La estrategia y el arte de reinventar el valor

En «De la cadena de valor a la constelación de valores: diseño de una estrategia interactiva» (julio-agosto de 1993), Richard Normann y Rafael Ramírez sostienen que las empresas de éxito no solo añadir valor, ellos reinventar eso. La tarea estratégica clave consiste en reconfigurar las funciones y las relaciones entre una constelación de actores (proveedores, socios comerciales, clientes) a fin de movilizar la creación de valor de nuevas formas y por parte de nuevos actores.

¿Qué tiene de diferente esta nueva lógica del valor? Desglosa la distinción entre productos y servicios y los combina en «ofertas» basadas en actividades a partir de las cuales los clientes pueden crear valor para sí mismos. Pero a medida que las posibles ofertas se hacen más complejas, también lo hacen las relaciones necesarias para crearlas. Como resultado, la tarea estratégica de una empresa pasa a ser la reconfiguración e integración de sus competencias y clientes.

Normann y Ramírez ofrecen tres ilustraciones de estas nuevas reglas de estrategia. IKEA se ha convertido en el mayor minorista mundial de muebles para el hogar al redefinir las relaciones y las prácticas organizativas del negocio del mueble. Las farmacias danesas y su organización nacional han aprovechado la oportunidad de la reforma del sistema de salud para reconfigurar sus relaciones con los clientes, los médicos, los hospitales, los fabricantes de medicamentos y con las organizaciones de salud danesas e internacionales. Por último, las concesionarias de servicios públicos francesas han dominado el arte de mantener un diálogo creativo entre sus clientes (los gobiernos locales de Francia y de todo el mundo) y un conjunto de competencias de infraestructura en constante expansión.

Nueve expertos consideran el nuevo modelo de constelación de valores y comentan el argumento de Normann y Ramírez.

Kees van der Heijden es profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Strathclyde, Glasgow (Escocia).

Encontrar una estrategia ganadora es una tarea solitaria. En última instancia, toda redacción empresarial prescriptiva lleva las semillas de su propia destrucción: la eficacia competitiva de sus consejos se destruye con la disponibilidad general. La redacción de negocios es, por su propia naturaleza, un campo muy dinámico, lleno de modas y modas, en el que nada parece tener un valor permanente. Por esta razón, los escritores empresariales más influyentes se refieren a los temas de la transición y el cambio.

En «De la cadena de valor a la constelación de valores: diseño de una estrategia interactiva», Richard Normann y Rafael Ramírez sugieren que la forma en que las organizaciones empresariales interactúan entre sí y con sus clientes puede estar ahora en un estado de transición. La actividad estratégica ha sido frenética en este ámbito, con avances en la orientación al cliente, la subcontratación y la reingeniería de los procesos empresariales, entre muchos otros. Normann y Ramírez investigan las fuerzas subyacentes de esta actividad y llegan a conclusiones importantes que tienen importantes repercusiones en los negocios.

Cada interfaz entre los socios comerciales constituye una «división del trabajo». Dividir las actividades entre el proveedor y el cliente es, en principio, un importante problema de optimización en relación con lo que cada socio puede hacer mejor y más barato y lo que configura la oferta de la manera más eficaz. En última instancia, la batalla competitiva la ganará la mejor interfaz de la general.

Definir la oferta significa fijar la interfaz. Si los sistemas de valores de los jugadores de ambos lados de la interacción son relativamente estables, la reoptimización no tiene por qué ser frecuente. Ambas partes pueden dar por sentado que las cosas entre ellas están arregladas y empezar a optimizar su propia parte de las actividades. En estas circunstancias, las empresas se definen a sí mismas en términos de los productos que producen. Por ejemplo, «Estamos en el negocio petrolero». Se centran en ser eficaces y competitivos a la hora de lanzar estos productos tan conocidos en el mercado.

Pero de vez en cuando, las cosas de repente parecen cambiar de dirección. Por lo general, un nuevo participante en el mercado no juega según las reglas conocidas, reconfigura la oferta (que a menudo es posible gracias a la nueva tecnología) y empieza a huir con el negocio. El ejemplo clásico es que los ferrocarriles no ven los cambiantes sistemas de valores del cliente que viaja. Un ejemplo más actualizado es la industria de los ordenadores centrales.

En la vida empresarial, los tiempos de estabilidad parecen estar intercalados con tiempos de transición. Es entonces cuando las empresas deben cuestionar la definición de las interfaces con sus socios comerciales. La división óptima del trabajo está cambiando y, si la industria actual no lo reconoce, pronto saldrá perdiendo ante los recién llegados que sí lo hagan. Estos recién llegados no tienen inversiones intelectuales ni reales en las antiguas definiciones y están dispuestos a redefinir la naturaleza de las transacciones comerciales con el fin de reoptimizar la interfaz bajo los nuevos sistemas de valores imperantes en los socios involucrados.

Normann y Ramírez interpretan el hito actual como un período de transición en la infraestructura que, por lo tanto, se extiende a casi todas las empresas. La transición está determinada por los avances revolucionarios de la tecnología de la información y la comunicación. Su impacto fundamental se sentirá en la forma en que los actores comerciales reevalúen el valor relativo que atribuyen a todos los aspectos de sus interfaces comerciales. La revolución ya ha empezado. Las categorías antiguas han quedado obsoletas. Las empresas están en proceso de redefinirse a sí mismas. Son tiempos peligrosos para las empresas que siguen una definición empresarial que se fija a productos específicos.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas? Hay que cuestionar casi todas las interfaces con el mundo exterior. ¿Sería más atractiva tener diferentes configuraciones con socios nuevos o actuales? En tiempos de transición estructural, la investigación de productos por sí sola no basta. Las empresas tienen que participar en investigación conceptual, que se centra en la optimización y la reoptimización de toda la gama de variables en las relaciones comerciales. En principio, la investigación conceptual implica realizar experimentos mentales y abordar la pregunta: «¿Cómo organizaríamos las relaciones entre nosotros si formáramos parte de una misma organización, en lugar de que dos o más organizaciones comerciales se unieran para llevar a cabo una transacción?» Entonces, hay que comparar la interfaz comercial/contractual entre los socios comerciales con este óptimo general.

«Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas? Hay que cuestionar casi todas las interfaces con el mundo exterior. ¿Sería más atractiva tener diferentes configuraciones con socios nuevos o actuales?» —Kees van der Heijden

Como explican Normann y Ramírez, este tipo de pensamiento ayudó a IKEA a darse cuenta de que, al permitir a los clientes realizar una cantidad modesta de ensamblaje, el coste total del producto final podría reducirse significativamente. IKEA también se dio cuenta de que solo había que transferir una parte de esta ventaja a los clientes para atraerlos a hacer el trabajo, lo que hacía que el resultado fuera muy ventajoso para la empresa.

Este y otros ejemplos muestran que la investigación conceptual es fundamentalmente diferente de la investigación de las necesidades de los clientes. Esto último no cierra la brecha entre los socios comerciales. Ninguna de las partes implicadas puede optimizar la interfaz por sí sola desde su propia perspectiva. Los clientes no pueden saber lo que necesitan hasta que se den cuenta plenamente de lo que es posible en el sistema del proveedor. Los experimentos mentales de la investigación conceptual requieren una comprensión profunda de los sistemas de valores de todas las partes de la transacción. Entonces es posible pensar en términos de socios comerciales —en lugar de en términos de proveedores y clientes— que participan en la coproducción de un resultado global. Esto es aún más importante a la hora de conceptualizar nuevas interfaces que aún no existen.

En tiempos de transición infraestructural, las empresas necesitan realizar investigaciones conceptuales para volver a centrar su atención de la optimización interna en las formas de integrarse con el mundo exterior. Algunas empresas son más hábiles estructural y culturalmente en esto que otras y deben liderar a sus colegas más introspectivos.

Michael Maccoby es presidente del Grupo Maccoby, Washington, D.C.

Si bien Richard Normann y Rafael Ramírez proponen una forma útil de pensar la estrategia empresarial para la era del tecnoservicio, sus casos se entienden mejor en un contexto cultural más amplio. Sin ese contexto, las lecciones para los negocios pueden resultar engañosas.

Mientras leía el artículo, pensé en una conversación reciente con un gerente de France Telecom que intentaba prever el resultado de la desregulación y el aumento de la competencia. ¿Perderían los directivos de France Telecom su espíritu de servicio? ¿Tendrían que tratar a los diferentes tipos de clientes de manera diferente? Fueron las mismas conversaciones que tuve hace diez años con los gerentes de AT&T. Como todos los monopolios regulados, France Telecom y las concesionarias francesas, Générale y Lyon, funcionan en un mundo protegido. Sus verdaderos clientes son comisiones tarifarias. Todos los demás son usuarios. Al igual que AT&T antes de la desinversión, su posición protegida exige que mantenga una imagen de alta ética y un espíritu de servicio. También refuerzan su atractivo populista al transferir los costes de los consumidores a las empresas.

Lo que Normann y Ramírez llaman el sistema de concesiones no es exclusivo de Francia. En 1913, el presidente Woodrow Wilson concedió la concesión telefónica estadounidense a Theodore Vail de AT&T. Los franceses, hasta ahora, han encontrado concesiones particularmente compatibles con una cultura que produce, a través las grandes escuelas, una clase muy unida de líderes empresariales y burócratas intercambiables que dirigen las grandes organizaciones y están estrechamente relacionados con los políticos. Muchos economistas y líderes empresariales franceses creen que el sistema de concesiones ha impedido el crecimiento y que, para tener éxito en una economía global, los franceses deben ser más competitivos. Hay presión para desregular a fin de reducir los costes para las empresas y estimular la innovación. El sistema de concesiones, para bien o para mal, puede que no dure y, en un entorno desregulado, probablemente haya que reevaluar las estrategias de Générale y Lyon.

El caso de las farmacias danesas también presenta un monopolio privado fuertemente regulado, que intenta mantener un papel privilegiado ofreciendo más servicios. Los autores escriben: «El público estaba deseoso de información y consejos sobre cómo vivir una vida más sana» y las farmacias vieron una oportunidad de negocio al ofrecerlos. ¡Qué escandinavo! En los Estados Unidos, por otro lado, lo más probable es que este llamamiento surta efecto solo con un segmento de la población, en particular, las personas que compran Volvo y compran en IKEA.

Los negocios escandinavos en su mejor momento no se limitan a vender productos. Los escandinavos venden valores. En el caso de Volvo, seguridad y durabilidad. En el caso de IKEA, participación y calidad igualitaria. Los directores de IKEA son explícitos en cuanto a hacer realidad la misión de Ingvar Kamprad, el fundador, de «crear un día a día mejor para la mayoría de las personas». Los sistemas de suministro, almacenamiento, distribución y venta minorista de IKEA están concebidos de manera brillante. Los implementan empleados comprometidos y motivados, que pasan a formar parte de la familia IKEA, donde reciben generosas prestaciones, como el permiso de paternidad sueco y cuatro semanas de vacaciones después de cinco años de servicio. Por el contrario, los ejecutivos de IKEA deben volar en autobús y alojarse en moteles que cuestan desde$ 40 a$ 60 por noche. Está claro que este tipo de igualitarismo escandinavo no atrae a todos los directivos.

«Los negocios escandinavos en su mejor momento no se limitan a vender productos. Los escandinavos venden valores. En el caso de Volvo, seguridad y durabilidad. En el caso de IKEA, participación y calidad igualitaria». —Michael Maccoby

Aun así, incluso en Suecia, los jóvenes profesionales me dicen que si bien compran juegos de iniciación IKEA para dormitorio, sala de estar y cocina, «hacerlo» significa comprar muebles en otros lugares. IKEA está intentando crecer, hasta ahora sin un éxito claro. La demografía —en otras palabras, menos clientes jóvenes en el futuro— pone a prueba el récord de crecimiento de IKEA.

En los Estados Unidos, Wal-Mart ha tenido incluso más éxito que IKEA, sin la densa creación de valor descrita por Normann y Ramírez. Lo simplifican al vender una buena calidad con la que puede confiar a los precios más bajos de la competencia. Tal vez eso diga algo sobre el significado menos denso de valor en la cultura estadounidense.

Noriko Hama es representante principal y economista residente en el Mitsubishi Research Institute, Inc., Oficina de Enlace en Londres, Inglaterra.

La teoría de la reinvención del valor de Normann y Ramírez es un gran antídoto contra la claustrofobia que parece impregnar prácticamente todos los aspectos del sistema económico actual. Lo que las empresas necesitan es justo el tipo de soluciones creativas que proponen los autores. Sin embargo, como economista, tengo algunas preguntas que hacer a los autores.

En los tres estudios de caso presentados, y más notablemente en el caso de IKEA, ¿hasta qué punto se puede atribuir el éxito conseguido de forma exclusiva e inequívoca a la «nueva lógica del valor»? ¿No están involucrados elementos convencionales de reducción de costes y competitividad de precios?

¿Podrán las energías creativas que desata la nueva estrategia conservar su fuerza a lo largo del tiempo? Una vez agotada la novedad del enfoque, ¿cuáles son los elementos que garantizarán un rejuvenecimiento continuo: por ejemplo, una base de clientes, un equipo de planificación o una combinación de proveedores en constante cambio?

¿Se puede distribuir el valor reinventado de manera que satisfaga a todos los actores económicos involucrados? ¿Qué se puede hacer para garantizar que ninguno de los actores sienta que se está llevando la peor parte?

¿Hasta qué punto es aplicable la teoría a la fabricación pesada? ¿Cómo se pueden crear las ofertas, tal como las definen los autores, en este segmento concreto del sistema económico?

Jerrold T. Lundquist es director de McKinsey & Company, Stamford, Connecticut.

La observación de Normann y Ramírez de que las estrategias exitosas culminan en la creación de nuevas constelaciones de valores es acertada, en la medida de lo posible. Su artículo se detiene brevemente en reconocer y describir las estrategias exitosas de forma retrospectiva, en lugar de definir, a priori, un método replicable para diseñar y ejecutar dichas estrategias. Como resultado, los autores hacen demasiado hincapié en la tendencia de movilizar a los clientes para que creen valor asumiendo nuevas funciones a expensas de muchos otros aspectos igualmente profundos de la reinvención del valor.

La cadena de valor, que los autores descartan, es en realidad el punto de partida de una serie de cuatro análisis sistemáticos que arrojan luz sobre la configuración adecuada de la constelación de valores y el papel de la empresa dentro de ella.

«La cadena de valor, que los autores descartan, es en realidad el punto de partida de una serie de cuatro análisis sistemáticos que arrojan luz sobre la configuración adecuada de la constelación de valores». —Jerrold T. Lundquist

Análisis de superávits de la cadena industrial. La cadena de valor de una empresa debe redefinirse por sectores en términos de superávit económico, es decir, la diferencia entre los costes de producción de cada elemento de la cadena (tal como los define el proveedor de menor coste) y el precio del producto o servicio que se cobra al siguiente «cliente» de la cadena. Los elementos que generan superávit económico son visibles de inmediato e invitan a estrategias ingeniosas que pueden captar ese superávit. El hecho de que la cadena sea una representación estática y lineal de la entrega de valor actual no es el problema que den a entender los autores, sino que se convierte en una guía para decidir dónde reconfigurar.

Por ejemplo, IKEA, al evitar la entrega a domicilio, ha transferido al cliente el superávit económico que actualmente poseen las empresas de transporte. Y como IKEA se dirige a los clientes que están dispuestos a asumir el nuevo puesto de repartidor, el cliente también es el proveedor más económico de ese servicio. Por otro lado, una cadena de superávits de pizza para llevar llevaría a la conclusión opuesta. En este caso, el cliente está dispuesto a pagar una prima a un conductor de Domino’s Pizza por la entrega puntual a domicilio. En este caso, contrariamente a las generalizaciones de Normann y Ramírez, el cliente cede el papel de repartidor a Domino’s, quien, como proveedor de menor coste, crea y se queda con el superávit económico.

Análisis de complementos. Este tipo de análisis muestra los gastos en los que incurren los clientes al usar el producto o servicio durante su ciclo de vida normal. Es un mapa para acceder al superávit económico de cadenas industriales complementarias pero completamente diferentes.

Los ejemplos de los autores de paquetes de atención médica domiciliaria para la presión arterial y otros tipos de apoyo para el cuidado personal son ejemplos de complementos de los medicamentos que venden tradicionalmente las farmacias danesas. Y como las farmacias danesas estaban expropiando los superávits de la distinta cadena industrial de hospitales y otros proveedores de atención, se enfrentaron a un duro desafío.

Análisis de sustitutos. El debate de Normann y Ramírez sobre los cajeros automáticos es un ejemplo de sustitución: una máquina que sustituye al cajero de ventanilla tradicional. Existen varios otros ejemplos de empresas que reinventan radicalmente sus cadenas de valor.

Las sales de baño Kao ofrecen a sus clientes japoneses una experiencia reparadora de baño caliente en casa que sustituye a un viaje mucho más caro a un baño termal. Colorado Prime ofrece a las familias de altos ingresos porciones individuales, selladas y ultracongeladas que compiten con la calidad de los restaurantes en variedad y sabor. De hecho, ha sustituido al restaurante y a la comida para llevar. Además, ha definido una cadena de valor completamente independiente que incluye el almacenamiento periódico y el control de menús e inventario. Incluso se ha extendido a la venta de congeladores domésticos.

Análisis de barreras a la compra. Las barreras pueden adoptar muchas formas, pero incluyen el tiempo, la información y los cambios de comportamiento. Obviamente, IKEA ha reconocido estas barreras al diseñar sus tiendas y sistemas. Ofrecen guarderías y restaurantes para superar los impedimentos de tiempo y de las niñeras. Proporcionan catálogos multilingües, bolígrafos, cintas métricas y consejos de decoración para garantizar que la información no sea una barrera. Y educan a sus clientes para que creen el cambio de comportamiento necesario para el montaje de sus muebles en casa.

Normann y Ramírez nos han dado tres buenos ejemplos de reinvención del valor, pero nos han dejado sin un análisis exhaustivo de las diferentes razones por las que se han desarrollado las constelaciones de valores. Capturar los superávits de otras partes de la cadena industrial o de cadenas complementarias, introducir sustitutos que redefinan radicalmente el negocio y reducir las barreras de entrada son los elementos constitutivos de las estrategias de éxito que celebran. Pero sin aplicar estos análisis fundamentales, nos queda sin una hoja de ruta sistemática para las áreas del rediseño de la cadena de valor que se traduzca en estrategias verdaderamente creativas.

David J. Collis es profesor asociado de la Escuela de Negocios de Harvard, Boston, Massachusetts.

El artículo de Normann y Ramírez es un recordatorio muy útil de dos importantes lecciones de estrategia. La primera es que nunca debemos considerar la cadena de valor de la empresa de forma aislada, sino que debemos tratarla como parte de un sistema de valores, como un eslabón de una cadena de cadenas de valor. La segunda lección es que los recursos de la empresa (esos activos únicos acumulados a lo largo del tiempo que dan a la empresa su competencia distintiva) nunca deben darse por sentados. Las empresas siempre deberían invertir en esos recursos, aprovecharlos y, sobre todo, mejorar su calidad.

Aun así, si bien estas lecciones son valiosas, no contienen ningún conocimiento particularmente nuevo. Fue Michael Porter quien destacó la importancia de tratar a la industria como un sistema de valores, como un conjunto interconectado de cadenas de valor, desde el proveedor, pasando por el fabricante hasta el consumidor, y quien abogó por crear una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de los vínculos entre las cadenas de valor de los distintos participantes del sector. En un ejemplo, el proveedor de un ingrediente a las cervecerías pudo captar 40% del mercado estadounidense dentro de un año desde su entrada, simplemente cambiando el embalaje del producto. En lugar de suministrar el ingrediente en bolsas (que se partían, era necesario manipularlas y no se podían apilar), el participante utilizó palés, que podían apilarse para ahorrar espacio en el suelo, moverse en una carretilla elevadora y ahorrarle a la cervecería las molestias y el coste de la eliminación de bolsas.

El segundo punto de Normann y Ramírez es el imperativo de aprovechar y mejorar continuamente los recursos de la empresa. Las empresas japonesas de electrónica de consumo son el mejor ejemplo de este enfoque estratégico, ya que explotan los vínculos entre lo que denominan «semillas y necesidades». Las semillas son la experiencia tecnológica que poseen, como el dominio de Sharp en el mercado mundial de LCD. Las necesidades son las demandas del mercado de productos, como el Newton de Apple, un asistente digital personal que, de hecho, será suministrado por Sharp. La función de la estrategia corporativa consiste en integrar las semillas y las necesidades, desarrollar nuevos productos a partir de la base tecnológica de la empresa para satisfacer las necesidades insatisfechas del mercado y, al mismo tiempo, desarrollar las nuevas tecnologías necesarias para los productos existentes (ya que Sharp ha decidido convertirse en un actor importante en un componente fundamental de los futuros productos digitales portátiles: las memorias flash). De esta manera, las empresas japonesas de éxito pueden ampliar continuamente su alcance en el mercado de productos y sus competencias tecnológicas.

«La función de la estrategia corporativa es integrar las semillas y las necesidades, desarrollando nuevos productos a partir de la base tecnológica de la empresa para satisfacer las necesidades insatisfechas del mercado». —David J. Collis

Carl Zeithaml es decano interino de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill, Carolina del Norte.

Quizás el punto más importante que plantean Normann y Ramírez sea la necesidad de romper con la orientación de la cadena de valor, en la que una empresa entabla una serie de relaciones diádicas con clientes y proveedores individuales. Por el contrario, el nuevo tipo de empresa integra las mejores competencias de creación de valor de todos los actores económicos para ofrecer una nueva oferta con nuevas relaciones entre los actores. La eficiencia asociada a esta perspectiva es convincente.

Mi propia investigación sobre la competencia y la expansión internacionales apoya la premisa de los autores. Anne Smith, profesora adjunta de Política de la Universidad McGill, y yo completamos recientemente un estudio sobre las siete compañías regionales que operan Bell y sus actividades de expansión internacional desde su nacimiento en 1984. Los RBOC que han tenido más éxito, especialmente en términos de sus esfuerzos en el mercado global, reconocieron la necesidad de ser mucho más que compañías de telefonía cuando intentaban entrar en los mercados extranjeros. En particular, el éxito de BellSouth en Sudamérica y los esfuerzos de Pacific Telesis en Asia se han caracterizado por la comprensión de que se dedican al negocio de la información y las comunicaciones. Han reinventado agresivamente el sistema de creación de valor y han establecido nuevas alianzas entre sus proveedores, clientes, socios comerciales, gobiernos e instituciones financieras. BellSouth empieza ahora a transferir este aprendizaje de Sudamérica a los Estados Unidos y de sus actividades telefónicas no reguladas a las reguladas.

Sin embargo, a pesar del atractivo de la premisa básica del artículo, vale la pena pensar más en varios puntos.

En primer lugar, añadir valor y reinventar valor no son conceptos que se excluyan mutuamente. Los competidores exitosos suelen hacer hincapié en la calidad percibida de alta a aceptable en cada etapa del proceso de creación de valor. Sin embargo, los servicios adicionales o nuevos en el punto de compra también ofrecen más valor para el cliente final. Ambos los conceptos son útiles.

En segundo lugar, la mejora continua, los cambios, la flexibilidad y la capacidad de respuesta son esenciales. Para seguir teniendo éxito, IKEA y Bell-South tienen que reinventar el valor, entablar nuevas alianzas y determinar nuevos métodos de coproducción de forma continua. Tendrán que crear nuevas relaciones para mantenerse por delante de los competidores que están adoptando su fórmula de éxito o desarrollando nuevas y mejores ofertas. Como señalan los autores, ganar depende de un diálogo continuo entre la empresa y sus clientes.

«Para seguir teniendo éxito, IKEA y BellSouth tienen que reinventar el valor, entablar nuevas alianzas y determinar nuevos métodos de coproducción de forma continua». —Carl Zeithaml

Por último, aunque es relevante para todas las empresas, reinventar el valor parece ser más fácil de aplicar en situaciones flexibles, como la venta minorista y los servicios. Las empresas, especialmente los fabricantes pesados, que requieren una inversión significativa en activos fijos, como plantas y equipos, pueden enfrentarse a mayores desafíos para reinventar el sistema de creación de valor. Del mismo modo, las empresas que hacen hincapié en las relaciones personalizadas tal vez no puedan conseguir los precios competitivos que se exigen en las situaciones en las que se espera que el cliente produzca en coproducción. Como sostiene la economía industrial tradicional, algunos sectores y empresas simplemente tienen mayores ventajas que otros.

John E. Martin es presidente y director ejecutivo de Taco Bell Corp. Worldwide, Irvine, California.

Las empresas que realmente prosperan hoy en día hacen mucho más que realizar cambios graduales en los sistemas existentes. Como ilustran Normann y Ramírez, rediseñar una empresa requiere que todos los miembros de la organización piensen de forma innovadora. Implica emplear nuevas tecnologías y procesos innovadores, permitir a las personas asumir mayores responsabilidades en todos los niveles y forjar nuevas alianzas estratégicas con vendedores y proveedores externos para obtener una ventaja competitiva en el mercado.

En Taco Bell, ponemos los procesos de toma de decisiones directamente en manos de nuestros clientes que comen en restaurantes y autoservicio con la tecnología de pedidos con pantalla táctil de un ordenador. En el negocio de la restauración actual, los consumidores definen el valor en términos de calidad, precios justos, y conveniencia. En la década de 1980, cuando iniciamos nuestras iniciativas de valor, nos dedicamos a remodelar nuestro negocio para convertirnos en un productor de alta calidad y bajo coste: una organización que pudiera ofrecer una mejor relación calidad-precio al consumidor en alimentos.

«En Taco Bell, ponemos los procesos de toma de decisiones directamente en manos de nuestros clientes que comen en restaurantes y autoservicio con la tecnología de pedidos con pantalla táctil de ordenador». —John E. Martín

En el proceso, forjamos nuevas relaciones con proveedores externos para rediseñar la forma en que producimos alimentos. Desafiamos a nuestros socios estratégicos a reinventar la forma en que la comida va del campo a la mesa y, como resultado, eliminamos gran parte del trabajo pesado y los costes que históricamente se han asociado a las operaciones de los restaurantes. Al eliminar los costes no relacionados con el valor añadido de hacer negocios, pudimos ofrecer a nuestros clientes mucho más por su dinero.

Hoy en día, así como una farmacia danesa puede ser más que un lugar para comprar medicamentos con receta, Taco Bell se está convirtiendo en algo más que un sistema de restaurantes. Por ejemplo, estamos formando alianzas estratégicas con los proveedores para proporcionar tecnología que nos permita llevar nuestros alimentos a nuevos lugares: puntos de acceso en aeropuertos, centros comerciales, escuelas, teatros, supermercados, gasolineras, tiendas de conveniencia y más.

Normann y Ramírez han creado ideas sobre cómo las organizaciones pueden renovar sus negocios y rediseñar sus sistemas para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores de todo el mundo. Los clientes nos dicen lo que quieren alto y claro. Todo lo que tenemos que hacer es escucharlos.

Vincent P. Carroll es presidente del Center for Applied Research, Inc., Filadelfia, Pensilvania.

Normann y Ramírez presentaron un marco estratégico poderoso que puede dar lugar a una interpretación diferente, a menudo más rica, de las acciones y los acontecimientos que otros marcos.

Al igual que los casos europeos que se describen tan abundantemente en el artículo, abundan los ejemplos estadounidenses. United Stationers Inc. permite la entrega de uno de los más de 25 000 tipos de material de oficina al escritorio de un usuario final en cualquier parte del país en un plazo de 24 horas a partir de la recepción del pedido del concesionario, con la etiqueta del concesionario en el paquete. De este modo, ha recombinado sus relaciones y sus conocimientos para reconfigurar el sistema de distribución básico para el usuario final y ha creado una oferta más densa para su cliente, el concesionario.

Del mismo modo, la reciente y exitosa entrada de L.L. Bean en el mercado minorista japonés implicó una evaluación fundamental del sistema de creación de valor necesario. Bean también configuró deliberadamente un nuevo sistema de coproducción en el que sus productos y soporte de alta calidad se ponen a disposición de los consumidores japoneses, con los costes de riesgo e inversión compartidos por las empresas de la alianza japonesa.

Sin embargo, interpretar las acciones y los acontecimientos de forma retrospectiva es diferente de diseñar y afectar a la estrategia de forma prospectiva. Algunos de los desafíos a los que se enfrentan los directivos que desean utilizar el marco de forma prospectiva son: la enorme cantidad de opciones de configuración de funciones, la falta de información sistemática y accesible sobre las relaciones clave (sí, incluso las relaciones con los clientes), la distribución de los conocimientos e información estratégicos clave en toda la organización y la naturaleza emergente y fortuita de las ofertas coproducidas. En otras palabras, la propia amplitud del marco en sí hace que sea más difícil de usar. Una mayor parte de la tarea de la integración y la elección recae en el líder o el equipo de liderazgo.

«Sin embargo, interpretar las acciones y los acontecimientos de forma retrospectiva es muy diferente a diseñar y afectar a la estrategia de forma prospectiva». —Vincent P. Carroll

Sin embargo, el hecho de que este marco resulte más difícil o engorroso de usar o adaptar no debería disuadir su aplicación. En lugar de aferrarse a marcos más contenidos o mecánicos, los líderes se beneficiarán mejor si se centran en el proceso de desarrollo y planificación de la estrategia. En este sentido, cuatro elementos son clave: tratar la planificación principalmente como una actividad de aprendizaje, adoptar una postura de «entrenamiento» (mantener a los líderes internos a cargo y ser dueños del proceso y, al mismo tiempo, centrarse en acelerar la retroalimentación), trabajar desde una perspectiva de desarrollo (reconocer que la estrategia se descubre y se inventa) y centrarse simultáneamente en la visión y su ejecución (buscar pequeños éxitos como componentes básicos de los esfuerzos de implementación más continuos). Junto con un proceso redefinido, el marco presentado por Normann y Ramírez promete ser realmente fructífero.

Robert Lurie es director de Monitor Company, Cambridge, Massachusetts.

Normann y Ramírez basan su argumento en torno a la idea indiscutible de que la estrategia empresarial consiste en crear valor. Pero el valor, como nos indicó Adam Smith, es en sí mismo algo ambiguo. El valor mensurable —lo que Smith denominó «valor de cambio» — es, en efecto, el dinero que alguien pagará por lo que usted saque al mercado. Depende de la competencia, de naturaleza comparativa, y no está necesariamente relacionado con el «valor» intrínseco o absoluto de una cosa, es decir, su valor estético o moral. Smith llamó a este último tipo de valor «valor de uso» y dejó claro que no hablaría de ello. Lamentablemente, este es el único tipo de valores del que hablan realmente Normann y Ramírez, lo que lleva a uno a preguntarse qué tan útil y «estratégico» puede ser su argumento.

Irónicamente, Normann y Ramírez nos recuerdan la distinción de Smith al señalar las actividades de dos empresas de agua francesas. El agua, demostró Smith, es infinitamente útil, pero, en la medida en que tiene valor de cambio, casi no tiene valor. Ahora Générale y Lynaise han dedicado a otras actividades, pero ¿por qué? Sin duda, porque el «negocio del agua», como lo llaman los autores con bastante generosidad, no es exactamente un negocio con márgenes altos. Si estos monopolios no hubieran utilizado sus ingresos poco profundos pero extraordinariamente confiables del agua para diversificarse en productos y servicios de mayor valor añadido o, lo que es peor, si se hubieran visto obligados a competir entre sí en el suministro de agua, es cuestionable si alguno de los dos habría ganado suficiente dinero para sobrevivir, y mucho menos crear valor en forma de sistemas de calefacción y campos de golf.

No soy solo quisquilloso. Demasiados argumentos en las revistas de gestión pretenden tener que ver con la estrategia empresarial, es decir, con la creación de valor, pero en realidad solo tienen que ver con cómo complacer a los clientes, como si la obtención de beneficios pudiera darse por sentado si los clientes están satisfechos. Los autores hablan con aprobación de las delicias de los cajeros automáticos. Pero, ¿quién querría ser dueño solo de esa parte del negocio bancario? De hecho, las empresas tienen que pensar en sus ventajas comparativas en la cadena de valor, incluso antes de que empiecen a pensar en cómo reconfigurarla por el bien de sus clientes. Si no lo hacen, no están creando una estrategia, simplemente están diseñando.

Por supuesto, averiguar la ventaja competitiva de uno no deja de tener relación con la creatividad con la que se diseñan nuevas experiencias para los clientes. Si una empresa puede crear una experiencia totalmente nueva o personalizada a un precio razonable, es probable que el esfuerzo se vea recompensado. El punto es que la estrategia exige que se preste atención a ambas caras de la moneda: el placer de los clientes y los costes y la competencia de ofrecer ese placer. Se puede decir que los directivos de IBM siguieron la estrategia misma de los autores y mire a dónde ha llegado ellos.

Dejando de lado estas reservas, Normann y Ramírez han apuntado a una forma sólida e integrada de organizar la satisfacción de los clientes. Demuestran claramente que el punto de la verdad (es decir, el punto en el que se compra el producto) encarna los esfuerzos de muchas empresas, no solo de la última empresa de la cadena. Además, a medida que los clientes desarrollan estándares nuevos y más exigentes, la rentabilidad de cualquier eslabón concreto de la cadena de valor tiende a degradarse. Por ejemplo, los cajeros automáticos han convertido el trabajo del cajero en un producto como el agua.

Si las buenas estrategias significan que las empresas se adaptan y explotan el entorno competitivo particular al que se enfrentan, entonces la clave de una buena estrategia es entender no solo las necesidades de los clientes, sino también cómo surgen tecnologías de menor coste, cómo los gobiernos cambian las normas básicas reguladoras y cómo surgen nuevos sustitutos. Además, significa analizar las estrategias de la competencia. Hago hincapié en este último punto porque la audaz idea de los autores de que «las empresas ya no compiten realmente entre sí» sugiere que puede que hayan dedicado demasiado tiempo a las empresas de agua.

De hecho, algunas empresas se están haciendo tan expertas en organizar y reorganizar la cadena de valor para satisfacer a los microsegmentos de clientes (piense en Sony) que cada vez es más difícil pensar en ellas en un sector en particular. Aun así, no existe un panorama competitivo universal, ni una fuente universal de ventaja competitiva, ni un activo «crítico» universal. Vuelva a ver los ejemplos de los autores. Las empresas de agua francesas prosperan porque han dominado el peculiar sistema francés de economía política; las farmacias danesas han desarrollado una estrategia que es poderosa en Dinamarca, pero que no tendría la infraestructura minorista correspondiente en los Estados Unidos; e IKEA ha tenido un buen desempeño con un modelo de negocio no muy original que, en manos menos hábiles, bien podría haber fracasado. (Si las relaciones con los proveedores y socios resultan desiguales, se derrumbarán. En el caso de IKEA, los fabricantes de muebles de Europa del Este aportaron bajos costes laborales y la voluntad de aprender sobre la calidad, mientras que IKEA aportó espacio en las estanterías, conocimiento del mercado y la voluntad de enseñar calidad. ¿Cuántas constelaciones de valores encarnan relaciones tan nítidamente recíprocas?)

«No existe un panorama competitivo universal, ni una fuente universal de ventaja competitiva, ni un activo «crítico» universal. —Robert Lurie

Una ejecución tan buena como la de IKEA puede resultar incluso más difícil de alcanzar que una estrategia tan buena como la de IKEA. Pero ese es el tema de otro artículo.• • •

Richard Normann y Rafael Ramírez responden: «La constelación de valores no tiene que ver con un tipo de valor»

La medida en que algunos de los puntos de vista de los comentaristas están relacionados con la cadena de valor demuestra lo restrictivos que pueden resultar los viejos paradigmas. Como la visión «redonda de la Tierra» de nuestro planeta no es la suma de las vistas de la «Tierra plana», nuestra constelación de valores propuesta no puede reducirse a la suma de cadenas de valor interconectadas.

A algunos comentaristas les pareció particularmente difícil aceptar tres puntos centrales de nuestro argumento: que las cadenas de valor ya no son los componentes básicos que antes eran en una economía manufacturera; que las necesidades, presentes o futuras, son nociones menos útiles en la economía de servicios que los procesos de creación de valor; y, por último, que las ofertas, más que las empresas, compiten por los clientes.

Quizás el «carácter europeo» de nuestros ejemplos desvió la atención de nuestro argumento principal. Es importante señalar que desarrollamos nuestro concepto de la constelación de valores estudiando y trabajando con numerosas empresas e instituciones, desde multinacionales petroleras y automovilísticas hasta productores de acero del sudeste asiático y conocidas corporaciones estadounidenses, sin dejar rastro de «escandinavo» o «sector público» para ellas.

Con esto en mente, debemos discrepar con algunos puntos de los comentaristas.

A diferencia de lo que afirma Michael Maccoby, la visión de la densidad del valor no es válida en una cultura sino en cualquier cultura. Por ejemplo, gran parte de lo que decimos de IKEA se aplica a Wal-Mart.

Además, le señalamos a Robert Lurie que Générale y Lynaise no son monopolios. A pesar de que en Francia han desarrollado relaciones únicas, inexportables y complejas, las concesionarias compiten ferozmente entre sí y con otras constelaciones que crean valor. Sobreviven no complaciendo a los clientes, como dice Lurie, o reclutando a los clientes para que asuman nuevas funciones, como lo habría hecho Jerrold Lundquist, sino convirtiendo a las comunidades en constelaciones más eficaces que crean valor.

Si bien los clientes de cualquier empresa deben estar satisfechos, este es el resultado —no la condición— de lo que entendemos como una visión más orientada a los negocios de la orientación al cliente. Esto implica la exploración conjunta de oportunidades para mejorar la eficacia de la creación de valor, que, como propone de manera experta la idea de Kees van der Heijden sobre la investigación conceptual, consiste en poner en común y reasignar las competencias, actividades y funciones con tantas partes como sea necesario.

Y, por último, las farmacias danesas reconfiguraron sus propias funciones y las de otros actores al capitalizar las nuevas actitudes del público en general hacia la salud. Hacer negocios a partir de una visión puede resultar problemático, pero no es particularmente escandinavo, como lo describe Maccoby.

La constelación de valores no tiene que ver con un tipo de valor; se trata de cómo hay que redefinir los valores de todo tipo, ambiguos y claros, para que los negocios se desarrollen. Las compañías de agua eran originalmente extremadamente rentables. Cuando Générale redujo el precio del agua de 3,56 francos suizos a 0,82 francos suizos por metro3 en la ciudad de Nantes, al abrir sus operaciones en la década de 1850, obtuvo beneficios del orden del 20%. Muchas compañías estadounidenses y británicas tuvieron actuaciones similares. En este sentido, vale la pena recordar que Chase Manhattan comenzó como una empresa de agua. Lo que Lurie considera diversificación, entonces, es solo una diversificación desde el punto de vista de la cadena de valor; sin embargo, no es una diversificación desde el punto de vista de nuestro marco.

En respuesta a la pregunta de Noriko Hama, el concepto de constelación de valores sí se aplican a la fabricación. De hecho, cuanto mayores sean los activos fijos y los costes, más importante es aprovecharlos reposicionándolos en una constelación de valores.

Como han señalado varios comentaristas, nuestro argumento es más descriptivo que prescriptivo. Aun así, las descripciones implican adoptar una postura, lo que conlleva implicaciones prescriptivas. Por lo tanto, cualquier descripción genera o sugiere herramientas de análisis que refuerzan el marco de esa descripción. Si bien estamos de acuerdo en que los cuatro métodos de análisis que propone Lundquist contribuyen a añadir valor y a las mejoras continuas e incrementales, los análisis por sí solos no examinan las oportunidades de reconfiguración ni generan sistemas de creación de valor verdaderamente innovadores. Para ello, se necesitan otras herramientas y métodos de análisis.

En última instancia, obtener una comprensión fundamental de los mecanismos de diseño en funcionamiento ayudará a los procesos de innovación, incluso si la comprensión por sí sola no es condición suficiente para la innovación. Las perspectivas de seguir investigando sobre cómo funciona la reconfiguración innovadora son realmente fascinantes.