Estrategia y sociedad: el vínculo entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social empresarial

Los gobiernos, los activistas y los medios de comunicación se han hecho expertos en las sociedades de cartera para rendir cuentas por las consecuencias sociales de sus actividades. Innumerables organizaciones clasifican a las empresas según el desempeño de su responsabilidad social corporativa (RSE) y, a pesar de que las metodologías a veces son cuestionables, estas clasificaciones reciben una publicidad considerable. Como resultado, la RSE se ha convertido en una prioridad ineludible para los líderes empresariales de todos los países.

Muchas empresas ya han hecho mucho para mejorar las consecuencias sociales y ambientales de sus actividades, pero estos esfuerzos no han sido ni de lejos tan productivos como podrían serlo, por dos razones. En primer lugar, enfrentan a las empresas con la sociedad, cuando está claro que ambas son interdependientes. En segundo lugar, presionan a las empresas para que piensen en la responsabilidad social corporativa de forma genérica y no de la manera más adecuada para la estrategia de cada empresa.

El hecho es que los enfoques predominantes de la RSE están tan fragmentados y tan desconectados de la empresa y la estrategia que ocultan muchas de las mayores oportunidades que tienen las empresas en beneficio de la sociedad. Si, en cambio, las empresas analizaran sus perspectivas de responsabilidad social utilizando los mismos marcos que guían sus principales decisiones empresariales, descubrirían que la RSE puede ser mucho más que un coste, una limitación o una acción caritativa: puede ser una fuente de oportunidades, innovación y ventaja competitiva.

En este artículo, proponemos una nueva forma de ver la relación entre las empresas y la sociedad que no trate el éxito empresarial y el bienestar social como un juego de suma cero. Introducimos un marco que las empresas pueden utilizar para identificar todos los efectos, tanto positivos como negativos, que tienen en la sociedad, determinar cuáles abordar y sugerir formas eficaces de hacerlo. Si se analiza estratégicamente, la responsabilidad social corporativa puede convertirse en una fuente de enorme progreso social, ya que la empresa destina sus considerables recursos, experiencia y conocimientos a actividades que benefician a la sociedad.

El surgimiento de la responsabilidad social empresarial

El aumento de la atención empresarial a la RSE no ha sido del todo voluntario. Muchas empresas se dieron cuenta de ello solo después de que las sorprendieran las respuestas del público a cuestiones que antes no pensaban que formaban parte de sus responsabilidades empresariales. Nike, por ejemplo, se enfrentó a un amplio boicot de los consumidores tras la New York Times y otros medios de comunicación denunciaron prácticas laborales abusivas en algunos de sus proveedores indonesios a principios de la década de 1990. La decisión de Shell Oil de hundir el Brent Spar, una plataforma petrolera obsoleta, en el Mar del Norte, provocó protestas de Greenpeace en 1995 y llegó a los titulares internacionales. Las compañías farmacéuticas descubrieron que se esperaba que respondieran a la pandemia del SIDA en África, a pesar de que estaba muy alejada de sus principales líneas de productos y mercados. Las empresas de comida rápida y comida envasada son ahora responsables de la obesidad y la mala nutrición.

Las organizaciones activistas de todo tipo, tanto de derecha como de izquierda, se han vuelto mucho más agresivas y eficaces a la hora de ejercer presión pública sobre las empresas. Los activistas pueden atacar a las empresas más visibles o exitosas simplemente para llamar la atención sobre un tema, incluso si esas empresas realmente han tenido poco impacto en el problema en cuestión. Nestlé, por ejemplo, el mayor proveedor mundial de agua embotellada, se ha convertido en uno de los principales objetivos del debate mundial sobre el acceso al agua dulce, a pesar de que las ventas de agua embotellada de Nestlé consumen solo el 0,0008% del suministro mundial de agua dulce. La ineficiencia del riego agrícola, que utiliza el 70% del suministro mundial al año, es un tema mucho más apremiante, pero no ofrece ninguna corporación multinacional igual de conveniente a la que atacar.

Los debates sobre la RSE se han trasladado hasta las salas de juntas corporativas. En 2005, se presentaron 360 resoluciones diferentes de accionistas relacionadas con la RSE sobre temas que iban desde las condiciones laborales hasta el calentamiento global. La regulación gubernamental exige cada vez más la presentación de informes sobre responsabilidad social. La legislación pendiente en el Reino Unido, por ejemplo, exigiría que todas las empresas que cotizan en bolsa divulguen los riesgos éticos, sociales y ambientales en su informe anual. Estas presiones demuestran claramente hasta qué punto las partes interesadas externas buscan hacer que las empresas rindan cuentas por los problemas sociales y ponen de relieve los posibles grandes riesgos financieros para cualquier empresa cuya conducta se considere inaceptable.

Si bien las empresas se han dado cuenta de estos riesgos, tienen mucho menos claro qué hacer al respecto. De hecho, la respuesta empresarial más común no ha sido ni estratégica ni operativa, sino cosmética: campañas de relaciones públicas y en los medios de comunicación, cuyos puntos centrales suelen ser brillantes informes de RSE que muestran las buenas acciones de las empresas en materia social y medioambiental. De las 250 empresas multinacionales más grandes, el 64% publicó informes de RSE en 2005, ya sea en su informe anual o, para la mayoría, en informes de sostenibilidad independientes, lo que apoyó una nueva industria artesanal de redactores de informes.

Estas publicaciones rara vez ofrecen un marco coherente para las actividades de RSE, y mucho menos un marco estratégico. En cambio, agregan anécdotas sobre iniciativas descoordinadas para demostrar la sensibilidad social de una empresa. Lo que estos informes omiten suele ser tan revelador como lo que incluyen. Las reducciones de la contaminación, los residuos, las emisiones de carbono o el uso de energía, por ejemplo, pueden documentarse para divisiones o regiones específicas, pero no para la empresa en su conjunto. Las iniciativas filantrópicas se describen normalmente en términos de dólares u horas de trabajo voluntario invertidas, pero casi nunca en términos de impacto. Los compromisos prospectivos de alcanzar objetivos de rendimiento explícitos son aún más raros.

El juego de los ratings

Medir y dar a conocer el desempeño social es una forma potencialmente poderosa de influir en el comportamiento corporativo, suponiendo que las calificaciones se midan de forma

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Esta proliferación de informes de RSE ha ido acompañada de un crecimiento de las calificaciones y clasificaciones de la RSE. Si bien las calificaciones rigurosas y fiables podrían influir de manera constructiva en el comportamiento empresarial, la cacofonía actual de autoproclamados goleadores no hace más que aumentar la confusión. (Consulte la barra lateral «El juego de los ratings».)

En un esfuerzo por superar esta confusión, los líderes corporativos han acudido en busca de asesoramiento a un grupo cada vez mayor de organizaciones sin fines de lucro, firmas consultoras y expertos académicos cada vez más sofisticados. Ha surgido una rica literatura sobre la RSE, aunque a menudo no está claro qué orientación práctica ofrece a los líderes corporativos. Examinar las principales escuelas de pensamiento sobre la RSE es un punto de partida esencial para entender por qué se necesita un nuevo enfoque para integrar las consideraciones sociales de manera más eficaz en las operaciones y la estrategia principales de la empresa.

Cuatro justificaciones predominantes para la RSE

En términos generales, los defensores de la RSE han utilizado cuatro argumentos para exponer sus argumentos: la obligación moral, la sostenibilidad, la licencia de explotación y la reputación. El atractivo moral —argumentar que las empresas tienen el deber de ser buenos ciudadanos y «hacer lo correcto» — ocupa un lugar destacado en el objetivo de Business for Social Responsibility, la principal asociación empresarial de RSE sin fines de lucro de los Estados Unidos. Pide que sus miembros «logren el éxito comercial de manera que honren los valores éticos y respeten a las personas, las comunidades y el entorno natural». La sostenibilidad hace hincapié en la administración ambiental y comunitaria. En la década de 1980, la primera ministra noruega, Gro Harlem Brundtland, desarrolló una definición excelente y el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible la utilizó: «Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades». La noción de licencia de explotación se deriva del hecho de que todas las empresas necesitan el permiso tácito o explícito de los gobiernos, las comunidades y muchas otras partes interesadas para hacer negocios. Por último, muchas empresas utilizan la reputación para justificar las iniciativas de RSE con el argumento de que mejorarán la imagen de la empresa, fortalecerán su marca, levantarán la moral e incluso aumentarán el valor de sus acciones. Estas justificaciones tienen una visión avanzada en el campo, pero ninguna ofrece una orientación suficiente para las difíciles decisiones que deben tomar los líderes corporativos. Tenga en cuenta las limitaciones prácticas de cada enfoque.

El campo de la RSE sigue fuertemente imbuido de un imperativo moral. En algunos ámbitos, como la honestidad al presentar los estados financieros y operar dentro de la ley, las consideraciones morales son fáciles de entender y aplicar. Sin embargo, es la naturaleza de las obligaciones morales ser mandatos absolutos, mientras que la mayoría de las decisiones sociales corporativas implican equilibrar valores, intereses y costes contrapuestos. La reciente entrada de Google en China, por ejemplo, ha creado un conflicto irreconciliable entre el aborrecimiento de sus clientes estadounidenses por la censura y las restricciones legales impuestas por el gobierno chino. El cálculo moral necesario para sopesar una prestación social con otra, o con sus costes financieros, aún no se ha desarrollado. Los principios morales no le dicen a una empresa farmacéutica cómo asignar sus ingresos entre subvencionar la atención a los indigentes en la actualidad, desarrollar curas para el futuro y ofrecer dividendos a sus inversores.

El principio de sostenibilidad apela al interés propio ilustrado y, a menudo, invoca el llamado triple resultado del desempeño económico, social y ambiental. En otras palabras, las empresas deberían operar de manera que garanticen el desempeño económico a largo plazo, evitando comportamientos a corto plazo que sean perjudiciales desde el punto de vista social o que derrochen el medio ambiente. El principio funciona mejor para las cuestiones que coinciden con los intereses económicos o reglamentarios de la empresa. DuPont, por ejemplo, ha ahorrado más de 2000 millones de dólares gracias a la reducción del uso de energía desde 1990. Los cambios en los materiales que McDonald’s utiliza para envolver sus alimentos han reducido sus residuos sólidos en un 30%. Fueron decisiones empresariales inteligentes, aparte de sus beneficios ambientales. Sin embargo, en otros ámbitos, la noción de sostenibilidad puede resultar tan vaga que no tiene sentido. Se puede decir que la transparencia es más «sostenible» que la corrupción. Las buenas prácticas laborales son más «sostenibles» que los talleres clandestinos. La filantropía puede contribuir a la «sostenibilidad» de una sociedad. Por muy ciertas que sean estas afirmaciones, ofrecen poca base para equilibrar los objetivos a largo plazo con los costes a corto plazo en los que incurren. La escuela de sostenibilidad plantea preguntas sobre estas compensaciones sin ofrecer un marco para responderlas. Los directivos que no tienen una visión estratégica de la RSE tienden a posponer estos costes, lo que puede generar costes mucho mayores si, más tarde, se considera que la empresa ha incumplido su obligación social.

Los enfoques predominantes de la RSE están tan desconectados de los negocios que ocultan muchas de las mayores oportunidades que tienen las empresas en beneficio de la sociedad.

El enfoque de licencia para operar, por el contrario, es mucho más pragmático. Ofrece una forma concreta de que una empresa identifique los problemas sociales que son importantes para sus partes interesadas y tome decisiones al respecto. Este enfoque también fomenta un diálogo constructivo con los reguladores, la ciudadanía local y los activistas; una de las razones, quizás, por las que prevalece especialmente entre las empresas que dependen del consentimiento del gobierno, como las de la minería y otras industrias extractivas y altamente reguladas. Esa es también la razón por la que este enfoque es común en las empresas que dependen de la paciencia de sus vecinos, como las que fabrican productos químicos, cuyas operaciones son nocivas o peligrosas para el medio ambiente. Sin embargo, al tratar de satisfacer a las partes interesadas, las empresas ceden el control principal de sus agendas de RSE a personas ajenas. Las opiniones de las partes interesadas son obviamente importantes, pero estos grupos nunca podrán entender del todo las capacidades, el posicionamiento competitivo o las compensaciones que debe hacer de una empresa. La vehemencia de un grupo de stakeholders tampoco significa necesariamente la importancia de un tema, ni para la empresa ni para el mundo. Una empresa que ve la RSE como una forma de aplacar a los grupos de presión suele darse cuenta de que su enfoque se convierte en una serie de reacciones defensivas a corto plazo, un paliativo interminable de relaciones públicas con un valor mínimo para la sociedad y sin ningún beneficio estratégico para la empresa.

Por último, el argumento de la reputación busca ese beneficio estratégico, pero rara vez lo encuentra. Las preocupaciones por la reputación, como la licencia de explotación, se centran en satisfacer al público externo. En las empresas orientadas al consumidor, a menudo esto lleva a campañas de marketing de alto perfil relacionadas con una causa. En industrias estigmatizadas, como la química y la energía, una empresa podría, en cambio, adoptar iniciativas de responsabilidad social como forma de seguro, con la esperanza de que su reputación de conciencia social atenúe las críticas públicas en caso de crisis. Esta razón de ser una vez más corre el riesgo de confundir las relaciones públicas con los resultados sociales y empresariales.

Algunas empresas, como Ben & Jerry’s, Newman’s Own, Patagonia y The Body Shop, se han distinguido por su extraordinario compromiso a largo plazo con la responsabilidad social. Pero incluso para estas empresas, es difícil determinar el impacto social conseguido, y mucho menos el beneficio empresarial. Los estudios sobre el efecto de la reputación social de una empresa en las preferencias de compra de los consumidores o en el rendimiento del mercado de valores no han sido concluyentes en el mejor de los casos. En cuanto al concepto de RSE como seguro, la conexión entre las buenas acciones y las actitudes de los consumidores es tan indirecta que es imposible de medir. No tener forma de cuantificar los beneficios de estas inversiones pone a estos programas de RSE en un terreno inestable, y pueden verse perjudicados por un cambio de dirección o un cambio en el ciclo económico.

Las cuatro escuelas de pensamiento comparten la misma debilidad: se centran en la tensión entre la empresa y la sociedad más que en su interdependencia. Cada una de ellas crea una razón genérica que no está vinculada a la estrategia y las operaciones de ninguna empresa específica ni a los lugares en los que opera. En consecuencia, ninguno de ellos es suficiente para ayudar a la empresa a identificar, priorizar y abordar los problemas sociales que más importan o aquellos en los que puede tener el mayor impacto. El resultado es a menudo una mezcolanza de actividades filantrópicas y de RSE descoordinadas y desconectadas de la estrategia de la empresa, que no tienen ningún impacto social significativo ni fortalecen la competitividad de la empresa a largo plazo. Internamente, las prácticas e iniciativas de RSE suelen estar aisladas de las unidades operativas e incluso separadas de la filantropía corporativa. Externamente, el impacto social de la empresa se difunde entre numerosos esfuerzos no relacionados, cada uno de los cuales responde a un grupo de stakeholders o punto de presión empresarial diferente.

La consecuencia de esta fragmentación es una enorme oportunidad perdida. El poder de las empresas para crear beneficios sociales se ha disipado, al igual que el potencial de las empresas de tomar medidas que apoyen tanto a sus comunidades como a sus objetivos empresariales.

Integrar la empresa y la sociedad

Para promover la RSE, debemos basarnos en una comprensión amplia de la interrelación entre una empresa y la sociedad y, al mismo tiempo, basarla en las estrategias y actividades de empresas específicas. Decir en términos generales que las empresas y la sociedad se necesitan mutuamente puede parecer un tópico, pero también es la verdad básica la que sacará a las empresas del lío que ha creado su actual visión de responsabilidad corporativa.

Mapeo de oportunidades sociales

La interdependencia de una empresa y la sociedad se puede analizar con las mismas herramientas que se utilizan para analizar la posición competitiva y desarrollar la estrategia.

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Las empresas exitosas necesitan una sociedad sana. La educación, la atención médica y la igualdad de oportunidades son esenciales para una fuerza laboral productiva. Los productos y las condiciones de trabajo seguros no solo atraen a los clientes, sino que también reducen los costes internos de los accidentes. El uso eficiente de la tierra, el agua, la energía y otros recursos naturales hace que las empresas sean más productivas. El buen gobierno, el estado de derecho y los derechos de propiedad son esenciales para la eficiencia y la innovación. Las normas reglamentarias estrictas protegen tanto a los consumidores como a las empresas competitivas de la explotación. En última instancia, una sociedad sana crea una demanda creciente de empresas, a medida que se satisfacen más necesidades humanas y aumentan las aspiraciones. Cualquier empresa que persiga sus fines a expensas de la sociedad en la que opera descubrirá que su éxito es ilusorio y, en última instancia, temporal.

Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita empresas exitosas. Ningún programa social puede rivalizar con el sector empresarial en lo que respecta a la creación de empleos, riqueza e innovación que mejoran los niveles de vida y las condiciones sociales con el tiempo. Si los gobiernos, las ONG y otros participantes de la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar de manera productiva, pueden ganar batallas, pero perderán la guerra, a medida que la competitividad empresarial y regional se desvanezca, los salarios se estanquen, los puestos de trabajo desaparezcan y la riqueza que paga impuestos y apoya las contribuciones de las organizaciones sin fines de lucro se evapora.

Los líderes empresariales y de la sociedad civil se han centrado demasiado en las fricciones entre ellos y no lo suficiente en los puntos de intersección. La dependencia mutua de las empresas y la sociedad implica que tanto las decisiones empresariales como las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las decisiones deben beneficiar a ambas partes. Si una empresa o una sociedad sigue políticas que beneficien sus intereses a expensas de la otra, se encontrará en un camino peligroso. Una ganancia temporal para uno socavará la prosperidad a largo plazo de ambos.1

Para poner en práctica estos principios generales, una empresa debe integrar una perspectiva social en los marcos principales que ya utiliza para entender la competencia y guiar su estrategia empresarial.

La vehemencia de un grupo de stakeholders no significa necesariamente la importancia de un tema, ni para la empresa ni para el mundo.

Identificar los puntos de intersección.

La interdependencia entre una empresa y la sociedad adopta dos formas. En primer lugar, una empresa incide en la sociedad a través de sus operaciones en el curso normal de los negocios: son enlaces de adentro hacia afuera.

Prácticamente todas las actividades de la cadena de valor de una empresa afectan a las comunidades en las que opera la empresa y tienen consecuencias sociales positivas o negativas. (Para ver un ejemplo de este proceso, consulte la exposición «Looking Inside Out: Mapping the Social Impact of the Value Chain»). Si bien las empresas son cada vez más conscientes del impacto social de sus actividades (como las prácticas de contratación, las emisiones y la eliminación de residuos), estos impactos pueden ser más sutiles y variables de lo que muchos directivos creen. Por un lado, dependen de la ubicación. La misma operación de fabricación tendrá consecuencias sociales muy diferentes en China que en los Estados Unidos.

El impacto de una empresa en la sociedad también cambia con el tiempo, a medida que las normas sociales evolucionan y la ciencia progresa. Se pensaba que el amianto, que ahora se entiende como un grave riesgo para la salud, era seguro a principios del siglo XX, dados los conocimientos científicos disponibles en ese momento. Las pruebas de sus riesgos aumentaron gradualmente durante más de 50 años antes de que cualquier empresa fuera considerada responsable de los daños que podía causar. Muchas firmas que no previeron las consecuencias de este cuerpo de investigación en evolución han quebrado por los resultados. Las empresas ya no pueden contentarse con monitorear únicamente los evidentes impactos sociales de la actualidad. Sin un proceso cuidadoso para identificar la evolución de los efectos sociales del mañana, las empresas podrían poner en riesgo su propia supervivencia.

La actividad empresarial no solo afecta a la sociedad, sino que las condiciones sociales externas también influyen en las empresas, para bien y para mal. Estos son enlaces de fuera hacia dentro.

Todas las empresas operan en un contexto competitivo, lo que afecta significativamente a su capacidad de llevar a cabo su estrategia, especialmente a largo plazo. Las condiciones sociales forman una parte clave de este contexto. El contexto competitivo recibe mucha menos atención que los impactos en la cadena de valor, pero puede tener una importancia estratégica mucho mayor tanto para las empresas como para las sociedades. Garantizar la salud del contexto competitivo beneficia tanto a la empresa como a la comunidad.

El contexto competitivo se puede dividir en cuatro áreas amplias: primero, la cantidad y la calidad de los insumos empresariales disponibles (los recursos humanos, por ejemplo, o la infraestructura de transporte); segundo, las normas e incentivos que rigen la competencia, como las políticas que protegen la propiedad intelectual, garantizan la transparencia, salvaguardan contra la corrupción y fomentan la inversión; tercero, el tamaño y la sofisticación de la demanda local, influenciada por factores como los estándares de calidad y seguridad de los productos, los derechos de los consumidores y la equidad en las compras gubernamentales; cuarto, el local disponibilidad de industrias de apoyo, como proveedores de servicios y productores de maquinaria. Todos y cada uno de estos aspectos del contexto pueden ser oportunidades para las iniciativas de RSE. (Consulte la exposición «Mirar fuera hacia adentro: las influencias sociales en la competitividad»). La capacidad de contratar los recursos humanos adecuados, por ejemplo, puede depender de una serie de factores sociales en los que las empresas pueden influir, como el sistema educativo local, la disponibilidad de viviendas, la existencia de discriminación (que limita el número de trabajadores) y la adecuación de la infraestructura de salud pública.2

Elegir qué temas sociales abordar.

Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el coste de hacerlo. En cambio, cada empresa debe seleccionar los temas que se relacionen con su negocio en particular. Es mejor dejar otras agendas sociales en manos de las empresas de otros sectores, ONG o instituciones gubernamentales que estén mejor posicionadas para abordarlas. La prueba esencial que debe guiar la RSE no es si una causa vale la pena, sino si presenta una oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es valioso para la empresa.

Nuestro marco sugiere que los problemas sociales que afectan a una empresa se clasifiquen en tres categorías, que distinguen entre las numerosas causas valiosas y el conjunto más limitado de problemas sociales que son a la vez importantes y estratégicos para la empresa.

Problemas sociales genéricos pueden ser importantes para la sociedad, pero no se ven afectados significativamente por las operaciones de la empresa ni influyen en la competitividad a largo plazo de la empresa. Impactos sociales en la cadena de valor son aquellos que se ven afectados significativamente por las actividades de la empresa en el curso normal de los negocios. Dimensiones sociales del contexto competitivo son factores del entorno externo que afectan significativamente a los impulsores subyacentes de la competitividad en los lugares en los que opera la empresa. (Consulte la exposición «Priorizar las cuestiones sociales».)

Todas las empresas deberán clasificar los problemas sociales en estas tres categorías para cada una de sus unidades de negocio y ubicaciones principales y, a continuación, clasificarlos según su posible impacto. La categoría a la que pertenezca un tema social determinado variará de una unidad de negocio a otra, de un sector a otro y de un lugar a otro.

Apoyar a una compañía de danza puede ser una cuestión social genérica para una empresa de servicios públicos como Southern California Edison, pero una parte importante del contexto competitivo para una empresa como American Express, que depende del grupo de entretenimiento, hostelería y turismo de alta gama. Las emisiones de carbono pueden ser un problema social genérico para una empresa de servicios financieros como Bank of America, un impacto negativo en la cadena de valor para una empresa basada en el transporte como UPS, o tanto un impacto en la cadena de valor como una cuestión de contexto competitivo para un fabricante de automóviles como Toyota. La pandemia del SIDA en África puede ser un problema social genérico para un minorista estadounidense como Home Depot, un impacto en la cadena de valor para una empresa farmacéutica como GlaxoSmithKline y una cuestión de contexto competitivo para una empresa minera como Anglo American, que depende de la mano de obra local en África para sus operaciones.

Incluso las cuestiones que se aplican ampliamente en la economía, como la diversidad en la contratación o la conservación de la energía, pueden tener mayor importancia para algunos sectores que para otros. Las prestaciones de atención médica, por ejemplo, representarán menos desafíos para las empresas de desarrollo de software o biotecnología, donde la fuerza laboral tiende a ser pequeña y está bien remunerada, que para las empresas de un campo como la venta minorista, que depende en gran medida de un gran número de trabajadores con salarios más bajos.

Una agenda social corporativa afirmativa pasa de mitigar los daños a reforzar la estrategia corporativa a través del progreso social.

Dentro de un sector, un tema social determinado puede afectar de manera diferente para las diferentes empresas, debido a las diferencias en el posicionamiento competitivo. En la industria automotriz, por ejemplo, Volvo ha optado por hacer de la seguridad un elemento central de su posicionamiento competitivo, mientras que Toyota ha creado una ventaja competitiva a partir de los beneficios ambientales de su tecnología híbrida. Para una empresa individual, algunos temas resultarán importantes para muchas de sus unidades de negocio y ubicaciones, ya que ofrecerán oportunidades para iniciativas estratégicas de RSE en toda la empresa.

Cuando un problema social es importante para muchas empresas de varios sectores, a menudo se puede abordar de manera más eficaz mediante modelos cooperativos. La Iniciativa para la transparencia de las industrias extractivas, por ejemplo, incluye a 19 importantes compañías de petróleo, gas y minería que se han comprometido a desalentar la corrupción mediante la divulgación pública y la verificación completas de todos los pagos corporativos a los gobiernos de los países en los que operan. La acción colectiva de todas las principales empresas de estos sectores impide que los gobiernos corruptos socaven las prestaciones sociales con el simple hecho de no tratar con las empresas que declaran sus pagos.

Crear una agenda social corporativa.

Categorizar y clasificar los temas sociales es solo el medio para lograr un fin, que consiste en crear una agenda social corporativa explícita y afirmativa. Una agenda social corporativa va más allá de las expectativas de la comunidad y busca oportunidades de lograr beneficios sociales y económicos simultáneamente. Pasa de mitigar los daños a encontrar formas de reforzar la estrategia empresarial mediante la mejora de las condiciones sociales.

Esta agenda social debe responder a las partes interesadas, pero no puede terminar ahí. Una parte sustancial de los recursos y la atención corporativos deben centrarse en una RSE verdaderamente estratégica. (Consulte la exposición «La participación empresarial en la sociedad: un enfoque estratégico»). A través de la RSE estratégica, la empresa logrará el mayor impacto social y obtendrá los mayores beneficios empresariales.

RSE responsivo.

La RSE responsiva consta de dos elementos: actuar como un buen ciudadano corporativo, en sintonía con las cambiantes preocupaciones sociales de las partes interesadas y mitigar los efectos adversos actuales o previstos de las actividades empresariales.

La buena ciudadanía es una condición indispensable de la RSE y las empresas tienen que hacerlo bien. Muchas organizaciones locales dignas dependen de las contribuciones de las empresas, mientras que los empleados se enorgullecen con razón de la participación positiva de su empresa en la comunidad.

Las mejores iniciativas de ciudadanía corporativa implican mucho más que emitir un cheque: especifican objetivos claros y mensurables y hacen un seguimiento de los resultados a lo largo del tiempo. Un buen ejemplo es el programa de GE para adoptar escuelas secundarias públicas con bajo rendimiento cerca de varios de sus principales centros estadounidenses. La empresa contribuye entre 250 000 y 1 millón de dólares en un período de cinco años a cada escuela y también hace donaciones en especie. Los directores y empleados de GE desempeñan un papel activo al trabajar con los administradores de la escuela para evaluar las necesidades y asesorar o dar clases particulares a los estudiantes. En un estudio independiente realizado en diez centros del programa entre 1989 y 1999, casi todos mostraron una mejora significativa, mientras que la tasa de graduación en cuatro de los cinco centros con peores resultados se duplicó, pasando de una media del 30 al 60%.

Las iniciativas de ciudadanía corporativa eficaces como esta crean buena voluntad y mejoran las relaciones con los gobiernos locales y otros grupos importantes. Es más, los empleados de GE se enorgullecen de su participación. Sin embargo, su efecto es intrínsecamente limitado. No importa lo beneficioso que sea el programa, sigue siendo secundario para el negocio de la empresa y el efecto directo en la contratación y la retención de GE es modesto.

La segunda parte de la RSE responsiva (mitigar los daños derivados de las actividades de la cadena de valor de una empresa) es esencialmente un desafío operativo. Como hay una miríada de posibles impactos en la cadena de valor de cada unidad de negocio, muchas empresas han adoptado un enfoque de lista de control con respecto a la RSE, utilizando conjuntos estandarizados de riesgos sociales y ambientales. La Global Reporting Initiative, que se está convirtiendo rápidamente en un estándar para la presentación de informes sobre la RSE, ha enumerado una lista de 141 temas de RSE, complementada con listas auxiliares para diferentes sectores.

Estas listas son un punto de partida excelente, pero las empresas necesitan un proceso interno más proactivo y personalizado. Los directores de cada unidad de negocio pueden utilizar la cadena de valor como una herramienta para identificar sistemáticamente los impactos sociales de las actividades de la unidad en cada ubicación. En este caso, la gestión operativa, que está más cerca del trabajo que se está realizando realmente, es especialmente útil. Lo más difícil es anticipar los impactos que aún no se reconocen bien. Pensemos en B&Q, una cadena internacional de centros de suministros para el hogar con sede en Inglaterra. La empresa ha empezado a analizar sistemáticamente decenas de miles de productos en sus cientos de tiendas comparándolos con una lista de una docena de problemas sociales (desde el cambio climático hasta las condiciones de trabajo en las fábricas de sus proveedores) para determinar qué productos representan posibles riesgos de responsabilidad social y cómo podría tomar medidas la empresa antes de que se ejerza cualquier presión externa.

Para la mayoría de los impactos en la cadena de valor, no es necesario reinventar la rueda. La empresa debe identificar las mejores prácticas para abordar cada una de ellas, con la vista puesta en cómo están cambiando esas prácticas. Algunas empresas serán más proactivas y eficaces a la hora de mitigar la amplia gama de problemas sociales que la cadena de valor puede crear. Estas empresas ganarán ventaja, pero, al igual que en el aprovisionamiento y otras mejoras operativas, es probable que cualquier ventaja sea temporal.

RSE estratégica.

Para cualquier empresa, la estrategia debe ir más allá de las mejores prácticas. Se trata de elegir una posición única: hacer las cosas de manera diferente a la de la competencia de manera que se reduzcan los costes o se adapte mejor a un conjunto determinado de necesidades de los clientes. Estos principios se aplican a la relación de la empresa con la sociedad tan fácilmente como a la relación con sus clientes y rivales.

La RSE estratégica va más allá de la buena ciudadanía corporativa y la mitigación de los impactos perjudiciales en la cadena de valor para organizar un pequeño número de iniciativas cuyos beneficios sociales y empresariales son grandes y distintivos. La RSE estratégica implica que las dimensiones de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro trabajen en conjunto. Es aquí donde realmente se encuentran las oportunidades de valor compartido.

En la oferta de productos y en la cadena de valor pueden surgir muchas oportunidades de ser pioneros en la innovación que beneficie tanto a la sociedad como a la propia competitividad de la empresa. La respuesta de Toyota a la preocupación por las emisiones de los automóviles es un ejemplo. El Prius de Toyota, el vehículo híbrido eléctrico y de gasolina, es el primero de una serie de modelos de coches innovadores que han generado ventajas competitivas y beneficios medioambientales. Los motores híbridos emiten tan solo un 10% de los contaminantes dañinos que producen los vehículos convencionales y solo consumen la mitad de gasolina. Elegido Coche del Año 2004 por Tendencia motora revista, el Prius ha dado a Toyota una ventaja tan sustancial que Ford y otras compañías de automóviles están licenciando la tecnología. Toyota ha creado una posición única entre los clientes y va camino de establecer su tecnología como el estándar mundial.

Urbi, una empresa constructora mexicana, ha prosperado gracias a la construcción de viviendas para compradores desfavorecidos mediante novedosos instrumentos de financiación, como los pagos hipotecarios flexibles que se realizan mediante deducciones de la nómina. Crédit Agricole, el banco más grande de Francia, se ha diferenciado por ofrecer productos financieros especializados relacionados con el medio ambiente, como paquetes de financiación para mejoras en el hogar que ahorran energía y para auditorías que certifiquen que las granjas son orgánicas.

La RSE estratégica también desbloquea el valor compartido al invertir en los aspectos sociales del contexto que refuerzan la competitividad de la empresa. Se desarrolla una relación simbiótica: el éxito de la empresa y el éxito de la comunidad se refuerzan mutuamente. Por lo general, cuanto más vinculada esté una cuestión social a los negocios de la empresa, mayores serán las oportunidades de aprovechar los recursos y las capacidades de la empresa y beneficiar a la sociedad.

Por lo general, cuanto más vinculada esté una cuestión social a los negocios de una empresa, mayores serán las oportunidades de aprovechar los recursos de la empresa y beneficiar a la sociedad.

La asociación de Microsoft Working Connections con la Asociación Estadounidense de Colegios Comunitarios (AACC) es un buen ejemplo de una oportunidad de valor compartido que surge de las inversiones en el contexto. La escasez de trabajadores de tecnología de la información es un obstáculo importante para el crecimiento de Microsoft; en la actualidad, hay más de 450 000 puestos de TI vacantes solo en los Estados Unidos. Los colegios comunitarios, con una matrícula de 11,6 millones de estudiantes, lo que representa el 45% de todos los estudiantes de pregrado de EE. UU., podrían ser una solución importante. Sin embargo, Microsoft reconoce que los colegios comunitarios se enfrentan a desafíos especiales: los planes de estudio de TI no están estandarizados, la tecnología que se utiliza en las aulas suele estar anticuada y no hay programas de desarrollo profesional sistemáticos que mantengan al profesorado al día.

La iniciativa quinquenal de 50 millones de dólares de Microsoft tenía como objetivo solucionar los tres problemas. Además de contribuir con dinero y productos, Microsoft envió empleados voluntarios a las universidades para evaluar las necesidades, contribuir al desarrollo curricular y crear institutos de desarrollo docente. Tenga en cuenta que, en este caso, los voluntarios y el personal asignado pudieron utilizar sus habilidades profesionales básicas para abordar una necesidad social, muy lejos de los programas de voluntariado típicos. Microsoft ha obtenido resultados que han beneficiado a muchas comunidades y, al mismo tiempo, han tenido un impacto directo (y potencialmente significativo) en la empresa.

Integrar prácticas de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro.

Ser pioneros en las innovaciones en las cadenas de valor y abordar las limitaciones sociales a la competitividad son herramientas poderosas para crear valor económico y social. Sin embargo, como muestran nuestros ejemplos, el impacto es aún mayor si trabajan juntos. Las actividades de la cadena de valor se pueden realizar de manera que refuercen las mejoras en las dimensiones sociales del contexto. Al mismo tiempo, las inversiones en un contexto competitivo tienen el potencial de reducir las restricciones a las actividades de la cadena de valor de la empresa. Marriott, por ejemplo, ofrece 180 horas de formación remunerada presencial y laboral a candidatos a un puesto de trabajo crónicamente desempleados. La empresa ha combinado esto con el apoyo a las organizaciones locales de servicios comunitarios, que identifican, seleccionan y remiten a los candidatos a Marriott. El resultado neto es tanto un beneficio importante para las comunidades como una reducción del coste de Marriott de contratar empleados principiantes. El noventa por ciento de los que participan en el programa de formación aceptan trabajos en Marriott. Un año después, más del 65% siguen en sus puestos de trabajo, una tasa de retención sustancialmente superior a la normal.

Cuando las prácticas de la cadena de valor y las inversiones en un contexto competitivo están totalmente integradas, resulta difícil distinguir la RSE del día a día de la empresa. Nestlé, por ejemplo, trabaja directamente con los pequeños agricultores de los países en desarrollo para obtener los productos básicos, como leche, café y cacao, de los que depende gran parte de su negocio mundial. (Consulte la barra lateral «Integración de la práctica y el contexto empresarial: el distrito lechero de Nestlé»). La inversión de la empresa en infraestructura local y su transferencia de conocimientos y tecnología de primera clase a lo largo de décadas han generado enormes beneficios sociales, a través de la mejora de la atención médica, la mejora de la educación y el desarrollo económico, al tiempo que han dado a Nestlé un acceso directo y confiable a los productos que necesita para mantener un negocio global rentable. La estrategia distintiva de Nestlé es inseparable de su impacto social.

Integrar la práctica y el contexto de la empresa: el distrito lechero de Nestlé

El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación simbiótica entre el progreso social y la ventaja competitiva. Irónicamente, si bien la

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Crear una dimensión social a la propuesta de valor.

En el centro de cualquier estrategia hay una propuesta de valor única: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que elige y que otras no pueden. La RSE más estratégica se produce cuando una empresa añade una dimensión social a su propuesta de valor, haciendo que el impacto social sea parte integral de la estrategia general.

Pensemos en Whole Foods Market, cuya propuesta de valor consiste en vender productos alimenticios orgánicos, naturales y saludables a clientes apasionados por la comida y el medio ambiente. Los problemas sociales son fundamentales para lo que hace que Whole Foods sea única en la venta minorista de alimentos y para su capacidad de conseguir precios superiores. El abastecimiento de la empresa hace hincapié en las compras a los agricultores locales a través del proceso de aprovisionamiento de cada tienda. Los compradores excluyen los alimentos que contienen cualquiera de los casi 100 ingredientes comunes que la empresa considera poco saludables o dañinos para el medio ambiente. Los mismos estándares se aplican a los productos fabricados internamente. Los productos horneados de Whole Foods, por ejemplo, utilizan únicamente harina sin blanquear ni bromar.

El compromiso de Whole Foods con las prácticas operativas naturales y respetuosas con el medio ambiente va mucho más allá del abastecimiento. Las tiendas se construyen con un mínimo de materias primas vírgenes. Hace poco, la empresa compró créditos de energía eólica renovable equivalentes al 100% de su consumo de electricidad en todas sus tiendas e instalaciones, el único Fortuna 500 empresas para compensar por completo su consumo de electricidad. Los productos en mal estado y los residuos biodegradables se transportan en camiones a los centros regionales para su compostaje. Los vehículos de Whole Foods se están convirtiendo para que funcionen con biocombustibles. Incluso los productos de limpieza que se utilizan en sus tiendas son respetuosos con el medio ambiente. Y a través de su filantropía, la empresa ha creado la Fundación Animal Compassion para desarrollar formas más naturales y humanas de criar animales de granja. En resumen, casi todos los aspectos de la cadena de valor de la empresa refuerzan las dimensiones sociales de su propuesta de valor y distinguen a Whole Foods de la competencia.

No todas las empresas pueden construir toda su propuesta de valor en torno a cuestiones sociales como lo hace Whole Foods, pero añadir una dimensión social a la propuesta de valor ofrece una nueva frontera en el posicionamiento competitivo. La regulación gubernamental, la exposición a las críticas y la responsabilidad y la atención de los consumidores a las cuestiones sociales aumentan de forma persistente. Como resultado, el número de industrias y empresas cuya ventaja competitiva puede implicar propuestas de valor social crece constantemente. Sysco, por ejemplo, el mayor distribuidor de productos alimenticios a restaurantes e instituciones de Norteamérica, ha puesto en marcha una iniciativa para preservar las pequeñas granjas familiares y ofrecer productos cultivados localmente a sus clientes como fuente de diferenciación competitiva. Incluso las grandes multinacionales mundiales —como General Electric, con su iniciativa «ecomagination» que se centra en desarrollar la tecnología de purificación del agua y otros negocios «ecológicos», y Unilever, mediante sus esfuerzos por ser pionera en nuevos productos, envases y sistemas de distribución para satisfacer las necesidades de las poblaciones más pobres— han decidido que las principales oportunidades de negocio radican en la integración de las empresas y la sociedad.

Organizarse para la RSE

Integrar las necesidades empresariales y sociales requiere algo más que buenas intenciones y un liderazgo firme. Requiere ajustes en la organización, las relaciones jerárquicas y los incentivos. Pocas empresas han incorporado a la dirección operativa a procesos que identifiquen y prioricen los problemas sociales en función de su relevancia en las operaciones empresariales y su importancia en el contexto competitivo de la empresa. Aún menos han unificado su filantropía con la gestión de sus esfuerzos de RSE y mucho menos han buscado incorporar una dimensión social en su propuesta de valor fundamental. Hacer estas cosas requiere un enfoque muy diferente tanto de la RSE como de la filantropía que el que prevalece en la actualidad. Las empresas deben pasar de una postura defensiva fragmentada a un enfoque integrado y afirmativo. El enfoque debe pasar del énfasis en la imagen al énfasis en el contenido.

La preocupación actual por medir la satisfacción de los stakeholders va al revés. Lo que hay que medir es el impacto social. Los directores de operaciones deben entender la importancia de la influencia externa hacia dentro del contexto competitivo, mientras que las personas responsables de las iniciativas de RSE deben tener una comprensión pormenorizada de cada actividad de la cadena de valor. Las inversiones en RSE en la cadena de valor y en el contexto competitivo deben incorporarse a las medidas de desempeño de los directivos con responsabilidad de pérdidas y ganancias. Estas transformaciones requieren algo más que una ampliación de la definición de puestos; requieren superar una serie de prejuicios de larga data. Muchos directores de operaciones han desarrollado una mentalidad arraigada de nosotros contra ellos que responde a la defensiva ante el debate sobre cualquier tema social, del mismo modo que muchas ONG ven con recelo la búsqueda del valor social con fines de lucro. Estas actitudes deben cambiar si las empresas quieren aprovechar la dimensión social de la estrategia corporativa.

La estrategia siempre consiste en tomar decisiones, y el éxito en la responsabilidad social corporativa no es diferente. Se trata de elegir en qué temas sociales centrarse. Las presiones sobre el rendimiento a corto plazo a las que se enfrentan las empresas descartan las inversiones indiscriminadas en la creación de valor social. Sugieren, en cambio, que la creación de valor compartido se vea como la investigación y el desarrollo, como una inversión a largo plazo en la competitividad futura de una empresa. Los miles de millones de dólares que ya se gastan en la RSE y la filantropía empresarial generarían muchos más beneficios tanto para las empresas como para la sociedad si se invirtieran de forma coherente siguiendo los principios que hemos descrito.

Si bien la RSE responsiva depende de ser un buen ciudadano corporativo y de abordar todos los daños sociales que cause la empresa, la RSE estratégica es mucho más selectiva. Las empresas están llamadas a abordar cientos de problemas sociales, pero solo unos pocos representan oportunidades de marcar una diferencia real en la sociedad o de conferir una ventaja competitiva. Las organizaciones que toman las decisiones correctas y crean iniciativas sociales centradas, proactivas e integradas en consonancia con sus estrategias principales se distanciarán cada vez más del resto.

El propósito moral de los negocios

Al proporcionar puestos de trabajo, invertir capital, comprar bienes y hacer negocios todos los días, las empresas tienen una influencia profunda y positiva en la sociedad. Lo más importante que una empresa puede hacer por la sociedad y por cualquier comunidad es contribuir a una economía próspera. Los gobiernos y las ONG suelen olvidar esta verdad básica. Cuando los países en desarrollo distorsionan las normas y los incentivos para las empresas, por ejemplo, penalizan a las empresas productivas. Estos países están condenados a la pobreza, a los salarios bajos y a la venta de sus recursos naturales. Las empresas tienen los conocimientos y los recursos para cambiar esta situación, no solo en el mundo en desarrollo sino también en las comunidades económicamente desfavorecidas de las economías avanzadas.

Esto no puede excusar a las empresas que buscan beneficios a corto plazo de manera engañosa ni eludir las consecuencias sociales y ambientales de sus acciones. Pero la RSE no debe centrarse únicamente en lo que las empresas han hecho mal, por importante que sea. Tampoco debería consistir únicamente en hacer contribuciones filantrópicas a organizaciones benéficas locales, echar una mano en caso de desastre o prestar ayuda a los necesitados de la sociedad, por muy valiosas que sean estas contribuciones. Los esfuerzos por encontrar un valor compartido en las prácticas operativas y en las dimensiones sociales del contexto competitivo tienen el potencial no solo de fomentar el desarrollo económico y social, sino también de cambiar la forma en que las empresas y la sociedad se piensan unas de otras. Las ONG, los gobiernos y las empresas deben dejar de pensar en términos de «responsabilidad social empresarial» y empezar a pensar en términos de «integración social empresarial».

Percibir la responsabilidad social como una creación de valor compartido y no como un control de daños o como una campaña de RR.PP. requerirá una forma de pensar drásticamente diferente en los negocios. Sin embargo, estamos convencidos de que la RSE será cada vez más importante para el éxito competitivo.

Las empresas no son responsables de todos los problemas del mundo ni tienen los recursos para resolverlos todos. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales para los que está mejor preparada para ayudar a resolver y de los que puede obtener el mayor beneficio competitivo. Abordar los problemas sociales mediante la creación de valor compartido conducirá a soluciones autosostenibles que no dependan de los subsidios privados o gubernamentales. Cuando una empresa bien gestionada dedica sus enormes recursos, experiencia y talento directivo a problemas que entiende y en los que tiene intereses, puede tener un mayor impacto en el bien social que cualquier otra institución u organización filantrópica.

1. David Grayson y Adrian Hodges hablan primero de la idea de la RSE como una oportunidad más que como un coste, Oportunidad social corporativa (Greenleaf, 2004).

2. Para obtener un análisis más completo sobre la importancia del contexto competitivo y el modelo diamante, consulte Michael E. Porter y Mark R. Kramer, «The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy», HBR, diciembre de 2002. Consulte también el libro de Michael Porter La ventaja competitiva de las naciones (The Free Press, 1990) y su artículo «Ubicaciones, clústeres y estrategia empresarial», en El manual de geografía económica de Oxford, editado por Gordon L. Clark, Maryann P. Feldman y Meric S. Gertler (Oxford University Press, 2000).