Estrategias para luchar contra rivales de bajo coste

Es más fácil luchar contra el enemigo, ya sabe, que contra uno que no. Con vientos huracanados de competencia que azota todos los sectores, las empresas deben invertir mucho dinero, personas y tiempo para luchar contra sus archirrivales. Les resulta duro, desafiante y, sin embargo, extrañamente reconfortante enfrentarse a oponentes conocidos, cuyas ambiciones, estrategias, debilidades e incluso puntos fuertes se parecen a los suyos. Los directores ejecutivos pueden comparar fácilmente sus planes de juego y su destreza con los de sus dobles haciendo un seguimiento de las cotizaciones de las acciones minuto a minuto, si así lo desean. Así, Coca-Cola se bate en duelo con Pepsi, Sony lucha contra Philips y Matsushita, Avis lucha contra Hertz, Procter & Gamble se enfrenta a Unilever, Caterpillar se enfrenta a Komatsu, Amazon lucha con eBay, Tweedledum lucha contra Tweedledee.

Sin embargo, esta obsesión por los rivales tradicionales ha cegado a las empresas ante la amenaza de los competidores disruptivos y de bajo coste. En todo el mundo, especialmente en Europa y Norteamérica, las organizaciones que tienen modelos de negocio y tecnologías diferentes a los de los líderes del mercado están proliferando. Estas empresas ofrecen productos y servicios a precios drásticamente más bajos que los precios que cobran las empresas establecidas, a menudo mediante el aprovechamiento de las fuerzas de la desregulación, la globalización y la innovación tecnológica. A principios de la década de 1990, los primeros guerreros de los precios, como Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines y Wal-Mart, se habían tragado las comidas de varios operadores tradicionales. Ahora, a ambos lados del Atlántico, llega una segunda ola: los supermercados Aldi de Alemania, los hospitales oftalmológicos Ara-vind de la India, Direct Line Insurance de Gran Bretaña, la agencia de bolsa en línea E*Trade, la china Huawei en equipos de telecomunicaciones, los muebles IKEA de Suecia, Ryanair de Irlanda, Teva Pharmaceuticals de Israel y el Vanguard Group de gestión de activos de los Estados Unidos. Estos y otros combatientes de bajo coste están cambiando la naturaleza de la competencia, tal como la conocían los ejecutivos en el siglo XX.

¿Qué deben hacer los líderes? No soy el primer académico (ni, me atrevería a decir, seré el último) que hace esa pregunta. Varios expertos en estrategia, entre los que destacan Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, en su trabajo sobre la estrategia competitiva y Clayton Christensen en su investigación sobre los innovaciones disruptivos, y Richard D’Aveni, de Tuck School, en sus escritos sobre la hipercompetencia, han descrito las estrategias que las empresas pueden utilizar para luchar contra sus rivales de bajo coste. Pero esa obra no hace que el fenómeno sea menos interesante ni hace que la amenaza sea menos formidable. Porque, a pesar de los cubos de tinta que los académicos han derramado sobre el tema, la mayoría de las empresas se comportan como si los competidores de bajo coste no fueran diferentes de sus rivales tradicionales o como si no importaran.

Durante los últimos cinco años, he estudiado alrededor de 50 empresas tradicionales y 25 empresas de bajo coste. Mis investigaciones muestran que ignorar a los rivales con precios reducidos es un error, ya que, finalmente, obliga a las empresas a abandonar segmentos enteros del mercado. Cuando los líderes del mercado responden, a menudo desencadenan guerras de precios y se perjudican más a sí mismos que a los rivales. Las empresas que se dan cuenta de ese hecho suelen cambiar de rumbo de dos maneras. Algunos se ponen más a la defensiva y tratan de diferenciar sus productos, una estrategia que solo funciona si pueden cumplir un conjunto de condiciones estrictas, que describiré más adelante. Otros pasan a la ofensiva lanzando sus propios negocios de bajo coste. La llamada estrategia dual solo tiene éxito si las empresas pueden generar sinergias entre las empresas existentes y las nuevas empresas. Si no pueden, es mejor que las empresas traten de transformarse en proveedores de soluciones o, por difícil que sea, en actores de bajo coste. Sin embargo, antes de analizar las distintas opciones estratégicas, debo disipar algunos mitos sobre las empresas de bajo coste.

La sostenibilidad de las empresas de bajo coste

Ya sea en el aula o en la sala de juntas, los ejecutivos siempre me hacen la misma pregunta: ¿Son las empresas de bajo coste una amenaza permanente y duradera? La mayoría de los directivos creen que no; están convencidos de que una empresa que vende a precios drásticamente más bajos que los que cobran las empresas tradicionales debe quebrar. Citan la experiencia de las compañías aéreas estadounidenses, que, tras la desregulación del sector en la década de 1980, lograron derrotar a los proveedores de precios reducidos, como People Express. Lo que olvidan es que las compañías aéreas de bajo coste pronto resurgieron. Al recortar las tarifas y reducir los lujos, participantes como Southwest Airlines y JetBlue se han hecho con una parte del mercado de viajes aéreos nacionales de los Estados Unidos. A diferencia de sus predecesores, también ganan dinero a puñetazos.

Los guerreros de precios que tienen éxito se mantienen por delante de sus rivales más grandes mediante varias tácticas: se centran en uno o unos pocos segmentos de consumidores; ofrecen el producto básico o ofrecen una ventaja mejor que sus rivales; y respaldan los precios bajos todos los días con operaciones supereficientes para mantener los costes bajos. Así es como Aldi, la tienda con sede en Essen y propietaria de Trader Joe’s en EE. UU., ha prosperado en el brutalmente competitivo mercado alemán. Las ventajas de Aldi comienzan con el tamaño de su gama de productos. Una tienda típica de Aldi es una tienda relativamente pequeña de 15 000 pies cuadrados que vende solo unos 700 productos (el 95% de los cuales son marcas de tiendas), en comparación con los más de 25 000 productos que venden los supermercados tradicionales. La cadena vende más de cada producto que sus rivales, lo que le permite negociar precios más bajos y una mejor calidad con los proveedores. De hecho, muchos de los productos de marca privada de Aldi han superado a los productos de marca en concursos y pruebas de sabor. El reducido número de productos también mantiene ágil la cadena de suministro de la empresa. Otra eficiencia se debe al hecho de que Aldi establece puntos de venta en las calles secundarias del centro y en los suburbios, donde los bienes inmuebles son relativamente baratos. Como ocupa espacios pequeños, los costes iniciales de la empresa son bajos, lo que le permite cubrir los mercados: Aldi ahora es propietaria de 4.100 tiendas en Alemania y 7.500 en todo el mundo.

Aldi no mima a los clientes. Sus tiendas muestran los productos en palés en lugar de en estanterías para reducir el tiempo de reabastecimiento y ahorrar dinero. Los clientes traen sus propias bolsas de la compra o las compran en la tienda. Aldi fue uno de los primeros minoristas en exigir a los clientes que pagaran depósitos reembolsables por los carritos de la compra. Los compradores devuelven los carritos a las áreas designadas, lo que ahorra a los empleados el tiempo y la energía necesarios para reunirlos. Al mismo tiempo, Aldi entiende bien lo básico. Hay varias colas de pago, por lo que los tiempos de espera son cortos incluso durante las horas pico de compras. Sus máquinas de escaneo son ultrarrápidas, lo que permite a los empleados tratar rápidamente con cada comprador. La mayoría de las tiendas siguen los precios locales, pero todas las tiendas Aldi de un país cobran el mismo precio, lo que refuerza la imagen de la cadena como defensora de los consumidores. En 2006, los alemanes eligieron a Aldi como la tercera marca en la que más se confía del país, solo por detrás de Siemens y BMW. Aldi vende productos mucho más baratos que sus rivales. A los precios de los proveedores, la empresa añade alrededor de un 8% para cubrir el transporte, el alquiler, el marketing y otros gastos generales, y alrededor de un 5% para los gastos de personal. Por lo tanto, el margen de beneficio medio de Aldi es del 13%, mientras que el de la mayoría de los minoristas europeos es del 28 al 30%. No es sorprendente que el 89% de los hogares alemanes hayan hecho al menos un viaje a un Aldi en 2005 y, según firmas de estudios de mercado europeas, la cadena tenía una participación del 20% en el negocio de supermercados de Alemania.

Como sugiere la historia de Aldi, los cálculos financieros de las empresas de bajo coste son diferentes a los de las empresas establecidas. Obtienen márgenes brutos más pequeños que los actores tradicionales, pero sus modelos de negocio los convierten en márgenes operativos más altos. Esos márgenes operativos se ven amplificados por los ratios de rotación de activos de las empresas superiores a la media, lo que se traduce en una impresionante rentabilidad de los activos. Debido a esas rentabilidades y a las altas tasas de crecimiento, las capitalizaciones bursátiles de muchas empresas emergentes son superiores a las de las líderes del sector, a pesar de las mayores bases bursátiles de estas últimas. Por ejemplo, una de las principales compañías aéreas de bajo coste de Europa, Ryanair, tiene una séptima parte del tamaño de British Airways en términos de ingresos (2 100 millones de dólares frente a 15 500 millones de 2006), pero sus márgenes operativos, del 22,7%, son tres veces superiores a los del 7,35% de BA. No es sorprendente que la capitalización bursátil de Ryanair, de 7 600 millones de dólares (el 28 de mayo de 2006), superara a la de 7 300 millones de dólares de BA.

Muchos guerreros de los precios no figuran en las listas de las empresas más grandes, pero han creado riqueza y mucha riqueza. Mire Forbes de la lista de las personas más ricas del mundo en 2006, por ejemplo, y descubrirá que 12 de los 25 principales multimillonarios hicieron su fortuna creando (o heredando) empresas de bajo coste. Entre ellos figuran los cinco herederos de Sam Walton, cuyo patrimonio neto combinado se estimó en 80 000 millones de dólares, Theo y Karl Albrecht de Aldi con 32 000 millones de dólares, Ingvar Kamprad de IKEA con 28 000 millones de dólares, Lakshmi Mittal de Mittal Steel con 23 500 millones de dólares, Michael Dell de Dell con 17 000 millones de dólares, Amancio Ortega de Zara con 14 800 millones de dólares y Azim Premji de Wipro con 13 dólares mil millones.

Curiosamente, las empresas de bajo coste se mantienen por delante de los líderes del mercado porque el comportamiento de los consumidores juega a su favor. Mis investigaciones sugieren que si una empresa consigue que un cliente compre sus productos o servicios en función del precio, solo lo perderá si la competencia ofrece un precio más bajo. Como las tiendas de descuento ganan a todos sus clientes por los precios que ofrecen, no tienen que preocuparse por los rivales tradicionales que siempre cobran primas. Solo los nuevos participantes con estructuras de costes aún más bajas pueden competir con los guerreros de los precios. Por ejemplo, hasta el año 2000, los costes de Southwest Airlines eran los más bajos de la industria aérea estadounidense. A medida que sus empleados crecían, esos costes (excluidos los gastos de combustible) aumentaron: en 2004, eran de 6,2 centavos por asiento-milla disponible, lo que seguía siendo casi un 25% más bajo que los 8 centavos por asiento-milla disponible en los que incurrieron Delta, Northwest y United. Sin embargo, JetBlue, que comenzó a volar en 2000, gastó solo 4,7 centavos por asiento-milla disponible en 2004, un 25% menos que los costes de Southwest. Está claro que JetBlue representa un desafío más duro para Southwest que las compañías aéreas tradicionales.

La inutilidad de la guerra de precios

En el momento en que una empresa detecte a un competidor de bajo coste, haría bien en hacerse la siguiente pregunta: ¿nuestro nuevo rival apunta a un segmento al que no queremos atender o afectará nuestras ventas? (La exposición «Un marco para responder a los rivales de bajo coste» muestra las opciones de las empresas en diversas situaciones). Si el nuevo participante ha puesto la mira en clientes a los que ningún otro negocio atiende, los operadores tradicionales no tienen que preocuparse, por el momento. Pueden observar sin atacar al competidor. Esa estrategia de esperar y observar suele funcionar para las empresas que comercializan productos para las personas que están en lo más alto de la pirámide, como vinos, perfumes y cosméticos. Por ejemplo, cuando las cadenas de supermercados europeas lanzaron agua de marca privada, tuvieron poco impacto en los líderes del mercado, como Evian, Perrier y San Pellegrino. El agua embotellada es un producto de primera calidad y las marcas de las tiendas sirven a los consumidores que rara vez la compran.

Un marco para responder a los rivales de bajo coste

A veces, los participantes con precios bajos pueden dar un impulso al negocio de los operadores tradicionales. Tomemos el caso de EasyCruise, creada por el empresario en serie Sir Stelios Haji-Ioannou, afincado en Londres, que ha aumentado el interés de los europeos por los cruceros. Los barcos de la línea sirven como hoteles flotantes que atracan por la tarde y salen tarde por la noche, lo que permite a los pasajeros entretenerse en los puertos de escala. Como EasyCruise no ofrece comidas lujosas ni espectáculos caros, puede cobrar precios bajos. Sus clientes suelen ser personas de entre veinte y treinta años, muchos de los cuales no pueden pagar los paquetes con todo incluido que ofrecen otras líneas de cruceros. Aunque a EasyCruise le va bien, empresas tradicionales como Royal Caribbean y Cunard han dejado en paz a este nuevo competidor en lugar de desviar recursos para atacarlo. Creen que cuando los pasajeros de EasyCruise sean mayores y ricos, recurrirán a las líneas establecidas para unas vacaciones en crucero tradicionales.

Puede que sea una excepción a la regla. La mayoría de las empresas de bajo coste modifican el comportamiento de los clientes de forma permanente y hacen que la gente acepte menos ventajas a precios más bajos. Es posible que los pasajeros de easyCruise nunca se cambien a las líneas de cruceros más caras. Además, a los guerreros de los precios bajos les ayuda el hecho de que los consumidores se están volviendo cínicos con respecto a las marcas, están mejor informados gracias a Internet y están más abiertos a las ofertas con una buena relación calidad-precio.

Cuando los líderes del mercado por fin reconocen la amenaza de sus rivales de bajo coste, suelen intentar igualar o superar sus precios. Sin embargo, todas las pruebas disponibles muestran que las guerras de precios no favorecen a los operadores tradicionales. Fijar precios por debajo del coste no solo es ilegal en muchos países, incluidos los Estados Unidos, sino que también los modelos de negocio de bajo coste están diseñados para ganar dinero a precios bajos, un hecho que los ejecutivos suelen olvidar. En una carrera hacia el fondo, los retadores siempre salen por delante de los titulares. Por ejemplo, a finales de la década de 1980, Aldi, Dell, E*Trade y Southwest Airlines se mantuvieron más que firmes cuando Carrefour, Compaq, Fidelity y United, respectivamente, desencadenaron guerras de precios que se suponía que iban a llevar a los rivales a la quiebra.

Incluso cuando los líderes del mercado copian los elementos críticos de los modelos de negocio de las empresas de bajo coste, no pueden igualar sus precios. Esto se debe a que los elementos individuales del modelo no importan tanto como las interacciones entre ellos. Pensemos en las reservas de billetes de avión por Internet, que no ofrecen el tipo de reducciones de costes a las compañías aéreas tradicionales que ofrecen a las compañías de bajo coste. En primer lugar, las empresas de bajo coste generan el 98% de sus reservas a través de sus sitios web, mientras que solo el 20% de los clientes tradicionales utilizan Internet para hacer reservas. Las reservas por Internet son más atractivas para los viajeros de placer que utilizan compañías de bajo coste que para los viajeros de negocios, que suelen volar a varios destinos. En consecuencia, cuando las compañías aéreas tradicionales configuran sistemas de reservas por Internet, el impacto en sus costes es limitado. En segundo lugar, es económico desarrollar y mantener un sistema de reservas por Internet cuando todos los aviones de la flota son idénticos, solo hay una clase de cabina, los billetes no son reembolsables y los pasajeros no pueden reservar asientos. Sin embargo, los sistemas de las compañías aéreas tradicionales deben ofrecer varias clases de cabina, gestionar varios tipos de billetes, ofrecer varios niveles de reembolso y reservar asientos, lo que supone una inversión cara. En tercer lugar, la mayoría de los operadores tradicionales participan en sistemas de reservas de todo el sector, como Sabre, que les priva del control de algunos asientos. Por último, las compañías aéreas tradicionales han creado redes de agencias de viajes, que se rebelarían si las compañías hicieran un cambio total hacia las reservas directas. Por todos esos motivos, las compañías aéreas tradicionales no pueden reducir sus costes de reserva a los niveles que han alcanzado las compañías aéreas con descuentos.

Reducir los precios normalmente reduce las ganancias de todas las empresas tradicionales sin hacer que la empresa de bajo coste cierre el negocio. Lo aprendí de primera mano cuando trabajaba como consultor para un proveedor europeo de equipos de telecomunicaciones que competía contra sus rivales tradicionales y contra un competidor asiático de bajo coste por un contrato multimillonario en África. Todos los postores siguieron bajando los precios para superar la oferta del rival asiático, que resultó ser la más baja después de cada ronda de ofertas. Finalmente, los gigantes de las telecomunicaciones descubrieron que la empresa asiática había ofrecido un descuento del 40% sobre el precio más bajo que el cliente pudiera negociar con sus rivales. No es sorprendente que la empresa de bajo coste haya ganado el contrato. Además, aunque los gigantes de las telecomunicaciones no habrían obtenido beneficios con sus ofertas más bajas, parecía probable que el contendiente asiático lo hiciera.

Cuando la diferenciación funciona

Cuando las empresas por fin se dan cuenta de que no pueden ganar una guerra de precios con las empresas de bajo coste, tratan de diferenciar sus productos en un último intento desesperado de coexistencia. Esta estrategia, el antídoto favorito de los consultores, adopta muchas formas. Nos dicen que las empresas deberían adoptar los siguientes enfoques:

• Diseñe productos interesantes, como, por ejemplo, hacen Apple y Bang & Olufsen.

• Innove continuamente siguiendo la tradición de Gillette y 3M.

• Ofrezca una combinación de productos única, como la de Sharper Image y Whole Foods.

• Diseñe una comunidad al estilo de Harley-Davidson y Red Bull.

• Venda experiencias, como hacen Four Seasons, Nordstrom y Starbucks.

Como las tácticas que he mencionado son bien conocidas, no las analizaré en detalle. Sin embargo, mis investigaciones muestran que tres condiciones determinan su eficacia. En primer lugar, las empresas inteligentes no utilizan estas tácticas de forma aislada. Por ejemplo, Bang & Olufsen es capaz de competir eficazmente contra los fabricantes de productos electrónicos de bajo coste gracias a sus capacidades de diseño. Ese enfoque funciona bien porque la empresa danesa también sigue introduciendo nuevos productos, cultiva una imagen de marca exclusiva e invierte tiempo y dinero en la creación de puntos de venta atractivos.

En segundo lugar, las empresas deben poder persuadir a los consumidores de que paguen por las prestaciones. La posibilidad de hacerlo normalmente depende de los productos que vendan. Por ejemplo, Gillette, al darse cuenta de que puede ir más allá de los límites del «afeitado más ajustado» para los hombres, ha lanzado los sistemas de afeitado Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo y Centro a precios cada vez más altos en los últimos 20 años. Sin embargo, cuando la empresa implementó una estrategia similar para las baterías Duracell haciendo hincapié en una vida útil más larga, muchos consumidores se resistieron a pagar precios más altos después de cierto punto. Esto se debe a que les resultó casi imposible darse cuenta del mejor rendimiento y la mayor duración de las pilas Duracell Ultra. Energizer y Rayovac se defendieron ofreciendo más baterías por el mismo precio, lo que anuló la ventaja de larga duración de la Duracell Ultra. Al final, Gillette tuvo que alejarse de esta táctica de diferenciación.

A muchas empresas les resulta difícil persuadir a los consumidores de que paguen por prestaciones adicionales. Una prima pequeña para obtener más servicios o ventajas es una defensa poderosa, como han demostrado Target y Walgreens. Target vende ropa y utensilios de cocina baratos desarrollados por diseñadores conocidos como Michael Graves e Isaac Mizrahi. Cobra un poco más por los productos de mejor calidad y diseño que los que vende Wal-Mart. Del mismo modo, Walgreens hace hincapié en la comodidad al instalar sus tiendas cerca de los centros comerciales y ofrecer ventanillas de autoservicio para las recogidas, prometiendo colas de pago cortas y ofreciendo una navegación sencilla gracias a la distribución inteligente de las tiendas. Por lo tanto, tanto Target como Walgreens se las han arreglado para mantenerse firmes contra Wal-Mart. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los operadores tradicionales incurren en enormes costes para ofrecer beneficios, lo que los obliga a pedir primas de precio tan altas que ahuyentan a los consumidores.

La tercera condición necesaria para una estrategia de diferenciación exitosa es simple: las empresas deben ajustar los costes y los beneficios antes de implementarla. Eso lleva tiempo. Tras años de reestructuración, es posible que Hewlett-Packard finalmente esté alcanzando a Dell en el negocio de los ordenadores personales. HP ha reducido la ventaja de costes de Dell del 20 al 10% y, dado que los precios medios de los ordenadores han bajado, la diferencia absoluta de precios es relativamente pequeña. Los consumidores vuelven a comprar ordenadores HP gracias a ventajas como la entrega instantánea y la posibilidad de ver, sentir y tocar los productos en las tiendas.

Sin embargo, a menos que un número considerable de consumidores exija beneficios adicionales, es posible que las empresas tengan que ceder algunos mercados a los guerreros de los precios. Tomemos el caso de British Airways, que inicialmente ignoró a rivales de bajo coste como easyJet y Ryanair; luego creó una compañía de bajo coste llamada Go, que vendió en 2002 a easyJet; y finalmente diferenció sus servicios de varias maneras. BA se concentra ahora en los vuelos de larga distancia, para los que no hay compañías de bajo coste. En el mercado de corta distancia, la compañía aérea ha mantenido cierta cuota de mercado al emular las mejores prácticas de sus rivales de bajo coste, como persuadir a los clientes de que utilicen billetes electrónicos. En todos los vuelos, BA ofrece un número reducido de asientos en clase económica a precios cercanos a los que cobran las compañías de bajo coste. Debido a su dominio absoluto de las franjas horarias de aterrizaje en Heathrow, un aeropuerto práctico y popular, todavía atrae a algunos clientes de corta distancia. Aun así, BA ha reducido la capacidad en varios vuelos a destinos de Europa, lo que ha concedido la victoria a las compañías de bajo coste.

Las estrategias que ayudan a un actor establecido a coexistir con rivales de bajo coste pueden funcionar al principio, pero a medida que los consumidores se familiarizan con las opciones de bajo coste, tienden a migrar a ellas. En los sectores de las aerolíneas, los ordenadores y la venta minorista, el segmento que opta por pagar menos por menos prestaciones ha crecido rápidamente, y no me refiero a los compradores de Wal-Mart. Las acciones de Dell y Southwest Airlines en sus sectores, por ejemplo, subieron de alrededor del 3% a principios de la década de 1990 al 30% en 2006. Eso ha hecho que los actores tradicionales se pelee entre sí por un mercado cada vez más reducido, cobrando precios cada vez más altos a cada vez menos clientes. Estas empresas tienen que hacer frente a líneas superiores más pequeñas a pesar de que todavía tienen gastos generales altos. Eso causa estragos en sus resultados. Pueden evitar la quiebra fusionándose o adquiriendo rivales, pero, como bien saben los ejecutivos, las fusiones y adquisiciones no son una panacea.

Lidiar con estrategias duales

Cuando las empresas descubren que el segmento de clientes con precios bajos es grande, suelen crear ellas mismas empresas de bajo coste. Debido a sus años de experiencia en el sector y a sus abundantes recursos, los operadores tradicionales suelen dejarse seducir haciéndoles creer que pueden replicar fácilmente las operaciones a precios reducidos. Además, los modelos de negocio de esos rivales parecen más simples que los suyos. En la década de 1990, por ejemplo, las principales compañías aéreas lanzaron segundas compañías sin lujos (Continental Lite, Delta Express, Buzz de KLM, Snowflake de SAS, MetroJet de US Airways, Shuttle de United) para enfrentarse a la competencia de bajo coste. Desde entonces, todas estas compañías secundarias se han cerrado o vendido, lo que demuestra lo difícil que es para las empresas utilizar la doble estrategia.

Aunque la mayoría de los ejecutivos no se dan cuenta, las empresas solo deberían establecer operaciones de bajo coste si la operación tradicional se hace más competitiva como resultado y el nuevo negocio obtiene algunas ventajas que no habría obtenido como entidad independiente. Por ejemplo, en el sector de los servicios financieros, HSBC, ING, Merrill Lynch y el Royal Bank of Scotland han creado operaciones de bajo coste en forma de First Direct, ING Direct, ML Direct y Direct Line Insurance, respectivamente, porque las operaciones nuevas y antiguas generan varias sinergias. Las operaciones de bajo coste ofrecen a los clientes una pequeña cantidad de productos (depósitos a plazo, cuentas de ahorro y seguros) a través de canales de distribución rentables, como Internet. Como llegan a los consumidores a los que los bancos principales no pueden darse el lujo de atender, las empresas sin lujos protegen a los padres. Las operaciones principales combinan los fondos que las filiales recaudan con los suyos propios, lo que les permite realizar inversiones de forma rentable. Ese enfoque ayuda tanto a la matriz como a la filial.

Un enfoque doble exitoso requiere que la empresa de bajo coste utilice una marca única, como First Direct de HSBC, o al menos una submarca, como ING Direct. Una marca distinta ayuda a comunicar que menos servicios van acompañados de precios más bajos. También permite que las expectativas de los clientes se basen en el modelo de negocio de bajo coste y no en la operación tradicional. Los clientes de First Direct, por ejemplo, están más satisfechos con su red de cajeros automáticos que los clientes de HSBC, a pesar de que ambos utilizan los mismos cajeros. Mientras que los clientes de HSBC exigen cajeros automáticos en cada esquina, los clientes de First Direct, que no esperan tantos máquinas, están encantados de verlos.

La opinión popular sugiere que, dado que las fuentes de ventaja competitiva de una operación de bajo coste no son las mismas que las de la matriz, la filial debería estar alojada por separado. Al crear una unidad independiente, una empresa establecida puede crear una empresa emergente con estructuras, sistemas, personal y valores diferentes a los suyos. Como es independiente, la operación de bajo coste será más responsable y es menos probable que se vea asfixiada por la preocupación de la empresa matriz de que la filial canibalice sus ventas. Sin embargo, como demuestra el caso de las compañías aéreas, las unidades independientes son necesarias, pero no suficientes, para el éxito de una estrategia dual. Esto se debe a que la propiedad común suele imponer restricciones a las operaciones de bajo coste. Por ejemplo, los sindicatos no permitían que las compañías aéreas estadounidenses pagaran a los empleados de sus filiales de bajo coste salarios tan bajos como los de Southwest Airlines y JetBlue. Como era de esperar, esas filiales no despegaron.

Otro factor que afecta a las empresas tradicionales de bajo coste es la asignación de los recursos. Cuando los disruptores son nuevas empresas, se enfrentan a pruebas de mercado para determinar sus necesidades de capital. Las filiales se enfrentan a procesos internos de asignación de recursos que optimizan diferentes criterios, tanto por motivos legítimos, como márgenes más altos y menores riesgos, como ilegítimos, como por motivos ilegítimos, como el poder y la política. En consecuencia, el padre podría acabar matando de hambre a la nueva unidad. ¿Recuerda que Bausch & Lomb no proporcionó a una empresa en ciernes los recursos suficientes para lanzar las lentes de contacto desechables que había desarrollado? Los nuevos lentes eran más baratos que los lentes permanentes que B&L comercializaba entonces. Tampoco era necesario almacenarlos en soluciones, lo que contribuía a los beneficios de la empresa matriz. Por lo tanto, B&L dejó el campo abierto para que Johnson & Johnson lanzara un nuevo negocio rentable.

Una estrategia doble solo da resultados cuando la operación de bajo coste se lanza a la ofensiva para ganar dinero, no como una táctica puramente defensiva para perjudicar a los rivales de bajo coste. Las empresas deberían dejar que sus negocios antiguos y nuevos compitan entre sí e incorporar las estimaciones de la canibalización en los modelos de negocio y las proyecciones financieras. La creación de Xiameter por parte de Dow Corning es un excelente ejemplo de cómo las empresas deben utilizar un enfoque doble. A pesar de disfrutar de una cuota del 40% en el mercado mundial de siliconas en 2000, Dow Corning descubrió que competidores de bajo coste entraban en la industria. En lugar de bajar los precios, decidió crear una empresa de bajo coste. Dos años más tarde, tras segmentar el mercado e identificar a los posibles clientes, Dow Corning creó Xiameter. En comparación con el Dow Corning, que vende 7 000 productos, la filial solo vende 350, todos los cuales se enfrentan a una intensa competencia por parte de las empresas de bajo coste y de la matriz. El alcance limitado de Xiameter impide que consuma las ventas de su matriz.

Una estrategia doble solo da resultados cuando la operación de bajo coste se lanza a la ofensiva para ganar dinero, no como una táctica puramente defensiva para perjudicar a los rivales de bajo coste.

Xiameter descubrió que tenía que ofrecer productos a precios un 20% más bajos que los del Dow Corning para enfrentarse a otros actores de bajo coste. Utiliza todas las tácticas del libro para hacerlo. En lugar de entregas rápidas, Xiameter promete una fecha de envío de siete a 20 días a partir de la fecha del pedido para poder programar la fabricación de sus productos cuando las fábricas de Dow Corning estén inactivas. No ofrece ningún servicio técnico, por lo que no ha invertido en un centro de servicio. Para mantener la eficiencia de su cadena de suministro, Xiameter solo vende montones de productos llenos de camiones, cisternas o palés. Los clientes hacen los pedidos en un sitio web o pagan 250 dólares adicionales por los pedidos por correo electrónico o por teléfono. Una vez establecida, la fecha de envío no se puede cambiar a menos que el cliente pague una tarifa del 5%; los pedidos urgentes tienen una prima del 10% y los gastos de cancelación de pedidos son del 5%. Estas normas facilitan la planificación de la producción. Xiameter solo ofrece 30 días de crédito al proveedor, lo que ayuda a reducir las necesidades de capital de trabajo, y cotiza los productos en solo seis divisas para limitar el riesgo cambiario. En 2001, el Dow Corning registró ventas de 2.400 millones de dólares; en 2005, las ventas combinadas del Dow Corning y Xiameter fueron de 3.900 millones de dólares. Ese aumento ayudó a la compañía madre a convertir una pérdida de 28 millones de dólares en 2001 en beneficios de 500 millones de dólares en 2005. La estrategia también ha ayudado a los clientes a apreciar mejor las ventajas adicionales que ofrece el Dow Corning, lo que les ha permitido cobrar precios superiores.

Cambiar a Conquer

Si no hay sinergias entre las empresas tradicionales y las de bajo coste, las empresas deberían considerar otras dos opciones: pueden pasar de vender productos a vender soluciones o, por radical que parezca, convertirse en actores de bajo coste.

Cambie a soluciones.

Dado que las empresas de bajo coste convierten los productos o servicios básicos de las empresas tradicionales en productos básicos, es posible que las empresas existentes puedan triunfar vendiendo soluciones. Al ofrecer productos y servicios como un paquete integrado, las empresas pueden ampliar el segmento del mercado que está dispuesto a pagar más por ventajas adicionales. Las soluciones ofrecen varias ventajas: incluyen un gran componente de servicio, por lo que es difícil evaluar la calidad de las soluciones que ofrecen varias empresas. Con el tiempo, el vendedor adquiere un conocimiento profundo de los procesos empresariales del cliente, por lo que al cliente le resulta difícil y caro cambiar de proveedor. Además, dado que las empresas de bajo coste tienen gamas de productos y capacidades de servicio limitadas, no pueden ofrecer soluciones.

A pesar de la popularidad de esta estrategia, hacer el cambio es difícil. Muchas empresas, como Boots, Compaq, Xerox y Unisys, no tuvieron éxito porque asumieron que vender soluciones requería modificar sus modelos de negocio actuales en lugar de transformarlos. La mayoría de las empresas ven la venta de soluciones como una forma de vender más productos a precios más altos. Desarrollan combinaciones de productos y servicios que funcionan más o menos a la perfección y las llaman soluciones. Luego buscan clientes con problemas para encontrar las soluciones. Eso nunca funciona. Un buen proveedor de soluciones empieza por trabajar con los clientes para entender sus problemas antes de diseñar soluciones.

Vender soluciones requiere que una empresa gestione los procesos de los clientes y aumente sus ingresos o reduzca sus costes y riesgos. Tomemos el caso de la división de servicios mineros de la gigante australiana Orica (la antigua empresa de explosivos de ICI Australia), que vende explosivos en canteras de piedra. Para provocar una explosión, los expertos perforan agujeros en las paredes rocosas en el transcurso de varios días. Los agujeros están llenos de explosivos empaquetados el día de la explosión, una tarea que puede tardar hasta cinco horas. Cargar los explosivos suele ser una carrera contrarreloj, ya que los tiempos de voladura están restringidos. Los costes de perforación y voladura son un componente importante de los costes de operación de una cantera. Debido a los estrictos controles sobre el almacenamiento y la manipulación de los explosivos, las empresas solían pedir explosivos suficientes para una explosión, que Orica entregaba el día señalado.

Cuando nuevos competidores entraron en el mercado e iniciaron una guerra de precios que no daba señales de disminuir, Orica se transformó en un proveedor de soluciones. Empezó suministrando explosivos en emulsión a granel. Cuando el cliente hizo un pedido, una unidad de fabricación móvil que contenía productos químicos intermedios llegó a la cantera, mezcló los productos químicos in situ y entregó el explosivo por orificios de voladura preperforados. Orica dibujó perfiles de las paredes rocosas con láseres para identificar los mejores lugares para perforar, lo que convirtió la voladura de un arte incierto en una ciencia precisa. La mayor consistencia de los explosivos en emulsión y la mejor ubicación de las perforaciones obligaron a las canteras a perforar menos perforaciones, lo que redujo los costes. Gracias a la mejora de las voladuras, el rendimiento de las rocas también mejoró, lo que redujo los costes de procesamiento posterior. Con el tiempo, Orica se ofreció a entregar rocas rotas a los clientes en lugar de explosivos. Ahora factura a los clientes según la cantidad de roca rota que entregue.

Convertirse en proveedor de soluciones ha supuesto importantes beneficios para la empresa. Como Orica vende explosivos como parte de un servicio, el precio del producto es menos transparente. Además, las soluciones de voladura requieren que la empresa integre varios productos y servicios, por lo que sus ventas medias son superiores a las de cuando solo vendía explosivos. Como Orica gestiona las explosiones en varios sitios de clientes, ha mejorado su competencia y sus conocimientos. Mientras tanto, los clientes dependen cada vez más de las soluciones de voladura de la empresa porque han dejado de invertir en el proceso.

Cambie a modelos de bajo coste.

En teoría, una empresa puede considerar la posibilidad de cambiar de un modelo de negocio de alto coste a uno de bajo coste. En la práctica, es poco probable que se produzca una transformación de este tipo, ya que el operador tradicional tendrá que mantener un negocio rentable, aunque en declive. Además, cambiar a un modelo de negocio de bajo coste significa adquirir capacidades diferentes de las competencias actuales de la empresa. Es difícil imaginar que muchos líderes del mercado tengan el estómago para eso.

Sin embargo, nunca dude del poder del ejemplo. Una empresa ha logrado esa transformación con éxito y su organización podría ser la segunda. En 1991, contrataron a Michael O’Leary para dar la vuelta a Ryanair, una aerolínea tradicional poco rentable y de alto coste. La aerolínea había seguido una estrategia de anunciar precios algo más bajos que los de la principal aerolínea de Irlanda, Aer Lingus. O’Leary se dio cuenta de que el éxito no dependía de ser un 10% más barato sino de estar entre un 80 y un 90% más barato, y creía que eso solo era posible si Ryanair se transformaba. O’Leary tomó varias decisiones difíciles para convertir a Ryanair en una de las principales compañías aéreas de bajo coste de Europa. Sustituyó toda la flota, que comprendía 14 tipos de aviones, por una flota de Boeing 737. En lugar de operar desde aeropuertos secundarios, Ryanair comenzó a operar desde ciudades secundarias, como Torp, a 65 millas de Oslo; Char-leroi, a 37 millas de Bruselas; y Beauvais, a 35 millas de París. Además de cobrar tasas más bajas, algunos de estos aeropuertos también pagaron a Ryanair por volar a ellos. Siguiendo las instrucciones de O’Leary, Ryanair dejó de aceptar reservas a través de agencias de viajes y pasó a las reservas directas, primero a través de centros de llamadas y, más tarde, a través de Internet.

La aerolínea tomó varias medidas más para rehacerse. Eliminó la clase ejecutiva para centrarse en los clientes de clase económica y de ocio. Dejó de servir comidas y bebidas gratis en los vuelos y, en cambio, las puso a disposición de la compra, una medida que permitió a la aerolínea reducir el número de asistentes en cada vuelo de cinco a dos. Ryanair eliminó la asignación de asientos para acelerar el embarque y dejó de transportar carga, lo que redujo los tiempos de entrega de los aviones de 45 a 25 minutos. También simplificó los servicios terrestres, desarrolló amplias directrices para los servicios de mantenimiento y subcontrató ambos. En la actualidad, Ryanair opera 103 aviones y vuela más de 300 rutas desde 15 bases europeas. En 2005, la aerolínea tenía, con un 90%, la tarifa de puntualidad más alta de todas las compañías aéreas europeas, perdía el menor número de equipaje y tenía el menor número de cancelaciones. En los 12 meses que finalizaron el 31 de marzo de 2006, Ryanair transportó 35 millones de pasajeros, un 26% más que el año anterior. Sus ingresos, de 2.100 millones de dólares, superaron un 28% a los del año anterior y generaron un beneficio después de impuestos de 387 millones de dólares. Es importante destacar que Ryanair redujo los costes (excluidos los costes de combustible) un 6% entre 2005 y 2006, lo que demuestra que O’Leary sigue haciendo su magia de bajo coste.• • •

Los jugadores de bajo coste seguirán creciendo y algunos lo lograrán. Sin embargo, siempre habrá dos tipos de consumidores: los que compran en función del precio y los que prefieren el valor. Por lo tanto, siempre habrá espacio tanto para los actores de bajo coste como para las empresas con valor añadido. El espacio del que dispondrá cada uno dependerá no solo del sector y de las preferencias de los clientes, sino también de las estrategias que desplieguen las empresas tradicionales. Si los operadores tradicionales no se enfrentan a rivales de bajo coste de forma rápida y eficaz, no pueden culpar a nadie por su fracaso excepto a sí mismos.