Estrategias para mantener la competitividad en costes

Ninguna empresa puede evitar por completo el impacto del aumento de los costes. Y la mayoría de los directivos han aprendido a adaptarse al efecto que la inflación tiene en los costes operativos actuales. Pero pocos lo han tenido en cuenta en sus estrategias competitivas. Y la mayoría de los directivos, especialmente los de los sectores con un uso intensivo de capital, no han prestado suficiente atención a la forma en que el aumento de los requisitos de capital afecta a su capacidad de competir a largo plazo.

Como resultado del trabajo de investigación y consultoría que ha realizado con varias empresas con un uso intensivo de capital, este autor cree que cualquier organización puede mejorar su posición estratégica a pesar de la inflación e incluso a causa de ella. Recomienda que los directivos hagan un análisis estratégico de costes para identificar la gravedad del impacto de la inflación en las posiciones competitivas de sus empresas, así como en las posiciones de las empresas rivales. En este artículo, guía al lector paso a paso a través del diagnóstico y el análisis de los cambios en los patrones de costes, así como de la formulación de una solución estratégica.

Durante años de inflación crónica, los directores de XYZ Corporation desarrollaron el hábito de subir los precios para cubrir el aumento de los costes y defender los márgenes de beneficio. (XYZ es un nombre que utilizo para designar una combinación de varias compañías.) Al observar que todos sus rivales se veían obligados a hacer lo mismo, XYZ se sintió segura en su estrategia.

Entonces comenzó la deflación, la demanda del mercado se debilitó y se produjo una profunda recesión. Surgió un mercado de compradores. XYZ no podía contar con las subidas de precios para cubrir sus costes, que seguían aumentando lentamente, ya que sus rivales, preocupados por el volumen, utilizaban agresivamente el precio como arma para ganar cuota de mercado. Las ganancias de XYZ se erosionaron, mientras que las de los demás se mantuvieron a flote. Para colmo de males, los rivales de XYZ ya no aceptaban las subidas de precios en todo el sector; incluso cuando esas subidas llegaban a tiempo, las demás empresas subían sus precios en un porcentaje inferior al de XYZ o los retrasaban por completo.

XYZ se vio atrapado de lleno en una trampa de precios competitivos. Los directivos de la empresa creían que la competencia tenía una ventaja de costes. Para ponerse al día, consideraron invertir para modernizar las instalaciones existentes o construir nuevas plantas competitivas en cuanto a costes. Pero los costes de inversión de capital de esa construcción eran tan altos que XYZ solo podía esperar obtener una atractiva rentabilidad de su inversión vendiendo productos a precios muy por encima del nivel actual, precios que sus rivales podrían seguir subcotizando.

Las empresas de muchos sectores con un uso intensivo de capital comparten la situación de XYZ. En la industria de la pasta y el papel de Norteamérica, un$ Existe una diferencia de costes de producción de 100 por tonelada entre las nuevas instalaciones más costosas y las fábricas menos costosas y totalmente depreciadas.1

Muchas empresas siderúrgicas estadounidenses han visto cómo sus costes operativos variables aumentan más rápidamente que los de los productores asiáticos, y los costes de capital de la modernización de las grandes fábricas integradas parecen prohibitivos.

La industria de los servicios eléctricos, que alguna vez fue un monopolio geográfico seguro, y esencialmente una empresa de productos básicos, se encuentra ahora sumida en una guerra de precios en los segmentos del mercado eléctrico mayorista y masivo, con los productores de bajo coste en condiciones de quitarles negocios a los proveedores con costes más altos. Casi todas las empresas eléctricas que construyen centrales nucleares para satisfacer las necesidades de generación futuras se ven afectadas por el aumento de los costes de capital y un mercado repleto de capacidad de generación. Varias compañías eléctricas, que aumentan la capacidad de generación con unos costes de capital entre tres y cinco veces más altos que los de las instalaciones creadas en la década de 1970, están preocupadas por saber si los altos costes fijos de estas nuevas instalaciones les permitirán ser competitivas en precios con otros proveedores de energía eléctrica.

Por ejemplo, el superávit canadiense de energía hidroeléctrica barata y los 30 dólares de Nueva Inglaterra% el superávit de electricidad amenaza la otrora sólida economía del proyecto nuclear Seabrook de New Hampshire (cuyo precio original estimado de$ Mil millones para las unidades 1 y 2 se han disparado a$ 5.200 millones). Del mismo modo, un superávit de capacidad de generación en el noroeste del Pacífico, exacerbado por las subidas de tipos proyectadas del 100%% a 200% , ha llevado al otrora fuerte sistema de suministro de energía pública de Washington a la quiebra de bonos e incluso al borde de la quiebra. El futuro presenta amenazas de precios aún más competitivas; un posible avance en el desarrollo de equipos solares térmicos y células fotovoltaicas por parte de General Electric, Westinghouse, United Technologies y varias empresas japonesas presagia nuevas e importantes fuentes de sustitutos de la energía aún más baratos.

Por supuesto, algunas empresas lograron en la década de 1970 evitar la trampa de la inflación al invertir «anticipadamente» en nuevas instalaciones y proteger su posición competitiva a largo plazo. Tanto Sun Oil como IBM se han beneficiado al comprometer capital de inversión de forma puntual con medidas estratégicas diseñadas para generar posiciones de costes sólidas frente a sus competidores.

Una empresa que se encuentra en una trampa como la de XYZ puede hacer algo para salir de ella. Tras investigar y trabajar con empresas que se enfrentan a requisitos de capital cada vez mayores, he visto el valor de hacer análisis estratégicos de costes para identificar formas de defenderse de la trampa de los precios competitivos y, a veces, de escapar de ella.

Análisis estratégico de costes

Como la inflación afecta a cada empresa de un sector de manera diferente, el primer paso es diagnosticar su cambiante economía de costes, desde la fase de las materias primas hasta el precio final que paga el consumidor final. Esto implica crear una cadena de valor, un diagrama que muestre el valor añadido en cada paso de todo el proceso del mercado y exponga los cambios en los componentes de los costes. A continuación, evalúa los cambios a largo plazo en la posición de costes de sus competidores en relación con la suya propia. Por último, tiene en cuenta las implicaciones de la inflación futura en sus propios costes y los de la competencia.

Este tipo de análisis proporciona el telón de fondo para formular una estrategia y una defensa eficaces que le ayuden a evitar (o escapar) de la trampa de los precios competitivos, ya sea que quiera convertirse en el productor de bajo coste del sector, centrar sus esfuerzos de venta en un segmento concreto del mercado o diferenciar su producto del de la competencia.

Identificar los cambios en los componentes clave de los costes

La inflación sostenida deja una huella en los costes operativos actuales, así como en el coste de los activos fijos y la nueva capacidad. Ningún componente operativo permanece sin marcar, ya sean los materiales comprados, los costes laborales directos, el mantenimiento, la energía, los salarios, las prestaciones adicionales, los costes de transporte, marketing o distribución. Una inflación descontrolada puede cambiar radicalmente toda la estructura de costes de todo un sector. Tras ajustar para aumentar el volumen de ventas, por ejemplo, los costes operativos de las empresas eléctricas aumentaron una media de$ 4 mil millones cada año entre 1970 y 1981. Eso es en una industria que comenzó desde una base de$ 20 000 millones en ventas y$ 3000 millones en ingresos netos. El$ Un aumento de 44 000 millones en 11 años se generó ronda tras ronda de subidas de tipos, lo que elevó los tipos en 1982 a unos 200% a 300% más que en 1970. Los clientes se hicieron tan sensibles a los precios que redujeron su consumo de electricidad y cargas medias de un rápido año de 6% a 8% tasa de crecimiento hasta una tasa industrial madura del 1% a 3%.

Sin embargo, lo más importante es cómo el fenómeno del aumento de los costes puede, con el tiempo, provocar cambios estratégicamente relevantes en la estructura de costes y la competitividad de los costes de una empresa. Para empezar, las empresas suelen experimentar una tasa y un patrón de cambio de costes diferentes para cada componente del coste. Durante la década de 1970, los aumentos anuales de costes de los principales componentes de British Steel aumentaron tan solo un 8%% hasta 24%, y los patrones interanuales de un componente a otro fluctuaron notablemente.2

Este tipo de diferencial de costes ayudó a revertir la ventaja internacional que alguna vez tuvieron los productores de acero estadounidenses. En 1956, podían producir una tonelada de chapa de acero laminada en frío para$ 35 menos que los japoneses. En 1976, las empresas japonesas producían una tonelada para$ 35 menos que sus competidores estadounidenses.3

Como cada empresa de un sector tiene una estructura de costes ligeramente diferente para los insumos de fabricación, las tasas de inflación variables de estos insumos pueden generar importantes diferenciales de costes entre la competencia. Tomemos el caso de los combustibles energéticos. Los patrones de precios de los tipos de combustible han variado considerablemente de una fuente de combustible a otra y de un año a otro. En 1976, el precio de los combustibles de gas subió un 35,2%%, mientras que el del petróleo crudo aumentó solo un 8%% . Sin embargo, en 1981, el precio del crudo se disparó un 44,4%%, mientras que la subida de los precios de la gasolina fue de solo un 23,5%. Estas diferencias en las tasas de inflación de determinados componentes de los costes desempeñan un papel importante a largo plazo a la hora de cambiar la competitividad de los costes de las diferentes fuentes de combustible y de las empresas industriales que consumen mucha energía. En la industria de los servicios eléctricos, donde los costes de combustible representan entre 40 y 60% de los gastos de explotación, cada compañía eléctrica ha sufrido un impacto inflacionario neto diferente, según la combinación particular de carbón, fuelóleo, gas natural, energía nuclear e hidroeléctrica. Las variaciones en los costes del combustible, junto con las diferencias en las necesidades de capital para la construcción, han abierto grandes diferencias entre las tarifas que se cobran por la energía eléctrica en los Estados Unidos.

Las empresas de fabricación de industrias que consumen mucha energía, como la pulpa y el papel, los productos químicos y los metales primarios, sufren el impacto competitivo de las diferencias en los costes del combustible. Un productor de aluminio con una planta en el noroeste del Pacífico hoy en día puede fabricar más aluminio con menos dólares que un productor del Medio Oeste.

La inflación, por supuesto, aumenta los costes de construcción de nuevas instalaciones, los precios de los nuevos equipos, el coste del capital social y endeudado y la cantidad necesaria de capital circulante. El aumento de los costes de capital puede hacer que los costes incrementales de los activos fijos y la capacidad superen con creces el coste histórico de la planta y el equipo existentes. A su vez, los costes medios aumentan considerablemente a medida que se realizan nuevas inversiones de capital y provocan una reducción de los márgenes de beneficio y la necesidad de subir los precios de venta. Además, la magnitud del aumento de los requisitos de capital puede suponer una grave carga financiera.

La Compañía Eléctrica y Eléctrica de Virginia, por ejemplo, suspenderá una central nuclear, a pesar de un$ Inversión inicial de 540 millones, porque el precio final estimado ha subido de$ 1.200 millones a$ 5.100 millones. La contratación a largo plazo de la capacidad de generación a carbón de las empresas de servicios públicos vecinas es ahora más económica.

Los costes de capital de una nueva acería en los Estados Unidos se han disparado hasta alcanzar unas nueve veces el coste de la tecnología integrada.4 Si bien los costes de producción de las nuevas plantas han bajado$ 60 por tonelada (porque la cantidad de mano de obra y energía necesarias para producir una tonelada ha disminuido), los costes de capital de una nueva fábrica son$ 130 por tonelada más y la unidad de empuje cuesta al alza neta$ 70 o 10% por encima del precio de mercado por tonelada de acero. Como resultado, las empresas siderúrgicas deben reacondicionar sus ineficientes fábricas o cerrarlas.

Los costes de capital pueden aumentar debido a dificultades imprevistas con la expansión de las operaciones. Southland Corporation vio aumentar los costes de las nuevas tiendas de alimentos precocinados 7-Eleven debido a la explosión de la industria. Cuando Southland compró terrenos por primera vez en la década de 1960, pocas empresas más competían por el tipo de ubicación que necesitaba. Con el aumento del número de operaciones minoristas rápidas, otras cadenas de comida rápida, estaciones de servicio y empresas minoristas comenzaron a competir por los mismos locales y, por lo tanto, hicieron subir sus precios.

Dada la probabilidad realista de que el aumento de los costes operativos y de capital afecte a cada empresa competidora de una manera diferente, es importante que cada empresa investigue la naturaleza y el tamaño de las diferencias para entender el posible cambio en la ventaja competitiva. Aquí es donde entra en juego una cadena de valor.

Uso de una cadena de valor

Una empresa puede mostrar la composición de los costes desde la fase de materias primas hasta el precio final que paga el cliente final de una cadena de valor (consulte el gráfico I).5 El análisis estratégico de costes no puede restringirse a los propios costes internos, ya que la inflación en toda la economía suele afectar a los proveedores y los canales de distribución. Al incluir el impacto de los costes tanto dentro como fuera de la empresa, la cadena de valor ayuda al gerente a entender la suma total de las cambiantes economías de costes a lo largo y ancho de todo el espectro del mercado.

Anexo I La cadena de valor

La cadena de valor es reveladora, pero no sencilla. Para usarlo, una empresa debe refundir sus propios datos históricos de contabilidad de costes en las principales categorías de costes que, finalmente, componen el valor de su producto. Lo más difícil es la necesidad de estimar los mismos elementos de coste para sus rivales: una etapa avanzada en el arte de la inteligencia competitiva.

A pesar de lo tedioso de este trabajo, la cadena de valor da sus frutos al exponer la competitividad de costes de su puesto y las correspondientes alternativas estratégicas. El gráfico II muestra una comparación simplificada de las cadenas de valor de los costes cambiantes y la ventaja competitiva entre los productores de acero estadounidenses y japoneses entre 1956 y 1976. Los cambios en los distintos componentes del coste son drásticos. Las principales causas del cambio en la competitividad de los costes se debieron a las diferentes tasas de inflación de los precios de los insumos de producción, pero los cambios tecnológicos y el aumento de la productividad laboral japonesa también perjudicaron a los Estados Unidos.

Anexo II Cadenas de valor para las empresas siderúrgicas estadounidenses y japonesas: una comparación entre 1956 y 1976 Fuente: Recopilado a partir de datos de la Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos, La industria siderúrgica de los Estados Unidos y sus rivales internacionales: tendencias y factores que determinan la competitividad internacional (Washington, D.C.: Imprenta del Gobierno de los Estados Unidos, 1978) y de Robert W. Crandall, La industria siderúrgica estadounidense en crisis recurrente (Washington, D.C.: The Brookings Institution, 1981).

Claramente, la composición de la cadena variará de una empresa a otra y de un segmento empresarial a otro (línea de productos, tipo de cliente, área geográfica o canal de distribución). Aunque tiene sentido empezar con una cadena de valor para toda una empresa, buscar variaciones por segmento puede revelar diferencias importantes en la competitividad de costes de cada producto y la subvención cruzada involuntaria por parte de la empresa a productos no rentables.

Para ilustrar el payoff estratégico de construir una cadena de valor, consulte de nuevo el Anexo I. Se puede producir un cambio relativo en los costes en cualquiera de las tres áreas principales: los proveedores, el propio segmento de la empresa o los canales de distribución. Tras crear una cadena de valor, una empresa puede descubrir que solo puede restablecer la competitividad de costes si deja de lado las operaciones internas. Por ejemplo, si sale perdiendo debido a una desventaja competitiva en el coste de los insumos comprados, las opciones estratégicas de la empresa son negociar con los proveedores precios más favorables, integrarse hacia atrás para controlar los costes de los materiales, utilizar insumos sustitutos a precios más bajos o compensar la diferencia ahorrando costes en otros puntos de la cadena de valor total.

Cuando la desventaja de costes está en la distribución, la empresa puede abogar por condiciones más favorables, cambiar a una distribución más económica o compensar la diferencia iniciando el ahorro de costes en una fase más temprana de la cadena de valor total. Es probable, por supuesto, que una parte sustancial de cualquier desventaja de costes que tenga una empresa radique dentro de su propia estructura de costes interna. En este caso, las opciones estratégicas son más complejas. Un enfoque analítico consiste en comparar su propia estructura de costes con la de sus rivales para descubrir quién se ha visto más afectado por los cambios en los costes operativos y de capital. Por ejemplo, si sus costes operativos y de capital son más altos que los de la competencia, está a punto de caer en la trampa de los precios. Puede que le resulte difícil mantener su cuota de mercado y, lo que es más importante, probablemente no pueda invertir para salir de la desventaja de los costes a corto plazo (ya que los nuevos requisitos de capital son poco atractivos y no dejan espacio para la rentabilidad de la inversión a los precios de mercado actuales del producto).

En el otro extremo del espectro, donde su empresa se ve menos afectada por los aumentos relativos de los costes operativos y de capital, se encuentra en una posición excelente para utilizar su postura de bajo coste para ganar una cuota de mercado más alta con un precio más bajo. Las empresas intermedias (más o menos afectadas por dos variables) tienen estrategias menos claras. Solo un análisis detallado revelará las compensaciones entre costes de capital más altos y más bajos y costes operativos cada vez más bajos y qué hacer al respecto.

Evaluación de los cambios competitivos

En la siguiente fase del análisis estratégico de costes, la empresa tiene que evaluar cómo las crecientes presiones sobre los costes afectarán a sus objetivos de crecimiento y a su potencial de cuota de mercado. En aras de la sencillez, consideremos tres posturas estratégicas básicas relacionadas con el crecimiento: aumentar la cuota de mercado, defender la cuota de mercado actual o ceder la cuota de mercado (adoptando un enfoque de «reducir y abandonar»). Además, centremos el análisis en los extremos, en los que la inflación hace subir los costes operativos o los costes de capital.

Si todos los competidores sienten el mismo impacto inflacionario en los costes operativos, pero los aumentos de los costes de capacidad de los activos fijos que sufren son muy diferentes, entonces una estrategia de «invertir y crecer» para aumentar la cuota de mercado puede funcionar en beneficio de la empresa, siempre que invierta pronto en nuevas capacidades. Con el tiempo, disfrutará de costes fijos más bajos que los de la competencia, que añadan capacidad más adelante, cuando los costes de inversión sean más altos. También debe pronosticar el volumen de mercado futuro con precisión y fijar sus objetivos de cuota de mercado para que coincidan con una posición industrial con costes relativamente más bajos.

Si se cambian las tornas y la inflación afecta a los costes de operación de manera desigual y los costes de capital se mantienen iguales, una empresa puede proteger la competitividad de los costes si: (1) innova en torno a los problemáticos componentes de los costes operativos a medida que se realizan nuevas inversiones en plantas y equipos, (2) traduce la ventaja de costes resultante en un aumento de la cuota de mercado o (3) compensa cualquier aumento de los costes operativos que surja con las nuevas eficiencias asociadas al aumento del volumen de ventas y el aumento de la cuota de mercado.

Si la fuente del aumento de los costes unitarios en un sector proviene principalmente de los costes adicionales de las nuevas inversiones en plantas y equipos, un objetivo de crecimiento de «mantener acciones» puede generar márgenes de beneficio atractivos. Las empresas que no construyan nuevas plantas pueden obtener una ventaja competitiva si son capaces de utilizar un porcentaje mayor de la capacidad existente para producir el volumen adicional necesario para mantener la cuota de mercado. Esta estrategia de retención de acciones puede funcionar en condiciones de fuerte o débil demanda del mercado. En un mercado flojo, las empresas de bajo coste están en condiciones de utilizar una estrategia de reducción de precios para proteger su volumen de ventas y preservar la utilización de la capacidad. Cuando la demanda del mercado es fuerte, la empresa puede aceptar las subidas de precios que las empresas más orientadas al crecimiento necesitan para cubrir los costes unitarios incrementales asociados a las nuevas inversiones en plantas y equipos.

Curiosamente, una empresa con una estrategia a largo plazo de reducción y abandono podría beneficiarse generosamente del fuerte aumento de los costes de las nuevas plantas y equipos. Como se ha comprometido a reducir los costes y no se enfrentará a aumentos de costes inducidos por la capacidad, una empresa puede simplemente vender bajo el paraguas de precios de sus rivales y disfrutar de una larga «cosecha de efectivo», ya que la competencia sube los precios para compensar los mayores costes asociados a la expansión o el reemplazo de la capacidad.

Evaluar los aumentos de costes futuros

En el último paso analítico, una empresa analiza el impacto de los futuros aumentos de costes tanto en la parte operativa como en la de capital de la ecuación de producción. Por ejemplo, si parece probable que una empresa sufra altos costes operativos y de capital, tendrá que subir los precios a tipos más rápidos que la inflación para mantener su mercado, pero pronto invitará a los clientes a cambiarse a productos sustitutos. Tendrá que considerar la opción de cosechar o desinvertir, a menos que las perspectivas de crecimiento del sector sean alcistas a pesar de la inflación, o a menos que la industria tenga una tecnología inmadura y los «avances» puedan eliminar algunas fuentes de aumento de los costes.

Si la combinación inflacionaria hace que una empresa espere costes de capital relativos más altos, pero costes operativos más bajos, y si su industria tiene buenas perspectivas de crecimiento y una tecnología madura, añadir nueva capacidad pronto tiene la ventaja de ser la primera en actuar. Para mantener la ventaja, debe ser capaz de recuperar el coste sufrido por el exceso temporal de capacidad cuando los rivales finalmente añadan o sustituyan plantas y equipos con unos costes exagerados. El tamaño de la ventaja de ser el primero en actuar depende de la velocidad de los aumentos de los requisitos de capital, del alcance de la necesidad del sector de añadir capacidad para satisfacer la nueva demanda del mercado y de la posibilidad de que los sustitutos de menor coste se hagan con una cuota de mercado lucrativa. Cuando se espera que la demanda se mantenga floja, la mejor posición para defenderse es una estrategia de retención de acciones, en la que se proteja la competitividad de los costes a largo plazo reduciendo al mínimo las nuevas inversiones en activos fijos.

Obviamente, las empresas que esperan grandes aumentos operativos y bajos costes de capital en el futuro y las empresas que anticipan una inflación baja en ambos tipos de costes tienen un mayor grado de libertad estratégica. En ninguno de los dos casos las empresas tienen que preocuparse tanto por el momento en que se toman las decisiones de añadir o sustituir instalaciones de producción. Su riesgo de caer en la trampa de los precios es menor y tienen más seguridad a la hora de subir los precios cuando los cambios en los costes a corto plazo reducen los beneficios. Una estrategia de crecimiento de acciones de una empresa puede coexistir con una estrategia de retención de acciones de otra.

En IBM, la alta dirección decidió que el impacto económico del aumento de los costes operativos superaría al del aumento de los costes de capital. La empresa hizo un gran compromiso con los gastos de capital. John R. Opel, CEO de IBM, dijo una vez: «Queremos ser el productor más económico de todo lo que fabricamos. Y ahora esperamos empezar a hacer realidad los aumentos de productividad… que son posibles gracias a nuestras importantes inversiones».6 El movimiento de inversión permite a IBM pasar a la ofensiva con su estrategia de precios.

Tener en cuenta las economías de costes

El éxito de su estrategia competitiva también determina si espera que los costes de su empresa se vean más afectados por los cambios en los costes operativos o por los cambios en los costes de capital. Por ejemplo, si quiere ser el productor de bajo coste del mercado, pero prevé que el aumento de los costes de capital será un problema importante, la mejor opción para su empresa es construir pronto (si las proyecciones de la demanda son alcistas) o no construir nuevas plantas en absoluto (si el mercado está maduro). De cualquier manera, se queda en una posición de bajo coste con menos dólares de inversión en activos fijos. Luego, dada la capacidad de la que dispone, intenta producir a precios cercanos a la capacidad práctica para mejorar la productividad de los ingresos de su inversión fija.

Esta estrategia tiene algunas restricciones. Tendrá que adaptarse si, al llevar la capacidad al límite, descubre que los costes operativos comienzan a subir. Puede surgir otro problema si tiene que reducir los precios para conservar el volumen; en ese caso, no podrá utilizar toda su capacidad.

Sin embargo, si su empresa tiene costes fijos por unidad relativamente altos y en aumento, el éxito del liderazgo en costes depende de la combinación (y el momento) de una baja inversión de capital y un uso productivo de los activos fijos. Los principales impulsores de los costes son el momento de la ampliación y la inversión de la capacidad y el uso de la capacidad. Muchos ejecutivos de empresas eléctricas han empezado a impulsar el uso de este enfoque.

Diferencie con un toque diferente

El aumento de los costes de capital afectará duramente a su empresa si se basa en una estrategia de diferenciación para ganar cuota de mercado. Hay límites en cuanto a cuánto más pagarán los compradores por un producto más elegante que el de sus rivales. En algún momento, es posible que los compradores se sientan atraídos por un producto más genérico a un precio más bajo. La clave es contener los nuevos compromisos de gastos que se ven afectados por el aumento de los costes de capital. Debe intentar, en la medida de lo posible, cambiar la base de su diferenciación hacia las variables de costes operativos, a la publicidad, el servicio, los procedimientos de inspección y la mano de obra de fabricación. Si eso es imposible y debe seguir basando la estrategia en el mejor rendimiento del producto, debe asegurarse de que los costes de compra de la nueva planta y el equipo necesarios para que su producto tenga un mejor rendimiento puedan compensarse con mejoras de rendimiento que preserven la preferencia de los compradores por su producto y eviten su motivación natural de cambiarse a un sustituto más económico. De lo contrario, una estrategia para ser el líder en costes superará a una estrategia de diferenciación basada en el rendimiento.

Centrarse en un segmento en particular

En un sector en el que los nuevos activos fijos o las ampliaciones de capacidad son caras, una empresa con instalaciones relativamente modernas y una capacidad adecuada podría encontrar ventajoso desde el punto de vista competitivo utilizar una estrategia de concentración y concentrarse en grupos seleccionados de compradores. Una base de clientes reducida ayuda a limitar la necesidad de ampliar la capacidad y protege a la empresa del coste de los crecientes requisitos de capital. Al reducir la línea de productos, la empresa puede asignar una costosa capacidad de producción a sus artículos y segmentos de mercado más atractivos. Se pueden esperar márgenes más altos tanto si se tiene una posición de costes favorable como si se «negocie al alza» el uso de la capacidad existente. Este enfoque dirige la atención empresarial hacia el mejor uso de la capacidad existente y se ajusta perfectamente a la necesidad económica de mejorar la productividad de los ingresos de los costosos activos de capital.

La parte operativa

Cuando el aumento de los costes afecta más a la parte de los costes operativos de la cadena de valor que a la del capital, una empresa puede seguir teniendo éxito en la estrategia de ser la productora de bajo coste si puede encontrar formas de innovar en torno a los componentes de los costes operativos más susceptibles a la inflación. También puede intentar reestructurar toda la cadena de valor sustituyendo sus propias redes de distribución por concesionarios y franquicias.

La refinación de petróleo ofrece un ejemplo interesante de cómo defenderse de las subidas de precios a largo plazo en un recurso clave. Desde 1975, las compañías petroleras estadounidenses han invertido$ 15 000 millones para mejorar las refinerías y que puedan utilizar petróleo crudo de baja calidad, más barato y abundante. Se espera que la inversión dé una buena rentabilidad mediante el uso de petróleo crudo de menor coste y una mejor tecnología de refinación para aumentar los rendimientos de los productos con márgenes más altos.

Ashland Oil calcula que reducirá los costes de las materias primas en un 20%% a 25% a través de un$ 240 millones de dólares en la mejora de sus refinerías. Hacer este tipo de inversiones «anticipadamente» puede significar importantes ahorros en costes de capital; Standard Oil of California, que gastó$ 1.300 millones de dólares para mejorar su refinería de Pascagoula, Misisipi, en 1981 y 1982, se estima que la misma mejora habría costado$ 2 mil millones en 1983.

Para contrarrestar estas estrategias, la Compañía Sun decidió no mejorar su refinería de Pensilvania y apostó a que el cambio de la industria hacia el crudo de baja calidad dejaría a Sun un amplio acceso al crudo de alta calidad y a que la diferencia de precio entre el crudo de alta calidad y el crudo de baja calidad no promediaría el$ 6 a$ 7 por barril que las otras compañías habían utilizado para justificar sus inversiones.

El éxito de las estrategias de diferenciación en un entorno de costes operativos que aumentan rápidamente varía según la base de la diferenciación. Las más amenazadas son las estrategias de diferenciación de «calidad» y «servicio» que requieren una artesanía especializada, un alto contenido de mano de obra, un diseño personalizado, redes de marketing y distribución elaboradas y extras personalizados, cuyos costes aumentan a precios superiores a la media. Menos vulnerables son las empresas que (1) se diferencian en las partes de la cadena de valor menos afectadas por los costes, (2) atienden a compradores insensibles a los precios o (3) aumentan el valor de sus características de diferenciación lo suficiente como para superar los efectos del aumento de los costes unitarios.

Una estrategia de diferenciación basada en los intangibles de la imagen, la confianza de los compradores y el reconocimiento de la marca tiene más probabilidades de tener éxito si los costes de creación o mantenimiento de los intangibles no se ven afectados en gran medida por el aumento de los costes operativos. La clave es encontrar formas competitivas en costes de preservar el valor de la diferenciación para el comprador y evitar el cambio de cliente ofreciendo precios más bajos. Otra opción estratégica es intentar trasladar una mayor parte de la base de la diferenciación a aspectos del rendimiento del producto que puedan añadirse mediante las inversiones en tecnología y activos fijos. Tal medida puede generar una ventaja competitiva duradera, especialmente si sorprende a los competidores.

Cuando los costes de explotación aumentan más rápido que los costes de la planta y el equipo, una estrategia de concentración puede tener éxito si la empresa se concentra en los grupos de compradores que son menos sensibles a los precios o trata de construir su línea de productos en torno a los artículos que se ven menos afectados por los cambios en los costes.

Realineación estratégica

La principal lección de formulación de estrategias que se desprende de este análisis es que una empresa debe adaptar su estrategia a los cambios a largo plazo en la economía de costes del sector. Los directivos deben pensar estratégicamente en las implicaciones a largo plazo de los aumentos de los costes a corto plazo y ser creativos a la hora de encontrar formas de conseguir una ventaja competitiva minimizando los efectos de las presiones inflacionarias de los costes en la estrategia de la empresa.

Si bien no hay nada intrínsecamente malo en hacer una serie de cambios en los precios a corto plazo para cubrir el aumento crónico de los costes, el error fatal es no reconocer por qué y cómo la estrategia debe hacer frente, casi con seguridad, a los cambios desiguales de costes entre las empresas rivales. Si bien son pequeñas al principio, las disparidades de costes que surgen pueden, con el tiempo, provocar grandes cambios en la competitividad de los costes y la ventaja competitiva.

Evitar las trampas de los precios requiere una visión estratégica de la estructura de costes actual, de cómo cambia la estructura y de las implicaciones para obtener una ventaja competitiva sostenible. El éxito llega a una empresa que acentúa el posicionamiento estratégico a largo plazo.

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Referencias

1. Pasta y papel, Agosto de 1982, pág. 133.

2. Véase R.A. Bryer, T.I. Brignall y A.R. Maunders, Contabilidad de British Steel (Aldershot, Inglaterra, Gower, 1982), pág. 124.

3. Robert W. Crandall, La industria siderúrgica estadounidense en una crisis recurrente (Washington, D.C. The Brookings Institution, 1981), pág. 173.

4. Ibíd., págs. 73 y 86.

5. El concepto de cadenas de valor se analiza y analiza en Michael E. Porter y John R. Wells, «Strategic Cost Analysis», documento de trabajo inédito, de la Escuela de Negocios de Harvard, 1982.

6. «IBM: El gigante lo junta todo», El mes laboral de Dun. Diciembre de 1982, pág. 56.