Estrategias para abrirse paso en mercados bien vigilados

¿Cuál es la estrategia más inteligente? ¿Irrumpir en un sector en el que, a juzgar por los resultados de los operadores tradicionales, sólo puede obtener beneficios medios, pero es probable que lo consiga? ¿O lanzarse a un mercado en el que puede obtener beneficios superiores a la media pero es poco probable que lo consiga? La elección correcta no es obvia, pero la mayoría de las empresas prefieren entrar en sectores en los que los beneficios de los actores existentes son sistemáticamente superiores a los de las empresas de otros sectores. Los recién llegados saben que tendrán que enfrentarse a los poderosos operadores tradicionales, pero debido a los grandes márgenes de beneficio, se sienten atraídos por esos mercados como abejas a un tarro de miel.

Las empresas olvidan, sin embargo, que es difícil para las nuevas empresas ganar dinero en mercados rentables. Si no fuera así, muchos otros ya habrían entrado en esas industrias, la competencia sería perfectamente feroz y los beneficios de todos se desplomarían. Como señaló Michael Porter, de la Harvard Business School, en “How Competitive Forces Shape Strategy” (HBR marzo-abril de 1979), los operadores tradicionales obtienen beneficios relativamente altos sólo gracias a circunstancias especiales, como su poder de negociación sobre proveedores y compradores, la falta de productos sustitutivos, unas condiciones competitivas favorables o, lo que es más importante, las barreras de entrada. Los mercados poco atractivos son, bueno, poco atractivos, pero los mercados atractivos son un enigma: puede mirarlos con nostalgia, pero no puede entrar en ellos fácilmente, debido a las barreras erigidas por los líderes del mercado.

Seguro que los CEO creen que pueden comprar su entrada en mercados rentables. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones están plagadas de peligros porque los asaltantes corporativos acaban pagando por los flujos de beneficios presentes y futuros de las empresas objetivo. Las primas que los compradores pagan por las acciones de las adquisiciones rondan por término medio el 30%, y los accionistas de los compradores suelen perder valor en el proceso. Esto plantea la siguiente pregunta: ¿Existen formas de que las empresas puedan entrar de forma rentable en mercados atractivos?

A pesar de la gran cantidad de investigaciones sobre estrategia empresarial, no pudimos encontrar ninguna respuesta. Así que decidimos estudiar las empresas que entraron con éxito en los sectores más rentables de Estados Unidos -medidos por el rendimiento de los activos de las empresas ya establecidas- entre 1990 y 2000 (para más detalles, consulte la barra lateral “Acerca de nuestra investigación”). También analizamos a los entrantes sin éxito para contrastar sus estrategias con las de los ganadores. Nuestro estudio de cuatro años no nos dejó ninguna duda de que el dinero atrae al dinero. En la década que examinamos, las industrias más rentables tuvieron casi cinco veces más entrantes que la industria media. Sin embargo, la mayoría de esas empresas se encontraron con dificultades. Los recién llegados a los mercados más atractivos obtuvieron rendimientos un 30% inferiores a los de los recién llegados a otras industrias. Dicho esto, cuando los recién llegados a las industrias más atractivas eran rentables, ganaban a lo grande. Sus beneficios fueron casi siete veces superiores a los de todas las empresas que entraron en los principales sectores, y casi cuatro veces superiores a los de las empresas rentables que entraron en los mercados menos atractivos. ¿Cómo lo consiguieron esas empresas?

Acerca de nuestra investigación

Para estudiar las industrias estadounidenses más rentables, empezamos por identificar la industria principal de cada una de las 24.178 empresas de la base de datos Compustat North

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La importancia del asalto indirecto

Cuando diseccionamos las estrategias que las empresas han utilizado para superar las barreras de entrada, destacó un tema común: el asalto indirecto. Los recién llegados inteligentes se niegan a desafiar a los titulares en los términos y el terreno de estos últimos. No duplican los modelos de negocio existentes; no compiten por canales de distribución abarrotados; y no van a por los clientes mayoritarios, al menos no al principio. Casi sin excepción, los aspirantes toman una página del manual militar: Nunca ataque inicialmente al enemigo en sus bastiones. Ataque en sus puntos más débiles, gane ventaja competitiva y, más adelante, si hacerlo cumple sus objetivos, ataque sus bastiones. Los entrantes con éxito no realizan ataques frontales, porque los líderes del mercado pueden atajarlos acaparando recursos clave o les pararán los pies con guerras de precios, bombardeos publicitarios, demandas judiciales y otras tácticas de represalia. Sin embargo, cuando las empresas se hacen un hueco utilizando estrategias a las que los operadores tradicionales tienen dificultades para responder o deciden ignorar, sus posibilidades de éxito aumentan exponencialmente.

Cuando las empresas utilizan estrategias a las que los operadores tradicionales encuentran difícil responder o deciden ignorar, sus posibilidades de éxito aumentan exponencialmente.

Dos batallas recientes en las industrias de los refrescos y los videojuegos subrayan la importancia de montar asaltos indirectos. Todo el mundo sabe que la industria de los refrescos carbonatados es extremadamente rentable. Las tres empresas que dominan el sector -Coca-Cola, PepsiCo y Cadbury Schweppes- disfrutaron de márgenes brutos de más del 60% y de un rendimiento medio de los activos del 17% entre 1990 y 2000. Estos beneficios persisten a pesar de que un nuevo competidor puede construir una planta de concentrados de refrescos lo suficientemente grande como para abastecer a toda Norteamérica por menos de 50 millones de dólares. Además, con perdón de los amantes de Coca-Cola y de Pepsi, las pruebas demuestran que los refrescos similares, como las colas, no son muy diferentes en sabor. Aun así, ha sido prácticamente imposible para los recién llegados introducirse en la industria de los refrescos debido a tres barreras: las marcas, la capacidad de embotellado y distribución, y el espacio en los estantes.

Con este telón de fondo, dos empresas europeas, Virgin Drinks y Red Bull, entraron en el mercado estadounidense de los refrescos a finales de la década de 1990 con estrategias muy diferentes. En 1998, Virgin Drinks se enfrentó frontalmente a Coca-Cola, PepsiCo y Cadbury Schweppes, lanzando su propio refresco de cola, haciendo una gran publicidad e intentando entrar en todos los puntos de venta que abastecían a las marcas líderes. En el lanzamiento de Virgin Cola en EE.UU., el CEO del Grupo Virgin, Richard Branson, condujo un tanque a través de un muro de latas en Times Square de Nueva York para simbolizar la guerra que deseaba librar contra sus rivales. Sin embargo, el viseloso control de los líderes sobre el espacio en las estanterías resultó imposible de romper para Virgin Drinks. En julio de 2000, el vicepresidente de marketing de la empresa admitió a una publicación especializada que “hay gente que dice: ‘Llevamos años buscándola y no la encontramos [Virgin Cola]’”. Aunque Virgin Drinks sigue en la brecha, nunca ha conseguido más de un 1% del mercado estadounidense de refrescos de cola.

Red Bull, por el contrario, entró en el mercado estadounidense de refrescos en 1997 con un producto de nicho: una bebida energética carbonatada que se vendía al por menor a 2 dólares por una lata de 8,3 onzas, el doble de lo que se pagaría por una Coca-Cola o una Pepsi. La empresa diseñó sus latas como cilindros estrechos y altos, para que los minoristas pudieran apilarlas en espacios reducidos. IT empezó vendiendo Red Bull a través de puntos de venta poco convencionales como bares, donde los camareros lo mezclaban con alcohol, y discotecas, donde veinteañeros engullían la bebida rica en cafeína para poder bailar toda la noche. Después de ganarse a sus fieles seguidores, Red Bull aprovechó el tirón de los altos márgenes para abrirse paso a codazos hasta la tienda de la esquina, donde ahora se encuentra en cubos refrigerados a poca distancia de Coca-Cola y Pepsi. En Estados Unidos, donde Red Bull disfrutó de una cuota del 65% del mercado de bebidas energéticas de 650 millones de dólares en 2005, sus ventas crecen en torno al 35% anual. Red Bull es una empresa privada, pero todo indica que es rentable.

En la misma línea, compare las estrategias que Microsoft y Jakks Pacific utilizaron para introducirse en la enormemente rentable industria de los videojuegos. La Xbox de Microsoft, lanzada en 2001, es un asalto directo a los líderes del sector, Sony y Nintendo. Cinco años y aproximadamente 4.500 millones de dólares en pérdidas después, la Xbox tenía una cuota del 15% del mercado de consolas, frente al 69% de Sony. Entre 2002 y 2006, Nintendo y Sony obtuvieron unos márgenes de beneficios operativos del 20% y el 8%, respectivamente, mientras que Microsoft incurrió en un margen del -30%, según nuestros cálculos. A pesar de unas pérdidas que habrían devastado a la mayoría de las empresas, Microsoft se ha mantenido en el sector gracias a los beneficios de sus otros negocios. Seguro que el negocio de la Xbox puede llegar a ser rentable algún día, pero basándonos en las cifras de 2006, incluso si Microsoft hubiera alcanzado el nivel de rentabilidad de Sony en 2006, necesitaría más de 12 años para cubrir sus pérdidas pasadas.

Por el contrario, el fabricante de juguetes y figuras de acción californiano Jakks Pacific, cuya división Toymax entró en la industria de los videojuegos al mismo tiempo que Microsoft, ha evitado enfrentarse a Sony y Nintendo. La empresa integra los videojuegos en un mando de 20 dólares que se conecta a los televisores. Ofrece juegos basados en personajes, películas y videojuegos desarrollados por conocidas empresas como Atari, Disney, Electronic Arts, Hasbro y World Wrestling Entertainment. Los segmentos objetivo de Jakks Pacific son los niños preadolescentes y los adultos preocupados por el precio. Aunque la calidad de sus juegos no se puede comparar con la de los líderes, son coloridos, portátiles y baratos. Según nuestras estimaciones, entre 2003 y 2005, las ventas de juegos “plug-and-play” de la empresa aumentaron alrededor de un 25% al año, y sus ingresos se duplicaron con creces, pasando de 316 millones de dólares a 661 millones. Su división de juegos presume de unos márgenes de beneficios de explotación de aproximadamente el 15%, y sus beneficios de explotación aumentaron de 11 millones de dólares en 2003 a 97 millones de dólares en 2005, unos beneficios que probablemente envidiaría la División de Hogar y Entretenimiento de Microsoft.

El poder de la combinación

El asalto indirecto es el leitmotiv de las entradas con éxito en industrias atractivas, especialmente cuando las empresas no han desarrollado innovaciones tecnológicas. Sin embargo, saber cómo montar tales ataques es difícil. Las empresas de éxito utilizan tres enfoques básicos. En primer lugar, aprovechan sus activos y recursos existentes. Utilizan su exceso de capacidad, a menudo combinándolo con los activos o recursos de sus socios, para reducir el coste de entrada en nuevos mercados. Por ejemplo, una empresa puede colocar un nuevo producto en un espacio de estantería que ya posee o fabricar bienes con máquinas que de otro modo estarían ociosas. En segundo lugar, las empresas reconfiguran sus cadenas de valor cambiando las actividades o la secuencia de actividades que realizan. Toman prestados elementos de otras industrias o utilizan los avances tecnológicos para crear cadenas de valor que difieren de las de los operadores tradicionales. Cuando una empresa prescinde de los puntos de venta de ladrillo y mortero y vende sus productos a través de un sitio web, por ejemplo, está reconfigurando la cadena de valor de la industria. En tercer lugar, las empresas crean nichos desarrollando ofertas que atraen sólo a algunos clientes. Eso puede significar ofrecer características premium a un precio que sólo determinados consumidores están dispuestos a pagar o prescindir de características por las que a algunas personas no les interesa pagar.

Las tres estrategias básicas

Las empresas inteligentes utilizan tres enfoques fundamentales, que suelen combinar al menos dos de ellos, para introducirse en mercados rentables. 1 Aprovechar los activos

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Los tres enfoques básicos pueden parecer sencillos, incluso habituales. Sin embargo, la magia reside en su combinación. Las empresas de éxito mezclan y combinan los tres enfoques, desplegando al menos dos de ellos simultánea o secuencialmente. Creando poderosas estrategias combinadas, las empresas pueden desafiar medio siglo de lógica económica y ganar dinero entrando en sectores altamente rentables.

Los tres enfoques básicos para entrar en mercados atractivos pueden parecer sencillos. Sin embargo, la magia reside en su combinación.

Reconfigure la cadena de valor y cree un nicho.

Ésta es, posiblemente, la estrategia de combinación más poderosa. Al reconfigurar las cadenas de valor, los entrantes crean modelos empresariales de bajo coste; al mismo tiempo, al establecer nichos, se mantienen fuera de las pantallas de radar de los titulares. El enfoque de la disrupción que Clayton Christensen, de la Harvard Business School, describió en El dilema del innovador es uno de los ejemplos más conocidos de este género. Los innovadores entran en el mercado con productos de calidad inferior que atraen sobre todo a compradores sensibles al precio; los titulares ignoran la amenaza, ya que los clientes mayoritarios no quieren esos productos; y con el tiempo los productos mejoran y arrebatan a los titulares grandes porciones del mercado. Los líderes del mercado no pueden responder, porque les resulta difícil reproducir los modelos de negocio de bajo coste de los entrantes.

Esta estrategia combinada suele permitir a los recién llegados superar fácilmente sus problemas iniciales, porque a los operadores tradicionales les resulta inútil atacarles. Por un lado, las ofertas de los aspirantes parecen lo suficientemente diferentes como para que los operadores tradicionales no se den cuenta de que tienen competencia. Por otro, los entrantes no se dirigen inicialmente a los mejores clientes de los operadores existentes. Sólo a largo plazo los aspirantes mejoran sus capacidades y se llevan a los clientes más rentables. Consideremos, por ejemplo, el sector de los servicios de telecomunicaciones, que era muy rentable hasta que la desregulación provocó un exceso de capacidad y una sacudida en la década de 1990. Sigue siendo un mercado en el que es difícil entrar debido a las normativas gubernamentales y a la cantidad de capital que exige el negocio. Mientras que gigantes de las telecomunicaciones como AT&T-Cingular, Sprint y Verizon utilizan redes de cable de fibra óptica e instrumentos telefónicos para ofrecer a los consumidores servicios telefónicos sencillos, Skype permite a la gente hacer llamadas baratas a través de Internet. Al utilizar Internet, micrófonos y ordenadores, el aspirante ha reconfigurado la cadena de valor de forma espectacular. Se dirige a compradores sensibles a los costes a los que les importan poco los inconvenientes o la mala calidad asociados al uso de un ordenador como teléfono. En un momento dado, los gigantes de las telecomunicaciones ignoraron al intruso, posiblemente por considerarlo una punto-com más que ofrecía un paquete de software con descargas gratuitas que pronto quebraría. Esto dio a Skype el tiempo que necesitaba para ganar escala y credibilidad. Fundada en agosto de 2003, la advenediza empresa fue adquirida por eBay dos años más tarde por 2.600 millones de dólares. Skype declaró unos ingresos de 25 millones de dólares en 2005 y, en diciembre de 2006, la empresa afirmaba tener más de 100 millones de clientes, lo que sugiere que puede estar convirtiéndose en un rival peligroso más rápido de lo que los operadores tradicionales creen.

Las empresas no tienen por qué recurrir siempre a la disrupción de bajo coste para tener éxito con esta estrategia de combinación. A veces, las cadenas de valor reconfiguradas pueden generar tanto mayores costes como mayores beneficios. Por ejemplo, en 1992, Usana Health Sciences, con sede en Salt Lake City, entró en el nicho de los suplementos nutricionales de la industria farmacéutica. Para enfrentarse a operadores tradicionales como GNC, Usana ha reconfigurado la cadena de valor de dos maneras. En primer lugar, utiliza procesos similares a los que despliegan las empresas farmacéuticas para desarrollar nuevos productos. En segundo lugar, en lugar de vender a través de puntos de venta al por menor, Usana ha creado una organización global de marketing en red de 140.000 distribuidores. Esto ha dificultado la respuesta de los operadores tradicionales. Las ventas de Usana han crecido alrededor de un 15% anual hasta alcanzar casi 400 millones de dólares en 2006. Con un rendimiento medio del capital de casi el 50% entre 2002 y 2004, la empresa ocupó el tercer puesto en la lista de “empresas de crecimiento caliente” de _BusinessWeek_en 2005.

Aprovechar los activos existentes y reconfigurar la cadena de valor.

Hace quince años, Wal-Mart popularizó esta estrategia de combinación. La empresa utilizó su marca blanca, Sam’s Choice, y su espacio en los estantes para saltar las barreras que impiden a las empresas entrar en el negocio de los refrescos. Al darse cuenta de que no disponía de recursos en desarrollo de productos y embotellado, el minorista se asoció con la canadiense Cott Corporation. Fabricante de productos premium de marca propia, Cott trabajó con Wal-Mart para desarrollar una línea de refrescos alternativa a los productos de Coca-Cola y PepsiCo. Una parte importante de la estrategia del dúo consistió en combinar la operación de fabricación de Cott con elementos del sistema de distribución de Wal-Mart para crear un sistema de centro y radios, de modo que pudieran llevar los productos a las tiendas mucho más baratos de lo que podían hacerlo los operadores tradicionales. A diferencia de los otros fabricantes, Cott embotella los productos Sam’s Choice de forma centralizada, lo que reduce los costes. En lugar de repartir a miles de tiendas, Wal-Mart recoge las bebidas y las distribuye a través de sus 35 centros de distribución, que abastecen a entre 60 y 125 tiendas Wal-Mart cada uno. El minorista no vende Sam’s Choice a través de cadenas de tiendas de comestibles, máquinas expendedoras o fuentes de soda, los canales más populares de los líderes. Al evitar la dura competencia de esos puntos de venta, Sam’s Choice obtiene márgenes considerables dentro de los muros de Wal-Mart. Estas tácticas también ayudaron a Wal-Mart a evitar las contraestrategias que los titulares habrían desplegado contra un ataque más directo. En 2004, Cott y Wal-Mart fueron nombradas Empresa del Año del Foro de Bebidas y Minorista del Año del Foro de Bebidas, respectivamente. En diciembre de 2006, Sam’s Choice había arrebatado a los operadores tradicionales alrededor del 5% del mercado estadounidense de refrescos.

Mientras Wal-Mart lanzaba una marca propia de bajo coste, Costco utilizaba la misma estrategia de combinación para crear una oferta de gama alta. Costco, un club de almacenes que vende marcas de primera calidad como Polo, Cartier y Waterford Crystal, se introdujo en el mercado de los muebles para el hogar aprovechando su marca y su concepto de venta al por menor. Al ubicar las tiendas Costco Home en sus mercados existentes, a menudo cerca de las tiendas Costco Warehouse, y permitir que los más de 20 millones de socios de Costco se hicieran socios de las tiendas Home, la empresa también utilizó su base de clientes de forma eficaz. Su cadena de valor evita la grasa -extravagantes salas de exposición, abundante inventario y enormes comisiones- que suele asociarse a la venta minorista de muebles. Por ejemplo, en una tienda Costco Home, la superficie cubierta por empleado es tres veces superior a la de una tienda Ethan Allen, lo que demuestra una menor dependencia de los vendedores; el minorista no gasta mucho en publicidad; y como sus bajos precios ayudan a que los productos salgan rápidamente de la tienda, su índice de rotación de inventario es el doble de la media del sector. Estas ventajas dan a Costco una ventaja de costes de entre el 15% y el 25% sobre los operadores tradicionales como Bassett Furniture, the Bombay Company, Ethan Allen y Thomasville Furniture. Los incumbentes no han copiado los movimientos de Costco Home, porque no están familiarizados con el proceso de crear almacenes sólo para miembros que ofrezcan productos de primera calidad con descuento. Esto ha dado tiempo al recién llegado para consolidar sus operaciones. Aunque Costco esperaba obtener unos ingresos de 40 millones de dólares de su tienda piloto Costco Home en 2006, la revista del sector Furniture Today estima que los ingresos de las dos primeras tiendas ascienden a 108 millones de dólares. Costco Home ocupó el puesto 65 en ventas de muebles en EE.UU. el año pasado y obtuvo márgenes de beneficio comparables a los que obtiene Costco Warehouse.

Aprovechar los activos existentes y crear un nicho.

Las empresas pueden utilizar los elementos de esta estrategia de combinación, al igual que los otros pares, de forma simultánea o secuencial. Cuando Toys “R” Us entró en el sector de la ropa en 1996 abriendo sus tiendas Babies “R” Us, por ejemplo, desplegó ambas partes de la estrategia al mismo tiempo. El minorista aprovechó el reconocimiento del nombre, la ubicación de las tiendas (la mayoría de las tiendas Babies “R” Us están situadas junto a las de Toys “R” Us), las relaciones con promotores inmobiliarios y sus capacidades de gestión de inventarios y distribución para ir a por el nicho de productos infantiles en la industria de la confección. A diferencia de Costco Home, Toys “R” Us no alteró la cadena de valor; su cadena de suministro y sus tiendas son similares a las de otros minoristas. Sin embargo, al perseguir un nicho que le permitía aprovechar sus recursos existentes, la empresa superó la oposición de rivales bien arraigados para convertirse en el mayor minorista de productos para bebés del mundo en 2006. Entre 1996 y 2006, las ventas por tienda de Babies “R” Us aumentaron cada año, incluso cuando las ventas disminuyeron constantemente en las tiendas de Toys “R” Us.

Cuando los recién llegados establecen nichos antes de aprovechar sus activos, pueden introducirse en los mercados dominantes desde cabezas de playa seguras. Eso es lo que hizo Skechers (que también significa en argot “gente que no puede estarse quieta”) para introducirse en el mercado del calzado. Empezó ofreciendo una bota de leñador de utilidad deportiva en 1993 y se introdujo con facilidad en el nicho de las zapatillas deportivas atendiendo a un público a la moda con zapatillas sin cordones, de caña baja y de patines. Una vez que hizo crecer sus capacidades organizativas, Skechers las aprovechó para expandirse a las zapatillas de jogging y de correr. Incluso cuando se introdujo en esos mercados, Skechers evitó enfrentarse a Nike, Reebok y Adidas. Se mantuvo al margen de cadenas minoristas como Foot Locker, que comercializan las tres grandes, y no presentó su calzado como zapatillas de alto rendimiento. En 2005, las ventas de Skechers ascendieron a unos 1.000 millones de dólares y la empresa registró unos ingresos netos de 45 millones de dólares.

Por cierto, los recién llegados no tienen por qué tener siempre como objetivo los mercados mayoritarios. Si lo hacen, chocarán de frente con los operadores tradicionales. Aventurarse a salir de un nicho también podría resultar en una pérdida de enfoque o en la dilución de una posición cuidadosamente cultivada al margen. Sin embargo, cuando se han conquistado los nichos y la alta dirección empieza a buscar el crecimiento, la mayoría de los entrantes mirarán hacia la corriente principal.

Aunque las empresas suelen desplegar estas estrategias de dos en dos, unas pocas han utilizado los tres enfoques a la vez. Revisemos, por ejemplo, la estrategia de Jakks Pacific para entrar en el mercado del juego. En primer lugar, junto con varios socios, la empresa aprovechó el capital de marca de conocidos programas de televisión y juegos para crear nuevos juegos. En segundo lugar, reconfiguró la cadena de valor incrustando el software en el mando, en lugar de adoptar un enfoque basado en componentes, y concediendo directamente licencias de contenido a los propietarios de los juegos. En tercer lugar, Jakks Pacific se dirigió a públicos especializados, como los niños pequeños, a los que les resulta difícil enfrentarse a los juegos para la Playstation 3 de Sony o la Nintendo Wii. La estrategia de tres vertientes explica por qué Jakks Pacific está prosperando en el mercado de los videojuegos, pero creemos que en la mayoría de los casos una estrategia de dos vertientes funciona igual de bien.

Elegir la combinación adecuada

Cuanto más indirectamente ataque una estrategia combinada a un operador tradicional, más eficaz será probablemente. Lo indirecta que sea dependerá del contexto, es decir, del nuevo competidor y del sector. Para elegir la combinación adecuada, los aspirantes a nuevos competidores deben averiguar qué impacto tendría cada enfoque subyacente en los operadores tradicionales. Pueden adaptar las combinaciones a sus activos y mercados haciéndose algunas preguntas sobre su capacidad para utilizar cada tipo de estrategia.

¿Podemos reconfigurar la cadena de valor?

Las empresas deben replantearse las formas tradicionales en que los operadores tradicionales sirven a los clientes para reconfigurar sus cadenas de valor. Deben preguntarse:

• ¿Podemos utilizar nuevas tecnologías, organizaciones o países para realizar actividades en esta industria de formas que no eran posibles hasta hace poco? Por ejemplo, ahora las empresas pueden adquirir productos en China y servicios en la India; pueden comprar diseños en tiendas como Ideo y Design Continuum; pueden comercializar productos a través de webcasts, podcasts, Google, salas de chat y correo electrónico; y pueden recurrir a métodos de pago a distancia como PayPal. Eso no es lo que han hecho la mayoría de los operadores tradicionales.

• ¿Podemos aplicar un modelo de negocio de otra industria a ésta? Netflix utilizó ese enfoque cuando aplicó un modelo similar al de Amazon al alquiler de DVD.

• ¿Podemos modular la cadena de valor existente, ya sea recombinando pasos o sustituyendo otros de cadenas de valor diferentes? Usana adoptó esta táctica cuando introdujo la distribución multinivel en la industria de los suplementos nutricionales.

Cuando los recién llegados reconfiguran las cadenas de valor, sus costes suelen ser inferiores a los de los operadores tradicionales. Eso les permite ofrecer productos baratos y sin florituras, pero en ocasiones, superan el rendimiento de los productos establecidos. Eso es lo que hizo Apple cuando creó el iPod, un reproductor MP3 tecnológicamente superior que depende del software iTunes para las descargas digitales. Sin duda, los recién llegados violan el principio del asalto indirecto cuando lanzan productos de primera calidad, ya que éstos suelen atraer a los mejores clientes de los titulares. Por lo tanto, el aspirante debe asegurarse de que a los operadores existentes les resulte casi imposible imitar su cadena de valor. Cinco años después de que Apple lanzara el iPod, sigue dominando el sector porque ha impuesto costes de cambio al obligar a los consumidores a utilizar iTunes.

¿Podemos encontrar un nicho?

Un nuevo competidor estará en mejores condiciones de crear un nicho si puede responder afirmativamente a las siguientes preguntas:

• En este mercado, ¿se preocupan los clientes por un gran número de características? En caso afirmativo, el entrante podrá crear productos que presuman de nuevos conjuntos de características.

• ¿Varían significativamente las preferencias de los clientes? Si es así, el entrante podrá explotar el hecho de que hay varios grupos de clientes con gustos similares, pero grandes diferencias entre los grupos.

• ¿Existen grupos distintivos de clientes que no estén bien atendidos por las ofertas actuales? La forma más sencilla de averiguarlo es examinar los clientes más importantes de los actores establecidos y luego buscar clientes potenciales que no sean como ellos.

• ¿Existen clientes rebeldes que, en un intento de mantener una identidad inconformista, evitan los productos convencionales? El momento “ajá” de Skechers llegó cuando identificó al público de las zapatillas sin cordones como un nicho con necesidades no convencionales. Esos clientes evitaban los productos de Nike, Reebok y Adidas, ya que los percibían como poco “cool”.

¿Podemos aprovechar nuestros activos y recursos?

Las empresas pueden aprovechar los recursos infrautilizados para entrar en nuevos mercados sólo cuando el coste de hacerlo es relativamente bajo. Los recursos pueden ser activos tangibles como instalaciones y equipos, canales de distribución, puntos de venta al por menor e inmuebles. De hecho, los activos con elevados costes fijos son fáciles de aprovechar porque el coste incremental de reasignarlos suele ser bajo. Los recursos intangibles como las marcas, la propiedad intelectual y los conocimientos técnicos en diseño, fabricación o distribución tienen pocas limitaciones de capacidad. Las empresas pueden utilizar las marcas y los conocimientos técnicos en particular sin apenas costes incrementales y sin preocuparse demasiado de que se agoten. Sin embargo, existen límites. Por ejemplo, una marca puede utilizarse para vender muchos productos diferentes, pero la mayoría de la gente no querría masticar patatas fritas Kleenex ni obtener un MBA en la Universidad Sam’s Choice.

Encontrar negocios relacionados que no sean obvios para todo el mundo es difícil, pero no imposible. Un enfoque ciertamente aleatorio consiste en extraer listas de industrias relacionadas del Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte que publica la Oficina del Censo de EE UU. Otras herramientas son las bases de datos que pueden utilizarse para identificar solapamientos en las clasificaciones de patentes de las empresas. También están surgiendo enfoques más sofisticados. Por ejemplo, el profesor de la Wharton School Sidney Winter y uno de los autores de este artículo, David Bryce, desarrollaron un índice que muestra el grado de parentesco entre dos industrias cualesquiera a lo largo de dimensiones como la tecnología, la distribución y la similitud de mercado.

Para que una empresa reduzca sus costes de entrada, su capacidad en el mercado existente debe tener relación con las actividades en el mercado objetivo. Los entrantes deben buscar similitudes sutiles entre los clientes, los canales, los insumos, los procesos o las tecnologías del mercado existente y del mercado objetivo. Por ejemplo, McDonald’s previó con astucia que al menos algunos de sus clientes podrían estar interesados en alquilar DVD. En 2004, colocó quioscos de alquiler de DVD en 100 de sus restaurantes de la zona de Denver. Con sólo pasar una tarjeta de crédito, los clientes podían alquilar DVD por 1 dólar la noche. Una vez probada la idea, McDonald’s creó una filial, Redbox, que instaló quioscos en 800 establecimientos McDonald’s de seis mercados regionales. El gigante de la comida rápida ha aprovechado su exceso de capacidad en las tiendas, sus numerosos locales y su reputación de servicio rápido para introducirse en el mercado del alquiler de DVD, ferozmente competitivo. McDonald’s se enfrenta a la dura competencia de Hollywood Video y Blockbuster, pero ofrece un artículo de menor coste, ya que los clientes pueden alquilar DVD para una noche, no sólo para bloques de tiempo como dos o cuatro días. El año pasado, McDonald’s escindió la filial, en la que conserva una participación del 40%. Redbox ha atraído a nuevos inversores como Coinstar y se está expandiendo rápidamente a través de los restaurantes McDonald’s y las cadenas de tiendas de comestibles de todo Estados Unidos.

Las empresas que entran en un sector atractivo a menudo se preguntan si pueden cerrar la puerta al entrar. Es importante hacerlo, como Red Bull puede atestiguar. Una vez que las bebidas energéticas se hicieron populares y el mercado pasó de 12 millones de dólares en 1997 a 650 millones en 2005, más de 150 fabricantes de “yo también” entraron en el segmento. Una solución es que los recién llegados se incorporen a la corriente dominante tan pronto como hayan creado las capacidades necesarias para luchar contra los titulares. Al hacerlo, crean reconocimiento de marca y ganan cuota de mercado y volumen, lo que dificulta la supervivencia de los imitadores. En el proceso, los entrantes cultivan nuevas fuentes de crecimiento y beneficios mientras que los seguidores rápidos atacan sus estrategias iniciales. Por ejemplo, al entrar en el negocio del calzado deportivo tan pronto como se estableció en el mercado de las zapatillas, Skechers se adelantó rápidamente a los posibles seguidores.

Al entrar en una industria atractiva, las empresas deben intentar cerrar la puerta al entrar.

Los entrantes también pueden crear barreras asegurándose para sí mismos insumos o ubicaciones escasos, invirtiendo de forma preventiva en capacidad, generando efectos de red o desarrollando ventajas de costes corriendo hacia abajo en la curva de experiencia. Por ejemplo, JetBlue fue la primera aerolínea en ofrecer televisión por satélite a los pasajeros. Para evitar la imitación, la aerolínea compró LiveTV, la empresa que desarrolló la tecnología. Hasta hace poco, cualquier aerolínea que quisiera ofrecer televisión por satélite a los pasajeros tenía que comprársela a JetBlue. Del mismo modo, cuando JetBlue vio la oportunidad de prestar servicio a ciudades medianas con un nuevo avión Embraer de 100 plazas, compró la capacidad de fabricación del fabricante brasileño de aviones durante dos años. Más tarde, la aerolínea firmó un contrato con Embraer que le impedía vender el jet a un precio inferior al que JetBlue había pagado. Erigir nuevas barreras no garantizará que ninguna otra empresa pueda entrar, pero sí hace mucho más difícil que la próxima generación de posibles competidores asalte mercados atractivos.