar, lo que parece indicar que la consolidación se llevará a cabo y la rivalidad se reducirá. Pero si bien es inevitable cierta consolidación entre los nuevos actores, muchas empresas establecidas están ahora más familiarizadas con la tecnología de Internet y están desplegando rápidamente las aplicaciones en línea. Con una combinación de empresas nuevas y antiguas y, en general, barreras de entrada más bajas, es probable que la mayoría de las industrias acaben con un aumento neto del número de competidores y una rivalidad más feroz que antes de la llegada de Internet.

El poder de los clientes también tenderá a aumentar. A medida que la curiosidad inicial de los compradores por la Web disminuya y se acaben las subvenciones, las empresas que ofrecen productos o servicios en línea se verán obligadas a demostrar que ofrecen beneficios reales. Ya parece que los clientes están perdiendo interés en servicios como las subastas inversas de Priceline.com, ya que los ahorros que ofrecen suelen verse superados por las molestias que implican. A medida que los clientes se familiaricen con la tecnología, su lealtad a sus proveedores iniciales también disminuirá; se darán cuenta de que el coste del cambio es bajo.

Un cambio similar afectará a las estrategias basadas en la publicidad. Incluso ahora, los anunciantes son cada vez más exigentes y el ritmo de crecimiento de la publicidad en Internet se está ralentizando. Se espera que los anunciantes sigan ejerciendo su poder de negociación para reducir los tipos de manera significativa, con la ayuda y la complicidad de los nuevos agentes de publicidad en Internet.

No todas las noticias son malas. Algunos avances tecnológicos ofrecerán oportunidades para mejorar la rentabilidad. Las mejoras en la transmisión de vídeo y la mayor disponibilidad del ancho de banda de bajo coste, por ejemplo, facilitarán que los representantes del servicio de atención al cliente u otros miembros del personal de la empresa hablen directamente con los clientes a través de sus ordenadores. Los vendedores por Internet podrán diferenciarse mejor y desviar la atención de los compradores del precio. Y servicios como el pago automático de facturas por parte de los bancos pueden aumentar modestamente los costes de cambio. Sin embargo, en general, las nuevas tecnologías de Internet seguirán erosionando la rentabilidad al transferir el poder a los clientes.

Para entender la importancia de analizar las consecuencias estructurales a largo plazo de Internet, piense en el negocio de los mercados digitales. Estos mercados automatizan el aprovisionamiento corporativo al vincular electrónicamente a muchos compradores y proveedores. Las ventajas para los compradores incluyen los bajos costes de transacción, un acceso más fácil a la información de precios y productos, la cómoda compra de los servicios asociados y, a veces, la posibilidad de agrupar el volumen. Los beneficios para los proveedores incluyen la reducción de los costes de venta, la reducción de los costes de transacción, el acceso a mercados más amplios y la evitación de canales poderosos.

Desde el punto de vista de la estructura del sector, el atractivo de los mercados digitales varía según los productos de que se trate. El determinante más importante del potencial de beneficios de un mercado es el poder intrínseco de los compradores y vendedores en un área de productos concreta. Si alguna de las partes está concentrada o posee productos diferenciados, ganará poder de negociación en el mercado y se quedará con la mayor parte del valor generado. Sin embargo, si los compradores y los vendedores están fragmentados, su poder de negociación será débil y el mercado tendrá muchas más posibilidades de ser rentable. Otro determinante importante de la estructura industrial es la amenaza de sustitución. Si es relativamente fácil para los compradores y vendedores hacer negocios directamente entre sí o crear sus propios mercados especializados, es poco probable que los mercados independientes mantengan niveles de beneficios altos. Por último, la capacidad de crear barreras de entrada es fundamental. Hoy en día, con docenas de mercados que compiten en algunos sectores y con compradores y vendedores que dividen sus compras u operan sus propios mercados para evitar que ningún mercado gane poder, está claro que las modestas barreras de entrada son un verdadero desafío para la rentabilidad.

La competencia en los mercados digitales está en transición y la estructura industrial está evolucionando. Gran parte del valor económico que crean los mercados se debe a los estándares que establecen, tanto en la plataforma tecnológica subyacente como en los protocolos de conexión e intercambio de información. Pero una vez que se establezcan estas normas, es posible que el valor añadido del mercado se limite. Todo lo que los compradores o proveedores proporcionen a un mercado, como información sobre las especificaciones de los pedidos o la disponibilidad del inventario, se puede proporcionar fácilmente en sus propios sitios propietarios. Los proveedores y los clientes pueden empezar a negociar directamente en línea sin necesidad de un intermediario. Y las nuevas tecnologías, sin duda, facilitarán a las partes la búsqueda e intercambio de bienes e información entre sí.

En algunas áreas de productos, los mercados deberían disfrutar de ventajas continuas y de una rentabilidad atractiva. En industrias fragmentadas, como la inmobiliaria y el mueble, por ejemplo, podrían prosperar. Y pueden surgir nuevos tipos de servicios de valor añadido que solo un mercado independiente podría ofrecer. Sin embargo, en muchas áreas de productos, los mercados pueden verse reemplazados por la negociación directa o por la desagregación de los servicios de compra, información, financiación y logística; en otras áreas, pueden ser asumidos por participantes o asociaciones industriales como centros de costes. En esos casos, los mercados proporcionarán un valioso «bien público» a los participantes, pero no es probable que por sí mismos obtengan ningún beneficio duradero. Además, a largo plazo, es muy posible que veamos a muchos compradores volver a los mercados abiertos. Puede que una vez más se centren en establecer relaciones estrechas y de propiedad con menos proveedores y en utilizar las tecnologías de Internet para mejorar la eficiencia en varios aspectos de esas relaciones.

Internet y la ventaja competitiva

Si la rentabilidad media está bajo presión en muchos sectores influenciados por Internet, se hace aún más importante que las empresas individuales se diferencien del resto, para ser más rentables que el rendimiento medio. La única manera de hacerlo es lograr una ventaja competitiva sostenible: operar a un coste más bajo, conseguir un precio superior o haciendo ambas cosas. Las ventajas de coste y precio se pueden conseguir de dos maneras. Una es la eficacia operativa: hacer las mismas cosas que hacen sus competidores, pero hacerlas mejor. Las ventajas de la eficacia operativa pueden adoptar innumerables formas, como mejores tecnologías, mejores insumos, personas mejor capacitadas o una estructura de gestión más eficaz. La otra forma de lograr una ventaja es el posicionamiento estratégico, es decir, hacer las cosas de manera diferente a la competencia, de manera que ofrezca un tipo de valor único a los clientes. Esto puede significar ofrecer un conjunto diferente de funciones, una gama diferente de servicios o diferentes arreglos logísticos. Internet afecta a la eficacia operativa y al posicionamiento estratégico de maneras muy diferentes. Hace que a las empresas les resulte más difícil mantener las ventajas operativas, pero abre nuevas oportunidades para lograr o reforzar un posicionamiento estratégico distintivo.

Efectividad operativa.

Podría decirse que Internet es la herramienta más poderosa disponible en la actualidad para mejorar la eficacia operativa. Al facilitar y acelerar el intercambio de información en tiempo real, permite mejoras en toda la cadena de valor, en casi todas las empresas y sectores. Y como se trata de una plataforma abierta con estándares comunes, las empresas suelen aprovechar sus beneficios con una inversión mucho menor de la necesaria para capitalizar las generaciones anteriores de tecnología de la información.

Pero el simple hecho de mejorar la eficacia operativa no proporciona una ventaja competitiva. Las empresas solo obtienen ventajas si son capaces de alcanzar y mantener niveles de eficacia operativa más altos que los de la competencia. Es una propuesta extremadamente difícil incluso en las mejores circunstancias. Una vez que una empresa establece una nueva mejor práctica, sus rivales tienden a copiarla rápidamente. La competencia de las mejores prácticas eventualmente lleva a la convergencia competitiva, en la que muchas empresas hacen las mismas cosas de la misma manera. Los clientes acaban tomando decisiones en función del precio, lo que socava la rentabilidad del sector.

La naturaleza de las aplicaciones de Internet hace que sea más difícil mantener las ventajas operativas que nunca. En las generaciones anteriores de la tecnología de la información, el desarrollo de aplicaciones solía ser complejo, arduo, lento y muy caro. Estas características dificultaban la obtención de una ventaja de TI, pero también dificultaban que la competencia imitara los sistemas de información. La apertura de Internet, combinada con los avances en la arquitectura del software, las herramientas de desarrollo y la modularidad, facilitan mucho a las empresas el diseño e implementación de aplicaciones. La cadena de farmacias CVS, por ejemplo, pudo lanzar una compleja aplicación de aprovisionamiento por Internet en solo 60 días. A medida que disminuyen los costes fijos del desarrollo de sistemas, también disminuyen las barreras a la imitación.

Hoy en día, casi todas las empresas desarrollan tipos de aplicaciones de Internet similares y, a menudo, se basan en paquetes genéricos que ofrecen desarrolladores de terceros. Las mejoras resultantes en la eficacia operativa se compartirán ampliamente, a medida que las empresas converjan en las mismas aplicaciones con los mismos beneficios. Muy pocas veces las empresas individuales podrán obtener ventajas duraderas con el despliegue de las «mejores aplicaciones de su clase».

Posicionamiento estratégico.

A medida que se hace más difícil mantener las ventajas operativas, el posicionamiento estratégico se hace aún más importante. Si una empresa no puede ser más eficaz desde el punto de vista operativo que sus rivales, la única manera de generar niveles más altos de valor económico es obtener una ventaja de costes o una prima de precio compitiendo de una manera distintiva. Irónicamente, las empresas actuales definen la competencia en la que interviene Internet casi en su totalidad en términos de eficacia operativa. Creyendo que no existen ventajas sostenibles, buscan velocidad y agilidad con la esperanza de mantenerse un paso por delante de la competencia. Por supuesto, ese enfoque de la competencia se convierte en una profecía autocumplida. Sin una dirección estratégica distintiva, la velocidad y la flexibilidad no llevan a ninguna parte. O no se crean ventajas competitivas únicas o las mejoras son genéricas y no pueden mantenerse.

Tener una estrategia es cuestión de disciplina. Se requiere centrarse firmemente en la rentabilidad y no solo en el crecimiento, la capacidad de definir una propuesta de valor única y la voluntad de hacer concesiones difíciles a la hora de elegir qué no hacer. Una empresa debe mantener el rumbo, incluso en tiempos de crisis, y, al mismo tiempo, mejorar y ampliar constantemente su posicionamiento distintivo. La estrategia va mucho más allá de la búsqueda de las mejores prácticas. Implica la configuración de una cadena de valor personalizada (la serie de actividades necesarias para producir y entregar un producto o servicio) que permita a la empresa ofrecer un valor único. Además, para que sea defendible, la cadena de valor debe estar altamente integrada. Cuando las actividades de una empresa se combinan como un sistema que se refuerza a sí mismo, cualquier competidor que desee imitar una estrategia debe replicar todo el sistema en lugar de copiar solo una o dos características discretas del producto o formas de realizar determinadas actividades. (Consulte la barra lateral «Los seis principios del posicionamiento estratégico».)

Los seis principios del posicionamiento estratégico

Para establecer y mantener un posicionamiento estratégico distintivo, la empresa debe seguir seis principios fundamentales. En primer lugar, debe empezar por el gol correcto :

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La ausencia de estrategia

Muchos de los pioneros de los negocios en Internet, tanto las puntocom como las empresas establecidas, han competido de formas que infringen casi todos los preceptos de una buena estrategia. En lugar de centrarse en los beneficios, se han esforzado por maximizar los ingresos y la cuota de mercado a toda costa, persiguiendo a los clientes de forma indiscriminada mediante descuentos, obsequios, promociones, incentivos de canal y publicidad intensa. En lugar de concentrarse en ofrecer un valor real que les dé a los clientes un precio atractivo, se han centrado en obtener ingresos indirectos de fuentes como la publicidad y las comisiones por clic de los socios de comercio por Internet. En lugar de hacer concesiones, se han apresurado a ofrecer todos los productos, servicios o tipos de información imaginables. En lugar de adaptar la cadena de valor de una manera única, han imitado las actividades de los rivales. En lugar de crear y mantener el control sobre los activos propios y los canales de marketing, han establecido una serie de asociaciones y relaciones de subcontratación, lo que ha erosionado aún más su propio carácter distintivo. Si bien es cierto que algunas empresas han evitado estos errores, son excepciones a la regla.

Al hacer caso omiso de la estrategia, muchas empresas han socavado la estructura de sus sectores, han acelerado la convergencia competitiva y han reducido la probabilidad de que ellas o cualquier otra persona obtenga una ventaja competitiva. Se ha puesto en marcha una forma de competencia destructiva y de suma cero que confunde la adquisición de clientes con el aumento de la rentabilidad. Peor aún, el precio se ha definido como la principal, si no la única, variable competitiva. En lugar de hacer hincapié en la capacidad de Internet para fomentar la comodidad, el servicio, la especialización, la personalización y otras formas de valor que justifican precios atractivos, las empresas han convertido la competencia en una carrera hacia el fondo. Una vez que la competencia se define de esta manera, es muy difícil dar marcha atrás. (Consulte la barra lateral «Palabras para los imprudentes: el léxico destructivo de Internet».)

Palabras para los imprudentes: el léxico destructivo de Internet

El enfoque equivocado de la competencia que caracteriza a las empresas en Internet incluso se ha incorporado en el lenguaje utilizado para hablar de ello. En lugar de hablar en

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Incluso las empresas bien establecidas y bien gestionadas se han visto desviadas por Internet. Olvidando lo que representan o lo que las hace únicas, se han apresurado a implementar aplicaciones de Internet populares y a copiar la oferta de las puntocom. Los líderes del sector han comprometido sus ventajas competitivas actuales al entrar en segmentos de mercado a los que aportan poco que sea distintivo. La decisión de Merrill Lynch de imitar las ofertas en línea de bajo coste de sus rivales comerciales, por ejemplo, corre el riesgo de socavar su ventaja más preciada: sus expertos corredores. Y muchas empresas establecidas, reaccionando ante el desacertado entusiasmo de los inversores, se han apresurado a crear unidades de Internet en un esfuerzo prácticamente inútil por aumentar su valor en el mercado de valores.

No tenía que ser así, ni tiene que ser en el futuro. Cuando se trata de reforzar una estrategia distintiva, adaptar las actividades y mejorar el ajuste, Internet proporciona una plataforma tecnológica mejor que las generaciones anteriores de TI. De hecho, la TI iba en contra de la estrategia en el pasado. Las aplicaciones de software empaquetadas eran difíciles de personalizar y, a menudo, las empresas se veían obligadas a cambiar la forma en que realizaban las actividades para cumplir con las «mejores prácticas» integradas en el software. También era extremadamente difícil conectar aplicaciones discretas entre sí. Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) vinculaban actividades, pero una vez más las empresas se vieron obligadas a adaptar su forma de hacer las cosas al software. Como resultado, la TI ha sido una fuerza para estandarizar las actividades y acelerar la convergencia competitiva.

La arquitectura de Internet, junto con otras mejoras en la arquitectura del software y las herramientas de desarrollo, han convertido a la TI en una herramienta de estrategia mucho más poderosa. Es mucho más fácil personalizar los paquetes de aplicaciones de Internet según el posicionamiento estratégico único de la empresa. Al proporcionar una plataforma de entrega de TI común en toda la cadena de valor, la arquitectura y los estándares de Internet también permiten crear sistemas verdaderamente integrados y personalizados que refuerzan la adaptación entre las actividades. (Consulte la barra lateral «Internet y la cadena de valor»).

Internet y la cadena de valor

La herramienta básica para entender la influencia de la tecnología de la información en las empresas es la cadena de valor, es decir, el conjunto de actividades mediante las

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Sin embargo, para aprovechar estas ventajas, las empresas tienen que dejar de apresurarse por adoptar aplicaciones empaquetadas genéricas y listas para usar y, en cambio, adaptar el despliegue de la tecnología de Internet a sus estrategias particulares. Aunque sigue siendo más difícil personalizar las aplicaciones empaquetadas, la propia dificultad de la tarea contribuye a la sostenibilidad de la ventaja competitiva resultante.

Internet como complemento

Para aprovechar el potencial estratégico de Internet, tanto los ejecutivos como los emprendedores tendrán que cambiar sus puntos de vista. Se ha dado por sentado que Internet es caníbal, que sustituirá a todas las formas convencionales de hacer negocios y anulará todas las ventajas tradicionales. Es una exageración enorme. No cabe duda de que pueden existir verdaderas compensaciones entre Internet y las actividades tradicionales. En la industria discográfica, por ejemplo, la distribución de música en línea puede reducir la necesidad de activos de fabricación de CD. Sin embargo, en general, las compensaciones son modestas en la mayoría de los sectores. Si bien Internet sustituirá a ciertos elementos de las cadenas de valor de la industria, la canibalización total de la cadena de valor será extremadamente rara. Incluso en el negocio de la música, muchas actividades tradicionales, como encontrar y promocionar nuevos artistas con talento, producir y grabar música y garantizar la emisión, seguirán siendo muy importantes.

También parece que se ha exagerado el riesgo de un conflicto de canales. A medida que la venta en línea se ha hecho más común, los canales tradicionales que inicialmente se mostraron escépticos ante Internet la han adoptado. Lejos de canibalizar siempre esos canales, la tecnología de Internet puede ampliar las oportunidades para muchos de ellos. La amenaza de desintermediación de los canales parece considerablemente inferior a lo previsto inicialmente.

De hecho, con frecuencia las aplicaciones de Internet abordan actividades que, si bien son necesarias, no son decisivas en la competencia, como informar a los clientes, procesar las transacciones y adquirir insumos. Los activos corporativos fundamentales (personal cualificado, tecnología de productos propia, sistemas logísticos eficientes) permanecen intactos y, a menudo, son lo suficientemente sólidos como para preservar las ventajas competitivas existentes.

En muchos casos, Internet complementa, en lugar de canibalizar, las actividades y formas de competir tradicionales de las empresas. Pensemos en Walgreens, la cadena de farmacias más exitosa de los Estados Unidos. Walgreens presentó un sitio web que ofrece a los clientes amplia información y les permite pedir medicamentos con receta en línea. Lejos de canibalizar las tiendas de la empresa, el sitio web ha subrayado su valor. El 90% de los clientes que hacen pedidos a través de la Web prefieren recoger sus medicamentos con receta en una tienda cercana en lugar de que se los envíen a sus hogares. Walgreens ha descubierto que su amplia red de tiendas sigue siendo una gran ventaja, a pesar de que algunos pedidos pasan a Internet.

Otro buen ejemplo es W.W. Grainger, un distribuidor de productos de mantenimiento y piezas de repuesto para empresas. Un intermediario con tiendas en todo Estados Unidos, Grainger parece ser un caso de libro de texto sobre una empresa de la vieja economía que va a quedar obsoleta a causa de Internet. Pero Grainger rechazó la suposición de que Internet socavaría su estrategia. En cambio, coordinó estrechamente sus agresivos esfuerzos en línea con su negocio tradicional. Los resultados hasta ahora son reveladores. Los clientes que compran en línea también siguen comprando por otros medios. Grainger estima un crecimiento incremental del 9% en las ventas de los clientes que utilizan el canal en línea, por encima de las ventas normalizadas de los clientes que utilizan únicamente los medios tradicionales. Grainger, al igual que Walgreens, también ha descubierto que los pedidos por Internet aumentan el valor de sus ubicaciones físicas. Al igual que los compradores de medicamentos con receta, los compradores de suministros industriales suelen necesitar sus pedidos de forma inmediata. Les resulta más rápido y económico recoger los suministros en una tienda local de Grainger que esperar a la entrega. La estrecha integración del sitio y las ubicaciones de almacenamiento no solo aumenta el valor total para los clientes, sino que también reduce los costes de Grainger. Es intrínsecamente más eficiente recibir y procesar los pedidos a través de la Web que utilizar los métodos tradicionales, pero es más eficiente realizar entregas al por mayor a un almacén local que enviar los pedidos individuales desde un almacén central.

Grainger también ha descubierto que su catálogo impreso refuerza su funcionamiento en línea. El primer instinto de muchas empresas es eliminar los catálogos impresos una vez que su contenido se replica en línea. Pero Grainger sigue publicando su catálogo y ha descubierto que cada vez que se distribuye uno nuevo, aumentan los pedidos en línea. El catálogo ha demostrado ser una buena herramienta para promocionar el sitio web y, al mismo tiempo, sigue siendo una forma práctica de empaquetar la información para los compradores.

En algunos sectores, el uso de Internet solo representa un cambio modesto con respecto a las prácticas más establecidas. Para los minoristas por catálogo como Lands’ End, los proveedores de servicios de intercambio electrónico de datos como General Electric, los vendedores directos como Geico y Vanguard y muchos otros tipos de empresas, los negocios en Internet tienen prácticamente el mismo aspecto que los negocios tradicionales. En estos sectores, las empresas establecidas disfrutan de sinergias particularmente importantes entre sus operaciones en línea y las tradicionales, lo que dificulta especialmente la competencia de las puntocom. Examinar los segmentos de los sectores con características similares a las que apoyan a las empresas en línea (en los que los clientes están dispuestos a renunciar al servicio personalizado y a la entrega inmediata para ganar comodidad o precios más bajos, por ejemplo) también puede suponer una importante prueba de la realidad a la hora de estimar el tamaño de la oportunidad de Internet. En el negocio de los medicamentos con receta, por ejemplo, los pedidos por correo representaron solo alrededor del 13% de todas las compras a finales de la década de 1990. A pesar de que las farmacias en línea atraigan a más clientes que el canal de venta por correo, es poco probable que sustituyan a sus homólogas físicas.

Las actividades virtuales no eliminan la necesidad de realizar actividades físicas, pero suelen aumentar su importancia. La complementariedad entre las actividades de Internet y las actividades tradicionales se debe a varias razones. En primer lugar, la introducción de aplicaciones de Internet en una actividad suele suponer una mayor exigencia para las actividades físicas en otras partes de la cadena de valor. Los pedidos directos, por ejemplo, hacen que el almacenamiento y el envío sean más importantes. En segundo lugar, el uso de Internet en una actividad puede tener consecuencias sistémicas, ya que requiere nuevas o mejores actividades físicas que, a menudo, no se anticipan. Los servicios de publicación de puestos de trabajo basados en Internet, por ejemplo, han reducido considerablemente el coste de llegar a los posibles solicitantes de empleo, pero también han inundado a los empleadores con currículums electrónicos. Al facilitar a los solicitantes de empleo la distribución de los currículums, Internet obliga a los empleadores a clasificar a muchos más candidatos inadecuados. Los costes finales adicionales, a menudo relacionados con las actividades físicas, pueden acabar superando los ahorros iniciales. Una dinámica similar se desarrolla a menudo en los mercados digitales. Los proveedores pueden reducir el coste transaccional de recibir pedidos cuando se mudan a Internet, pero a menudo tienen que responder a muchas solicitudes adicionales de información y presupuestos, lo que, una vez más, impone nuevas presiones a las actividades tradicionales. Estos efectos sistémicos subrayan el hecho de que las aplicaciones de Internet no son tecnologías independientes, sino que deben integrarse en la cadena de valor general.

En tercer lugar, la mayoría de las aplicaciones de Internet tienen algunos defectos en comparación con los métodos convencionales. Si bien la tecnología de Internet puede hacer muchas cosas útiles hoy en día y seguramente mejorará en el futuro, no puede hacerlo todo. Sus límites incluyen lo siguiente:

• Los clientes no pueden examinar, tocar y probar físicamente los productos ni obtener ayuda práctica para usarlos o repararlos.

• La transferencia de conocimientos se limita al conocimiento codificado, lo que sacrifica la espontaneidad y el juicio que pueden resultar de la interacción con personal cualificado.

• La capacidad de obtener información sobre los proveedores y los clientes (más allá de sus simples hábitos de compra) se ve limitada por la falta de contacto cara a cara.

• La falta de contacto humano con el cliente elimina una poderosa herramienta para fomentar las compras, negociar términos y condiciones, ofrecer asesoramiento y tranquilidad y cerrar operaciones.

• Los retrasos se deben a la navegación por los sitios y a la búsqueda de información, y se deben a la exigencia del envío directo.

• Se requieren costes logísticos adicionales para montar, empacar y mover los envíos pequeños.

• Las empresas no pueden aprovechar las funciones de bajo coste y no transaccionales que desempeñan las fuerzas de ventas, los canales de distribución y los departamentos de compras (como realizar funciones limitadas de servicio y mantenimiento en las instalaciones de un cliente).

• La ausencia de instalaciones físicas circunscribe algunas funciones y reduce los medios para reforzar la imagen y establecer el rendimiento.

• Atraer nuevos clientes es difícil dada la magnitud de la información y las opciones de compra disponibles.

Las actividades tradicionales, que a menudo se modifican de alguna manera, pueden compensar estos límites, del mismo modo que las deficiencias de los métodos tradicionales (como la falta de información en tiempo real, el alto coste de la interacción cara a cara y el alto coste de producción de versiones físicas de la información) pueden compensarse con los métodos de Internet. De hecho, con frecuencia, una aplicación de Internet y un método tradicional se benefician mutuamente. Por ejemplo, muchas empresas han descubierto que los sitios web que ofrecen información sobre los productos y permiten realizar pedidos directos hacen que las fuerzas de ventas tradicionales sean más, no menos, productivas y valiosas. El personal de ventas puede compensar los límites del sitio ofreciendo asesoramiento personalizado y un servicio posventa, por ejemplo. Y el sitio puede hacer que la fuerza de ventas sea más productiva al automatizar el intercambio de información rutinaria y servir como un nuevo y eficiente conducto para los clientes potenciales. El ajuste entre las actividades de la empresa, una piedra angular del posicionamiento estratégico, se ve reforzado de esta manera con el despliegue de la tecnología de Internet.

Cuando los directivos comiencen a ver el potencial de Internet como un complemento y no como un caníbal, adoptarán un enfoque muy diferente a la hora de organizar sus esfuerzos en línea. Muchas empresas establecidas, creyendo que la nueva economía funcionaba bajo nuevas normas, establecieron sus operaciones de Internet en unidades independientes. Se argumentó que el miedo a la canibalización disuadiría a la organización principal de desplegar Internet de forma agresiva. Una unidad independiente también fue útil para las relaciones con los inversores y facilitó las OPI, el seguimiento de las acciones y las escisiones, lo que permitió a las empresas aprovechar el apetito del mercado por las empresas de Internet y ofrecer incentivos especiales para atraer talento de Internet.

Pero la separación organizacional, si bien es comprensible, a menudo ha socavado la capacidad de las empresas de obtener ventajas competitivas. Al crear estrategias de Internet independientes en lugar de integrar Internet en una estrategia general, las empresas no lograron capitalizar sus activos tradicionales, reforzaron la competencia entre yo y aceleraron la convergencia competitiva. La decisión de Barnes & Noble de establecer BarnesandNoble.com como una organización independiente es un claro ejemplo. Disuadió a la tienda en línea de aprovechar las numerosas ventajas que ofrecía la red de tiendas físicas y, por lo tanto, hizo el favor de Amazon.

En lugar de estar aislada, la tecnología de Internet debería ser responsabilidad de las unidades principales de todas las partes de la empresa. Con el apoyo del personal de TI y de consultores externos, las empresas deberían utilizar la tecnología de forma estratégica para mejorar el servicio, aumentar la eficiencia y aprovechar los puntos fuertes actuales. Si bien puede ser apropiado separar unidades en algunas circunstancias, todos los miembros de la organización deben tener un incentivo para compartir el éxito del despliegue de Internet.

El fin de la nueva economía

Por lo tanto, Internet no suele ser disruptivo para los sectores existentes o las empresas establecidas. Rara vez anula las fuentes más importantes de ventaja competitiva de un sector; en muchos casos, hace que esas fuentes sean aún más importantes. Además, a medida que todas las empresas adopten la tecnología de Internet, la propia Internet quedará neutralizada como fuente de ventaja. Las aplicaciones básicas de Internet se convertirán en apuestas de mesa; las empresas no podrán sobrevivir sin ellas, pero no obtendrán ninguna ventaja con ellas. Las ventajas competitivas más sólidas surgirán, en lugar de las fortalezas tradicionales, como los productos únicos, el contenido patentado, las actividades físicas distintivas, el conocimiento superior de los productos y un servicio y relaciones sólidas y personales. La tecnología de Internet puede reforzar esas ventajas al vincular las actividades de la empresa en un sistema más distintivo, pero es poco probable que las sustituya.

En última instancia, las estrategias que integran Internet y las ventajas competitivas y formas de competir tradicionales deberían triunfar en muchos sectores. Por el lado de la demanda, la mayoría de los compradores valorarán una combinación de servicios en línea, servicios personales y ubicaciones físicas en lugar de una distribución web independiente. Querrán elegir entre canales, opciones de entrega y formas de tratar con las empresas. Por el lado de la oferta, la producción y el aprovisionamiento serán más eficaces si incluyen una combinación de Internet y métodos tradicionales, adaptados a la estrategia. Por ejemplo, los insumos personalizados y diseñados se comprarán directamente, con la ayuda de herramientas de Internet. Los artículos básicos se pueden comprar en los mercados digitales, pero los expertos en compras, las fuerzas de ventas de los proveedores y los centros de almacenamiento suelen ofrecer también servicios útiles y con valor añadido.

El valor de integrar los métodos tradicionales y de Internet crea posibles ventajas para las empresas establecidas. Será más fácil para ellos adoptar e integrar los métodos de Internet que para las puntocom adoptar e integrar los tradicionales. Sin embargo, no basta con injertar Internet en formas históricas de competir en configuraciones simplistas de «hacer clic y mortero». Las empresas establecidas tendrán más éxito cuando desplieguen la tecnología de Internet para reconfigurar las actividades tradicionales o cuando encuentren nuevas combinaciones de Internet y los enfoques tradicionales.

Las puntocom, ante todo, deben seguir sus propias estrategias distintivas, en lugar de emularse unas a otras o al posicionamiento de las empresas establecidas. Tendrán que dejar de competir únicamente por el precio y centrarse en la selección de productos, el diseño de los productos, el servicio, la imagen y otras áreas en las que puedan diferenciarse. Las puntocom también pueden impulsar la combinación de Internet y los métodos tradicionales. Algunos tendrán éxito si crean sus propias formas distintivas de hacerlo. Otros lo lograrán si se concentran en los segmentos del mercado que muestran verdaderas compensaciones entre Internet y los métodos tradicionales, ya sea aquellos en los que un enfoque de Internet puro satisface mejor las necesidades de un grupo determinado de clientes o aquellos en los que un producto o servicio en particular se puede ofrecer mejor sin necesidad de activos físicos. (Consulte la barra lateral «Imperativos estratégicos para las puntocom y las empresas establecidas»).

Imperativos estratégicos para las puntocom y las empresas establecidas

En este momento crítico de la evolución de la tecnología de Internet, las puntocom y las empresas establecidas se enfrentan a diferentes imperativos estratégicos. Las puntocom

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Estos principios ya se están manifestando en muchos sectores, a medida que los líderes tradicionales reafirman sus puntos fuertes y las puntocom adoptan estrategias más centradas. En el sector del corretaje, Charles Schwab ha ganado una participación mayor (un 18% a finales de 1999) en las operaciones en línea que E*Trade (un 15%). En la banca comercial, instituciones establecidas como Wells Fargo, Citibank y Fleet tienen muchas más cuentas en línea que los bancos de Internet. Las empresas establecidas también están ganando dominio sobre las actividades de Internet en áreas como la venta minorista, la información financiera y los mercados digitales. Las puntocom más prometedoras aprovechan sus habilidades distintivas para ofrecer un valor real a sus clientes. eCollege, por ejemplo, es un proveedor de servicios completos que trabaja con las universidades para publicar sus cursos en Internet y gestionar la red de entrega requerida por un precio. Tiene mucho más éxito que la competencia, que ofrece sitios gratuitos a las universidades con sus propias marcas, con la esperanza de recaudar tasas de publicidad y otros ingresos adicionales.

Vista desde este punto de vista, la «nueva economía» se parece menos a una nueva economía que a una economía antigua que tiene acceso a una nueva tecnología. Incluso las frases «nueva economía» y «vieja economía» están perdiendo relevancia rápidamente, si es que alguna vez la tuvieron. La antigua economía de las empresas establecidas y la nueva economía de las puntocom se están fusionando y pronto será difícil distinguirlas. Retirar estas frases solo puede ser saludable porque reducirá la confusión y las ideas confusas que tan destructivas para el valor económico durante la adolescencia de Internet.

En nuestra búsqueda por ver en qué se diferencia Internet, no hemos podido ver en qué Internet es igual. Si bien se ha creado una nueva forma de hacer negocios, los fundamentos de la competencia permanecen sin cambios. La siguiente etapa de la evolución de Internet implicará un cambio de forma de pensar, del negocio electrónico a los negocios, de la estrategia electrónica a la estrategia. Solo integrando Internet en la estrategia general, esta nueva y poderosa tecnología se convertirá en una fuerza igualmente poderosa de ventaja competitiva.

El autor agradece a Jeffrey Rayport y al Grupo de Investigación Avanzada de Inforte sus contribuciones a este artículo.