Abastecimiento estratégico: hacer o no hacer

Hoy en día, centrarse en la fabricación significa aprender a no fabricar cosas, cómo no fabricar las piezas que desvían a una empresa de cultivar sus habilidades, piezas que sus proveedores podrían fabricar de manera más eficiente. Esta idea se ha presentado a menudo, pero pocos directivos han encontrado la manera de llevar su lógica a la tierra. Mi propósito es hacer precisamente eso, con un nuevo método para tomar decisiones de abastecimiento coherentes con una estrategia de supervivencia en los productos de alta ingeniería. Este enfoque se basa en principios simples.

• Céntrese en los componentes que son fundamentales para el producto y en los que la empresa es especialmente buena.

• Subcontrate componentes en los que los proveedores tengan una clara ventaja comparativa: mayor escala, una estructura de costes fundamentalmente más baja o mayores incentivos de rendimiento.

• Utilice la subcontratación como una forma de generar el compromiso de los empleados con la mejora del rendimiento de la fabricación.

Debo decir algo sobre por qué decidí abordar este problema; la experiencia no solo dio forma al método, sino que también subrayó su urgencia. Entre 1987 y 1990, como ingeniero de fabricación y director de operaciones en Cummins Engine Company, observé que Cummins y sus proveedores, competidores y clientes dedicaban mucho tiempo a proyectos de mejora: crear celdas JIT para gestionar mejor el inventario, introducir tecnología de control numérico por ordenador para aumentar la flexibilidad, mejorar la calidad, etc., en un esfuerzo por ponerse al día con los pequeños talleres de máquinas que, según creo, podrían haber fabricado los mismos componentes a un coste menor y con una calidad comparable.

¿Estos esfuerzos de mejora, por muy exitosos que fueran, justificaron el tiempo que les dedicamos? ¿No nos habíamos centrado en mejorar nuestra competitividad en el sector de las piezas básicas, lo que tuvo poco impacto material en el destino de la empresa? Al fin y al cabo, los fabricantes de motores como Cummins compiten en mercados en los que los estándares de ahorro de combustible, emisiones y durabilidad del motor son cada vez más rigurosos. Sin embargo, estos fabricantes dependen cada vez más de los proveedores de sistemas de combustible, pistones y anillos de pistón, componentes que son fundamentales, precisamente, para el ahorro de combustible, las emisiones y la durabilidad. Mientras tanto, quizás la mitad de los empleados de estos fabricantes se dedican a la producción de componentes (carcasas simples, ejes, volantes, etc.) que podrían producirse en muchos otros lugares. Estos componentes similares a los básicos incluyen tecnologías maduras que no añaden nada a las cualidades que los clientes consideran importantes.

Las empresas suelen crear partes por un sentido de responsabilidad corporativa, es decir, por el deseo de preservar los puestos de trabajo.

Las empresas suelen fabricar estas piezas similares a las materias primas por un sentido de responsabilidad corporativa, es decir, por el deseo de preservar los puestos de trabajo. Sin embargo, una estrategia basada en preservar los puestos de trabajo a menudo resulta en la contratación interna de piezas que son fáciles de fabricar, en gran medida para que funcionen, mientras que se subcontratan las que son difíciles de fabricar. Con el tiempo, los costes fijos aumentan, la diferenciación de los productos disminuye y el rendimiento de la fabricación se mantiene estancado debido a la autocomplacencia de los empleados. La propia supervivencia de la empresa está amenazada.

Miedos huecos

Con el tiempo, decidí analizar con más detenimiento a otras empresas de la liga de Cummins que se enfrentaban al mismo acertijo. Entre 1990 y 1992, estudié otros seis fabricantes importantes, incluidos John Deere, Navistar International y JI Case. Todas estas empresas pertenecían a industrias maduras e intensivas en capital, todas en productos de alta ingeniería; en resumen, el tipo de negocios que están siendo presionados por la competencia mundial. ¿Cuáles eran las políticas de abastecimiento de esas empresas?

Mis investigaciones arrojaron conclusiones inquietantes. Muchas de estas empresas han invertido sistemáticamente en exceso en piezas básicas y han descuidado el desarrollo de los componentes patentados que podrían y deben convertirse en fuentes de ventaja competitiva. El motivo de la sobreinversión tampoco fue la consecuencia inevitable de algún otro imperativo estratégico. Por lo general, era el resultado de una visión confusa sobre las ventajas comparativas, la gestión de los proveedores y las economías de escala. Una y otra vez, los directores de fabricación ofrecían explicaciones como estas: «La parte #3015235 es un éxito, una verdadera cereza; así que la incorporamos internamente para ahorrar dinero, especialmente después de descubrir un exceso de capacidad en la planta 5. Pero #3095768 es un verdadero lío, siempre luchamos contra la máquina, así que encontramos un proveedor que la fabrique».

«Volúmenes», «problemas», decenas de miles de piezas individualizadas. Rara vez se hacía un esfuerzo por colocar las piezas en una jerarquía de importancia estratégica; tampoco se habló de las capacidades de los proveedores o de las tecnologías de procesos en las que la empresa era experta. Sin embargo, el precio de ese descuido es caro: una erosión de la capacidad de diseñar y fabricar componentes que son fundamentales para el producto y difíciles de fabricar; un deterioro de la relación entre el nivel de habilidad y el salario en relación con los proveedores que pagan la mitad del salario y asumen el difícil trabajo; y, por último, un bajo índice de mejora del rendimiento de la fabricación, ya que los recursos se distribuyen entre miles de piezas.

¿Por qué los directivos inteligentes, experimentados y dedicados toman esas decisiones? Mis conversaciones con más de 250 gerentes, desde capataces de tiendas hasta directores ejecutivos, tuvieron razones generalizables:

• Varios grupos de la empresa siguen estrategias de abastecimiento contradictorias.

• Los gerentes temen ser explotados por proveedores oportunistas.

• Los gerentes no aprecian el coste de oportunidad de los recursos; los anticuados sistemas de contabilidad de costes no les ayudan en nada.

• A los empleados les preocupa que la subcontratación «vacíe» a la empresa.

Cada una de estas razones merece una atención más detenida.

Prioridades contradictorias.

Los directivos se sintieron muy desalentados por la falta de coordinación entre las diferentes funciones de la empresa, con prioridades fundamentalmente inconsistentes. Esto llevó a tácticas de abastecimiento contradictorias. Los directores de fabricación justificaron la contratación interna señalando los ahorros que se podrían obtener al cubrir la capacidad inactiva de sus máquinas, especialmente durante las recesiones. Por su parte, los ingenieros de desarrollo prefirieron subcontratar nuevos componentes; descubrieron que los proveedores externos solían responder mejor a los cambios de diseño que los proveedores internos. Los gerentes a cargo de las relaciones laborales estaban a favor de la contratación interna para preservar los puestos de trabajo y mantener relaciones cordiales con el sindicato. Además, los directores de fabricación tienen un fuerte incentivo para internalizar la producción. Después de todo, más piezas significan más responsabilidad, más autoridad y salarios más altos. Además, los directores que toman las decisiones de abastecimiento suelen ser las mismas personas que tienen que evaluar el resultado de estas decisiones. Pocas veces se realizaba una auditoría imparcial para garantizar la rendición de cuentas en el proceso de abastecimiento.

Proveedores.

Muchos gerentes parecían tomarse como algo personal que un pequeño taller de máquinas de garaje pudiera superar a ellos, aunque un observador imparcial podría entender por qué podría ser así. En general, los proveedores podían pagar salarios más bajos, tener menos gastos generales, utilizar la misma tecnología de procesos y, dada su evidente dependencia de las grandes empresas, sus empleados tenían fuertes incentivos para mejorar la productividad. Además, a pesar de que se habla muy bien de «asociación», los directivos seguían sintiéndose más cómodos con los contratos a corto plazo que se adjudicaban en función del precio. A su vez, tal vez como consecuencia, los proveedores tendían a adoptar comportamientos oportunistas, subían los precios cuando más los necesitaban y favorecían a otros clientes que estaban más atentos a sus márgenes.

Costes de oportunidad.

Pocos directivos parecían apreciar los verdaderos costes de oportunidad de invertir en recursos tan intangibles como la atención de la dirección y el talento de ingeniería. No se dieron cuenta de que su mentalidad de «podemos hacerlo todo» estaba, en efecto, agotando la limitada energía que su gente tenía para cambiar las rutinas de fabricación, y mucho menos para el pensamiento estratégico. Puede que estén de acuerdo en que era necesario centrar la atención para obtener un rendimiento de fabricación superior, pero sus esfuerzos por realizar mejoras generalizadas fueron ineficaces. Como resultado, los niveles de frustración aumentaron a medida que los empleados luchaban contra procesos de fabricación arcaicos e ineficaces.

Sus sistemas de información financiera no ayudaron mucho. La mayoría eran sistemas tradicionales de contabilidad de costes para distribuir los gastos generales entre todas las partes, en lugar de un sistema basado en actividades que podría haber proporcionado a los gerentes información más precisa: qué partes realmente añadían valor, qué partes generaban realmente los gastos generales. Ante la distorsión de las estructuras de costes, las decisiones de abastecimiento se tomaban en gran medida en función de la emoción y el mito.

Ahuecado.

Había un temor generalizado de que la subcontratación en realidad reduciría la capacidad de la empresa de diferenciar sus productos, no la aumentaría. Sin embargo, esta sensación de preocupación no tenía ninguna base real: nadie sugería algo tan simplista como subcontratar todos los componentes de la empresa. La propuesta, más bien, consistía en subcontratar componentes similares a productos básicos a proveedores mejor cualificados para fabricarlos y centrarse en los componentes fundamentales para la diferenciación de los productos.

Sin embargo, detrás de este temor había una ansiedad más intratable, a saber, que las empresas no tenían una base firme para distinguir las partes principales de las materias primas. La preocupación generalizada de los directivos por la subcontratación se debía a la falta de una comprensión clara y compartida de qué partes eran estratégicas y qué partes la empresa diseñaba y fabricaba bien. Los directivos temían que sus empresas carecieran de las herramientas analíticas necesarias para hacer las distinciones estratégicas necesarias y de la determinación de actuar en función de las implicaciones de ese análisis.

La preocupación subyacente era que las empresas no tenían una base firme para distinguir las partes principales de las materias primas.

Cuanto más pensaba en estas actitudes, más claro me parecía que los prejuicios contra el abastecimiento se derivaban de esta incertidumbre final. Los directivos siempre se enfrentaban a tecnologías desconocidas, condiciones económicas incontrolables, reservas con respecto a los proveedores y guerras territoriales; tampoco necesitaban convencerse realmente de la prudencia de centrarse en los componentes principales para reducir las inversiones en los activos de fabricación y la factura salarial, ventajas obvias en las industrias cíclicas. Lo que les faltaba a los directivos era la confianza de poder hacer discriminaciones estratégicas entre miles de piezas que conocían, sobre todo en términos de coste, no de función o importancia para el producto.

Llegué a la conclusión de que el antídoto para sus dudas no era una exhortación teórica a sacar provecho de la subcontratación, sino una lógica práctica: un nuevo proceso organizativo que controlara las decisiones de abastecimiento. El problema era pensar estratégicamente. La tarea consistía en reducir el pensamiento estratégico a la práctica, una tarea que, dicho sea de paso, no la debían realizar únicamente los oficiales de fabricación, sino un comité directivo de adquisiciones que incluiría a altos ejecutivos, diseñadores de productos, expertos en marketing, directores de compras e ingenieros, todas las personas que establecen la estrategia competitiva.

Subsistemas estratégicos y no estratégicos

La primera tarea del abastecimiento estratégico es llegar al nivel correcto de abstracción, la unidad de análisis adecuada. Los directores de fabricación y aprovisionamiento suelen tomar las decisiones de abastecimiento sobre los componentes individuales. Y a este nivel de abstracción, las decisiones acertadas ya son prácticamente imposibles porque los productos fabricados se componen, en última instancia, de componentes individuales. Primero se componen de varios sistemas y subsistemas, que a su vez son conjuntos y subconjuntos de componentes.

Pensemos, por ejemplo, en un equipo de construcción, como una retroexcavadora. (Consulte la exposición, «La arquitectura de productos de una retroexcavadora».) La retroexcavadora es un sistema que comprende varios subsistemas distintos, como el chasis, el motor, la transmisión, la cabina, etc. Cada uno de los distintos subsistemas (el motor, por ejemplo) se compone, a su vez, de otros subsistemas, como el sistema de combustible y el cilindro de potencia, y, en última instancia, de componentes como pistones, anillos y camisas.

La arquitectura de producto de una retroexcavadora

Lo primero que hay que decidir es qué subsistemas serán indispensables para la posición competitiva de la empresa en las siguientes generaciones de productos. Esta elección variará de una empresa a otra y, en última instancia, impulsará la diferenciación de los productos. Por ejemplo, aunque tanto John Deere como JI Case fabrican retroexcavadoras, John Deere podría decidir que los motores son parte integral del diseño y el rendimiento de su oferta de productos. Su archirrival JI Case podría decidir que el cliente está más interesado en la sensación de los controles y, por lo tanto, hacer hincapié en el subsistema hidráulico para lograr la diferenciación a los ojos del cliente. Como resultado, John Deere diseña y fabrica la mayoría de sus motores, mientras que JI Case adquiere los motores de una empresa conjunta con Cummins. Esto no quiere decir que una empresa u otra se equivoque, simplemente demuestra diferentes prioridades y capacidades.

En general, las empresas primero deben responder a una serie de preguntas difíciles antes de clasificar los subsistemas de productos como estratégicamente importantes. Los subsistemas deberían clasificarse como estratégicos cuando:

• Tienen un gran impacto en lo que los clientes perciben como los atributos más importantes del producto (incluido el coste, por supuesto);

• Requieren habilidades de diseño y fabricación altamente especializadas y activos físicos especializados, y para lo cual hay muy pocos proveedores independientes capaces, si es que los hay;

• Implemente una tecnología que sea relativamente fluida y en la que haya una probabilidad significativa de obtener una ventaja tecnológica clara.

Si, entonces, estos subsistemas se consideran importantes desde el punto de vista estratégico, hay que responder a dos preguntas críticas más para determinar si se diseñan o adquieren los subsistemas del producto.

• ¿Cuáles son las capacidades de diseño y fabricación del proveedor en relación con las de la empresa?

• ¿Cuánto costaría ponerse al día con los mejores proveedores? ¿Puede permitírselo la empresa?

Si las capacidades internas de diseño y fabricación van a la zaga de las de los proveedores, las empresas se enfrentan a una difícil elección: tratar de cerrar la brecha o «desconectar» y subcontratar el subsistema. Mientras Hans Becherer, director ejecutivo de Deere & Co., describe esta elección, hace hincapié en la necesidad de tener en cuenta la solidez financiera de la empresa y los usos alternativos de los recursos. Un balance más sólido le da a Deere una mejor oportunidad de cerrar las brechas de competencia que, por ejemplo, JI Case. Sin embargo, es posible que los directivos de Deere todavía se enfrenten a una mala elección: intentar cerrar la brecha en la tecnología de los motores o ampliar los límites tecnológicos de la hidráulica controlada electrónicamente. Es una decisión emotiva para la mayoría de los directivos. A pesar de que las competencias tradicionales pueden haberse erosionado o convertirse en productos básicos, las organizaciones se muestran profundamente reacias psicológicas a abandonar lo que antes era un subsistema central en favor de un proveedor. A los directivos de Deere o Komatsu les puede resultar difícil aceptar el argumento de que subcontratar un subsistema importante, como el motor, les permitiría centrar más recursos en la electrohidráulica. Los ingenieros de Cummins pueden resistirse a subcontratar los pistones para prestar más atención a los combustibles alternativos. Cuando existe una brecha de competencia significativa, es mejor que los gerentes se asocien con un proveedor capaz. En este contexto, la decisión de JI Case de adquirir motores a través de una empresa conjunta con Cummins tiene mucho sentido.

A pesar de que sus competencias tradicionales pueden haberse erosionado, las empresas odian cederlas a los proveedores.

Al mismo tiempo, una empresa que ceda el diseño de subsistemas estratégicos a un proveedor debe esforzarse simultáneamente por alcanzar el liderazgo en un subsistema diferente, preferiblemente uno en el que la tecnología esté aún en pañales. Si un fabricante de motores, por ejemplo, decide comprar sistemas de combustible diésel a un proveedor, puede que ahora esté investigando motores de combustible alternativo. La mejor salida, en cualquier caso, se basaría en el desarrollo por parte de la empresa de una tecnología alternativa que pudiera ser de su propiedad. Una de las conclusiones más desalentadoras de mi encuesta a seis empresas en este contexto es que, de media, gastaron significativamente menos de 5% de sus presupuestos de I+D en R y más del 95%% en D.

Conocimientos arquitectónicos: Las joyas de la corona

Por supuesto, hay quienes dirían que este tipo de pragmatismo desapasionado es subversivo y solo acelerará la mercantilización de los productos y el vaciamiento de la empresa. Si John Deere y JI Case compraran motores del mismo proveedor, ¿en qué se diferenciarían sus máquinas a los ojos del cliente? Si Cummins y Caterpillar compran sus sistemas de combustible al mismo proveedor, ¿no sería prácticamente indistinguible el rendimiento de sus motores? ¿No es ese proveedor el único vencedor en este proceso?

Este es un argumento muy crítico y plantea una importante distinción entre producir realmente un subsistema interno y controlando su diseño y fabricación siguiendo siendo experto en lo que podría denominarse «conocimiento arquitectónico» del mismo.

El conocimiento de arquitectura es el poder de traducción especializado y detallado que se necesita para captar los requisitos del cliente y reproducirlos en el idioma de las especificaciones de rendimiento de los subsistemas. Se basa en una comprensión detallada de las relaciones entre los requisitos de los usuarios, los parámetros del sistema y las especificaciones de los componentes; es único para cada empresa y lo desarrollan de forma intuitiva en innumerables conversaciones entre equipos de estrategas, diseñadores y personal de marketing.

En el diseño de un motor, por ejemplo, los requisitos del conductor del camión, como el consumo de combustible o la aceleración, se mapean en las especificaciones del sistema (curvas de par y potencia) que, a su vez, se descomponen en especificaciones para subsistemas como el sistema de combustible. La profundidad de este conocimiento es lo que determina la experiencia del usuario con el producto; es lo que hace que el producto sea distintivo. Este conocimiento —los ingenieros lo llaman la «receta de combustión» — hace que un motor Cummins de servicio medio ahorre más combustible, sea fiable y rentable que cualquier otro motor de su clase, a pesar de que todos los competidores pueden utilizar componentes idénticos, como sistemas de combustible o pistones. La comprensión de John Deere de lo que los clientes esperan de un tractor sobre orugas y su conocimiento sobre cómo traducir las necesidades de sus clientes en especificaciones de rendimiento serán diferentes a los de Caterpillar y Komatsu. Esta diferencia se manifestará en muchas diferencias sutiles (y no tan sutiles) en la disposición de la cabina, la «sensación» de los controles y la capacidad de conducción del vehículo.

Por lo tanto, cuando existen proveedores de subsistemas capaces, no es tan importante poder diseñar y fabricar el subsistema internamente, sino tener la capacidad de especificar y controlar las características de rendimiento del subsistema. Por supuesto, si se ejecuta sin cuidado, la subcontratación de subsistemas puede provocar la destrucción del conocimiento arquitectónico en una sola generación de productos. Siempre ha sido difícil recuperar los conocimientos de arquitectura perdidos. Hoy en día es prácticamente imposible.

John Deere ofrece un buen ejemplo de lo que se necesita para preservar y fomentar los conocimientos arquitectónicos. Cuando los gerentes de Deere tomaron la decisión de comprar una transmisión hidrostática a un proveedor, crearon simultáneamente un grupo de ingenieros para trabajar en estrecha colaboración con los ingenieros del proveedor. Este grupo interno conservó la capacidad de analizar los diseños y revisar el rendimiento de las transmisiones, validar las capacidades del proceso de fabricación y mantener la tecnología de pruebas de componentes. Mientras tanto, el proveedor asignó a sus propios ingenieros para que residieran en las instalaciones de Deere para facilitar una comunicación más estrecha y el intercambio de ideas.

Familias de componentes: leche derramada, búsqueda roja

La clasificación de los subsistemas en estratégicos y no estratégicos es el principio de un árbol de decisiones que, con el tiempo, se convertirá en un mapa de todo el proceso de abastecimiento estratégico de una organización. (Consulte la exposición, «El proceso de abastecimiento estratégico».) Los principales subsistemas que no son estratégicos, esencialmente productos de tecnologías maduras y para los que hay varios proveedores cualificados, pueden subcontratarse. Lo mismo se aplica a los subsistemas en los que la competencia se ha perdido irremediablemente y ahora es necesaria una asociación con un proveedor.

El proceso de abastecimiento estratégico

¿Qué hay de las piezas que quedan? En este caso, los gerentes tienen que pasar de tener en cuenta la tecnología de productos a la tecnología de procesos. Más precisamente, los gerentes tienen que analizar detenidamente los componentes y agruparlos en «familias» demarcadas por las tecnologías de proceso necesarias para producirlos (fundición de aluminio en forma casi neta, por ejemplo, o mecanizado de hierro fundido). Luego tienen que decidir sobre la rentabilidad de seguir invirtiendo en la capacidad de formar cada familia.

Si alguna vez los gerentes dijeran: «La pieza #3095356 es una molestia de bajo volumen, busquemos un proveedor que la fabrique», ahora dirían algo como: «Agrupemos todas las piezas prismáticas de aluminio que quepan en un cubo de 12 pulgadas y con una tolerancia superior a 0,005 pulgadas en una familia y tomemos una decisión de abastecimiento para toda la familia».

¿Qué decisión? Una vez más, hay que hacer una distinción entre las partes estratégicas y no estratégicas, solo que esta vez la pregunta fundamental no es: ¿qué funcionalidades querrán los clientes? sino más bien, ¿cuántos proveedores impulsan el mercado? Familias de componentes estratégicos son aquellos en los que hay pocos proveedores y las primas seguramente serán altas; familias de componentes básicos tiene muchos proveedores y los márgenes siempre se reducen.

Mire primero las familias estratégicas. La idea básica aquí es aspirar al liderazgo siempre que sea posible y a la asociación con los proveedores cuando sea necesario. Yo llamo «fundamentales» a las familias de componentes estratégicos en las que las capacidades internas de diseño y fabricación son buenas. Estas son las partes en las que la empresa es especialmente buena diseñando y fabricando, y ahí es donde deben dirigirse la mayor parte de las inversiones y los mejores talentos.

Por el contrario, hay algunas familias estratégicas en las que las capacidades internas de diseño y fabricación se han reducido hasta el punto de ser poco competitivas. En lugar de gastar mucho tiempo y dinero intentando ponerse al día con el mejor proveedor, la mejor política en este caso es cerrar las operaciones internas y liberar recursos para las principales familias. Yo llamo a esta categoría de piezas «leche derramada»; no tiene sentido llorar por ellas. (La barra lateral, «Diseño de pistones: ¿núcleo o leche derramada? Una decisión de abastecimiento en Cummins Engine», ilustra una forma de abordar decisiones tan difíciles.)

Diseño de pistones: ¿leche con núcleo o derramada? Una decisión de abastecimiento en Cummins Engine

La decisión de subcontratar un componente estratégico es una de las más desgarradoras para cualquier empresa. Sin embargo, es precisamente esta voluntad de perder una batalla para

…

En cuanto a las familias que en realidad son como productos básicos, quizás la mejor manera de tratarlas la concibieron los gerentes de una de las empresas que visité. Los gerentes de la planta de Fairfield (nombre disfrazado) dividieron su cartera de piezas en familias en función de las características comunes del proceso, los procesos de fabricación, los materiales, el volumen de producción, el tamaño del sobre, etc. Luego clasificaron las familias de productos en función de sus capacidades de fabricación: la cantidad de capital necesaria para ser de primera clase, los ingenieros necesarios para hacer viables los procesos, el tiempo que se tardaría en mantener el dominio, si el rendimiento esperado de la inversión era alto o bajo y el porcentaje de trabajo existente representado por el proceso. (Consulte la exposición «La planta de Fairfield define sus capacidades de fabricación»).

La planta de Fairfield define sus capacidades de fabricación

Según este análisis, las familias de piezas se clasificaron en tres colores: rojo, amarillo y verde:

• Verde. La fuente interna es claramente competitiva: la ventaja de costes con respecto a los proveedores es del 15%% o más. Los procesos de fabricación son capaces y el índice de mejora es alto.

• Rojo. Está claro que la fuente interna no es competitiva. Ventaja de costes de más de 15% puede contactarse mediante subcontratación. Arreglar los procesos de fabricación requerirá importantes recursos de capital e ingeniería de fabricación.

• Amarillo. La fuente interna es marginalmente competitiva, es decir, unos 15% más alto que el precio del proveedor. Los activos y equipos físicos son de una capacidad razonable. Es necesaria una mejora importante de la productividad laboral, pero podría lograrse mediante la formación, la mejora de los procesos y la participación de los empleados, en lugar de mediante una inversión de capital.

Para las partes verdes y rojas, el siguiente paso estaba claro. El verde seguiría fabricándose internamente, al menos por el momento, aunque se podría argumentar que Fairfield debería dejar de fabricarlos a largo plazo para dirigir todas las inversiones hacia los componentes principales. Las piezas rojas se subcontratarán lo antes posible. Pero, ¿qué hay de las partes amarillas? Aquí es donde las cosas se pusieron inesperadamente interesantes.

La planta de Fairfield fabricó unos 2500 componentes diferentes en 1989. Había crecido mediante la incorporación gradual de nuevos productos, con más máquinas y más espacio y, a lo largo de los años, el personal de la planta se había enfrentado a la complejidad que resultaba organizándose en líneas de fabricación pequeñas y centradas.

Las relaciones laborales en Fairfield eran cordiales, pero nunca se había hecho ningún esfuerzo significativo para implicar a los empleados de la planta en la mejora de los procesos de producción. Los empleados por hora tampoco sentían ninguna necesidad significativa de mejorar; dado que los salarios eran buenos, la mayoría de los trabajadores aceptaron que los despedirían durante la recesión de la industria y que volverían a contratarlos cuando la economía se recuperara.

La mayoría de los empleados por hora aceptaron que los despedirían en los malos tiempos y los volverían a contratar en los buenos.

En general, este era el tipo de planta que debería haber hecho que los gerentes de aprovisionamiento, por así decirlo, vieran en rojo, una planta antigua en la que el crecimiento de la productividad estaba estancado, en la que se había resistido a todo tipo de programas corporativos para mejorar la calidad e implementar prácticas justo a tiempo. De hecho, en este contexto, el director de la planta de Fairfield encargó a un equipo que determinara la competitividad de cada línea de fabricación en relación con los posibles proveedores. El equipo, compuesto por un ingeniero de fabricación, un supervisor de línea (el llamado «veterano»), un analista de costes y el director de compras, dependía de un comité directivo compuesto por el director de la planta y los directores de ingeniería de compras y fabricación. Fairfield descubrió esos 30% de sus líneas no eran competitivas, 40% marginalmente competitivo y solo 30% de las líneas eran realmente competitivas, aunque incluso estas líneas necesitaban mejoras, lo que no se había intentado porque se desperdiciaban recursos en las peores líneas.

La dirección de Fairfield se dio cuenta de que la decisión de subcontratar las piezas rojas podría utilizarse para precipitar una atmósfera de crisis, una que permitiría a la planta avanzar con las piezas amarillas. El compromiso de no fabricar piezas similares a las materias primas que los proveedores puedan fabricar mejor podría llamar la atención de los empleados. Así que la dirección dio a los empleados un año para cumplir con los parámetros externos de calidad y coste de las piezas amarillas, o esas piezas se subcontratarían. Cualquier pérdida de puestos de trabajo se aplicaría tanto a los trabajadores asalariados como a los que trabajan por hora.

Unidos por primera vez por un destino común, los directores de línea, ingenieros y operadores de máquinas evaluaron los posibles proveedores y comenzaron a desarrollar una visión de cómo organizar y gestionar para una fabricación competitiva. Poco a poco, los trabajadores por hora empezaron a participar en el proyecto. Empezaron a hacer cambios en el diseño del trabajo, los métodos, los procesos, la maquetación y la formación con cada vez más vigor. La tarea fundamental consistía en conservar las piezas amarillas para su fabricación interna.

En 18 meses, todas las familias, excepto dos, pasaron del amarillo al verde. Algunas de las rojas, incluidas muchas de las piezas de bajo volumen, se subcontrataron a una planta hermana cercana y no a proveedores externos, ya que la planta hermana había desarrollado una experiencia considerable en el mecanizado eficiente de componentes de bajo volumen en máquinas CNC de última generación. Mientras tanto, Fairfield adquirió una amplia experiencia en el mecanizado de engranajes y también un exceso de capacidad, por lo que la empresa consolidó toda la producción de engranajes en esta planta y la denominó «centro de excelencia» de engranajes.

Al mismo tiempo, los directores de compras cambiaron la forma en que trataban a los proveedores para adaptarse al mayor número de piezas compradas. Introdujeron un riguroso sistema de clasificación de proveedores y empezaron a adjudicar contratos a proveedores más capaces y cooperativos, en lugar de a los proveedores que se limitaban a ofrecer el precio más bajo. Como resultado, racionalizaron la base de suministros a 50% de lo que había sido. También obtuvieron descuentos por volumen al comprar familias enteras de piezas en lugar de componentes individuales. Tomar decisiones de abastecimiento para las familias también ayudó a protegerlas de las limitaciones de su sistema de costes tradicional.

Puede que el método de Fairfield no se pueda transferir con precisión a otras empresas, pero sus principios de acción sí lo son. La idea principal no es utilizar la amenaza de la subcontratación para obligar a los empleados a que se sometan, sino desarrollar una comprensión clara y compartida de las competencias internas, una comprensión común de las partes que son vitales para la empresa y una urgencia en torno a la necesidad de mejorar. A algunos directivos les puede resultar poco oportuno poner a sus organizaciones en pie de guerra como lo hicieron los directivos de Fairfield. Aun así, una vez que hayan desarrollado una dirección estratégica clara, pueden dedicarse al abastecimiento de forma más oportunista. Con cada presentación de un nuevo producto o solicitud de capital, por ejemplo, los gerentes pueden tomar las decisiones de abastecimiento adecuadas para que sus organizaciones se acerquen cada vez más al grado correcto de integración vertical.

La idea principal es no utilizar la amenaza de la subcontratación para forzar a los empleados a que se sometan.

Además, el tipo de análisis que he descrito tiene que ser un proceso continuo y no un trato único. Las fuerzas inerciales que operan en las empresas grandes y complejas tienden a distorsionar el proceso de asignación de recursos con el tiempo. A menos que los directivos reexaminen periódicamente la forma en que toman las decisiones de abastecimiento (y la forma en que se asignan los recursos), pueden encontrarse una vez más invirtiendo de más en componentes de materias primas y matando de hambre lo que es fundamental.

Las decisiones de compra o compra son de las más importantes de la nueva competencia. Las empresas no pueden ser buenas en las piezas a menos que sepan de qué va todo.