Planificación estratégica en empresas diversificadas

La teoría ampliamente aceptada de la planificación estratégica empresarial es sencilla: utilizando un horizonte temporal de varios años, la alta dirección reevalúa su estrategia actual buscando oportunidades y amenazas en el entorno y analizando los recursos de la empresa para identificar sus puntos fuertes y débiles. La dirección puede elaborar varios escenarios estratégicos alternativos y evaluarlos en función de los objetivos a largo plazo de la organización. Para empezar a implementar la estrategia seleccionada (o continuar con una revalidada), la dirección la desarrolla en términos de las medidas que se tomarán en un futuro próximo.

En las empresas más pequeñas, la planificación estratégica es un proceso menos formal y casi continuo. El presidente y su puñado de directivos se reúnen con frecuencia para resolver cuestiones estratégicas y esbozar sus próximos pasos. No necesitan un sistema de planificación elaborado y formalizado. Incluso en las empresas relativamente grandes pero poco diversificadas, la estructura funcional permite a los ejecutivos evaluar las alternativas estratégicas y sus implicaciones de acción de forma ad hoc. El número de ejecutivos clave que participan en estas decisiones suele ser pequeño y están ubicados lo suficientemente cerca como para celebrar reuniones frecuentes e informales.

Sin embargo, las grandes y diversificadas empresas ofrecen un entorno diferente para la planificación. La mayoría de ellos utilizan la estructura organizativa de división de productos/mercados para permitir la toma de decisiones descentralizada con la participación de muchos directores de centros de responsabilidad. Como muchos directivos deben participar en las decisiones que requieren una acción coordinada, la planificación informal es casi imposible.

En este artículo nos centramos en los procesos de planificación formal en organizaciones tan complejas. Sin embargo, los procesos de pensamiento de la planificación empresarial (tal como se describen en el párrafo inicial) son básicamente los mismos, ya sea que la organización sea grande o pequeña. Por lo tanto, incluso los ejecutivos cuya situación empresarial permite una planificación informal pueden darse cuenta de que nuestra descripción del proceso les ayuda a aclarar su forma de pensar. Con este fin, formalizar los pasos del proceso requiere una explicación del propósito de cada paso.

Tres niveles de estrategia

Todos los ejecutivos corporativos utilizan las palabras estrategia y planificación cuando habla de las partes más importantes de su trabajo. El presidente, obviamente, está preocupado por la estrategia; la planificación estratégica es la esencia de su trabajo. El director general de una división normalmente se considera el presidente de su propia empresa, responsable de su estrategia y de la planificación estratégica necesaria para mantenerla dinámica y en crecimiento. Incluso un ejecutivo a cargo de una actividad funcional, como el director de marketing de una división, reconoce que su planificación estratégica es crucial; al fin y al cabo, la estrategia de marketing de la empresa (o la estrategia de fabricación o la estrategia de investigación) es la clave de su éxito.

Estos usos tan apropiados de la estrategia y la planificación han provocado una confusión considerable en torno a la planificación a largo plazo. Este artículo intenta disipar esa confusión diferenciando tres tipos de «estrategia» y delineando las etapas interrelacionadas que implica la realización de tres tipos de «planificación estratégica» en las grandes empresas diversificadas. (Admito que, aunque creemos que nuestras definiciones de estrategia y planificación son útiles, otras dan significados diferentes pero razonables a estas palabras).

Se puede pensar que el proceso de formulación de la estrategia tiene lugar en los tres niveles organizativos indicados en el anexo I: sede (estrategia corporativa), división (estrategia empresarial) y departamento (estrategia funcional). Los procesos de planificación que conducen a la formulación de estas estrategias se pueden denominar de forma paralela como planificación corporativa, planificación empresarial y planificación funcional. Tenemos que definir brevemente estas anotaciones antes de construir el marco del proceso de planificación:

Anexo I Estructura de una corporación divisionalizada

• Planificación y estrategia corporativas —Los objetivos corporativos se establecen en los niveles más altos. La planificación corporativa, que lleva a la formulación de la estrategia corporativa, es el proceso de (a) decidir los objetivos y metas de la empresa, incluida la determinación de cuáles y cuántas líneas de negocio participar, (b) adquirir los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos y (c) asignar los recursos entre las diferentes empresas para lograr los objetivos. (Consulte la barra lateral, «Objetivos y metas», para ver las definiciones de los objetivos y metas que se utilizan en este artículo).

Objetivos y metas

Vale la pena diferenciar entre objetivos y goles, ya que estos términos se utilizan por separado aquí.

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• Planificación y estrategia empresariales—La planificación empresarial, que conduce a la formulación de la estrategia empresarial, es el proceso de determinar el alcance de las actividades de una división que satisfará una necesidad amplia de los consumidores, de decidir los objetivos de la división en su área de operaciones definida y de establecer las políticas adoptadas para alcanzar esos objetivos. La formulación de la estrategia implica seleccionar los objetivos y metas de la división y establecer los estatutos de la empresa, tras delinear el alcance de sus operaciones en relación con los mercados, las áreas geográficas o la tecnología.

Por lo tanto, si bien el ámbito de la planificación empresarial cubre un conjunto de actividades bastante homogéneo, la planificación corporativa se centra en la cartera de negocios de las divisiones. La planificación corporativa aborda los asuntos relacionados con la gama de actividades y evalúa los cambios propuestos en una empresa en términos de sus efectos en la composición de toda la cartera.

• Planificación funcional y estrategia—En la planificación funcional, los departamentos desarrollan un conjunto de programas de acción factibles para implementar la estrategia de la división, mientras que la división selecciona, a la luz de sus objetivos, el subconjunto de programas que se van a ejecutar y coordina los programas de acción de los departamentos funcionales. La formulación de la estrategia implica seleccionar los objetivos y metas para cada área funcional (marketing, producción, finanzas, investigación, etc.) y determinar la naturaleza y la secuencia de las acciones que debe adoptar cada área para lograr sus objetivos y metas. Los programas son los componentes básicos de los planes funcionales estratégicos.

Obviamente, estos niveles de estrategia se afectan entre sí hasta cierto punto; por ejemplo, la elección de áreas de negocio por parte de la empresa se superpone al ámbito de los estatutos de las divisiones, y la delimitación de los mercados por parte de la división puede dictar, a nivel departamental, la elección de la estrategia en la función de marketing. Sin embargo, la distinción sigue siendo válida y útil.

Sistema de tres ciclos

Un punto importante a tener en cuenta sobre el proceso de planificación es que requiere una interacción formal entre los gerentes en diferentes momentos. Los aspectos más formales (la planificación empresarial, la planificación funcional y la presupuestación) son una forma de organizar la interacción entre los directivos de los diferentes niveles de la jerarquía; una forma de conceptualizar el proceso de planificación es como una serie de reuniones en las que los ejecutivos tratan de tomar decisiones sobre las medidas que deben tomarse. En cada reunión, obviamente, la pregunta básica que se aborda es la misma: «¿Qué debemos hacer?»

La mejor forma de desarrollar una respuesta detallada a esa pregunta es dividirla en una serie de preguntas más específicas que se aborden en varias reuniones. Estas preguntas incluyen: ¿Cuáles son los objetivos y metas de nuestra empresa? ¿En qué tipo de entorno podemos esperar operar? ¿En qué negocios estamos? ¿Qué estrategias alternativas podríamos seguir en esos negocios? ¿En qué otros negocios debemos entrar? ¿Deberíamos entrar mediante una adquisición o mediante nuestra investigación? ¿Cuál es la mejor combinación de negocios existentes y nuevos para lograr los objetivos corporativos? ¿Qué programas deberían llevar a cabo las divisiones? ¿Cuál debería ser el presupuesto operativo de cada división?

La serie de acuerdos entre las personas de la jerarquía empresarial comienzan en un nivel muy amplio y, luego, se formulan en términos cada vez más detallados. Las opciones son numerosas en las primeras etapas de este proceso de pedido, pero poco a poco se reduce a la elección final: un conjunto de objetivos específicos (presupuestos) para cada centro de responsabilidad de la empresa. Al principio, solo un pequeño grupo de ejecutivos corporativos participa en el proceso; más adelante, participan más y más gerentes de niveles inferiores. Con el tiempo, el proceso involucra a todos los directivos, quienes deben comprometerse a hacer que la estrategia funcione.

La razón por la que las empresas adoptan un proceso de planificación complejo como el que se muestra en el Anexo II queda claro con el ejemplo de una corporación multimillonaria y diversificada, con sede en Europa y multinacional, que tenía un proceso presupuestario bien establecido, pero le resultaba difícil «negociar» el presupuesto final en los últimos meses de cada año. La empresa estaba divisionalizada, pero había descentralizado muy poca iniciativa para examinar las opciones estratégicas.

Anexo II Pasos del proceso de planificación

La alta dirección, cada vez más preocupada por su capacidad para resolver todas las cuestiones estratégicas implícitas en el presupuesto, decidió pedir a las divisiones que prepararan planes quinquenales formales para su aprobación antes de elaborar el presupuesto corporativo final. El departamento del controlador debía coordinar la preparación de los planes detallados. La empresa pasó de un sistema de planificación de un ciclo a un sistema de dos ciclos, como se muestra en el anexo III. El resultado fue una avalancha de papeleo y muy poca reflexión estratégica por parte de los directores de división.

Anexo III Ejemplos de procesos de planificación de uno, dos y tres ciclos

Cuando la alta dirección revisó la primera serie de planes quinquenales (un paquete de 20 libras de cuadernos bonitos), decidió que los resultados eran inaceptables. Hizo sugerencias a las divisiones y solicitó una nueva colección. Este proceso se repitió no menos de cinco veces durante el verano y principios del otoño antes de que todas las partes llegaran a un acuerdo y se pudiera continuar con la presupuestación.

Tras esta experiencia, la dirección corporativa estuvo de acuerdo en que era necesario mejorar considerablemente el procedimiento. Así que al año siguiente, la empresa instaló un sistema de tres ciclos. El primer paso no requería proyecciones financieras exhaustivas; en cambio, se le pidió a cada gerente de división que identificara tres o cuatro temas estratégicos para presentarlos y discutirlos en la sede. El acuerdo sobre esas cuestiones sentó las bases para una planificación funcional y una presupuestación ordenadas, que antes eran tan engorrosas.

Un punto importante a tener en cuenta sobre la prueba II es su demarcación vertical, por ciclos, y también horizontalmente, por actividades en los tres niveles directivos. El grado de participación en estos niveles es diferente en cada ciclo de planificación.

En el primer ciclo, participan principalmente los ejecutivos corporativos y los directores de división. El director de una división hace que sus subordinados funcionales participen en las conversaciones sobre la estrategia de la unidad, pero la función de los directores funcionales suele ser informal. En este momento, el director de la división considera que la estrategia es «suya»; luego, solicitando el respaldo de la oficina central, la formaliza para una mejor comunicación.

Una vez establecida la estrategia de la división, comienza el segundo ciclo; en el que los directores funcionales desempeñan un papel mucho más importante. Tanto en ese ciclo como en el ciclo presupuestario, tienen la responsabilidad principal de desarrollar programas y presupuestos detallados. El director de la división y su personal participan más o menos activamente en estos dos ciclos, mientras que la alta dirección se limita a revisar las propuestas de la división.

La prueba II, por supuesto, no pretende describir el proceso de planificación tal como se practica universalmente; solo es ilustrativo. El proceso tampoco es tan limpio y ordenado como aparece aquí. Por una razón, el proceso no empieza de cero cada año; los esfuerzos del año anterior se incorporan al primer ciclo. Además, mientras los directores planifican, el mundo sigue girando, por lo que durante un ciclo los acontecimientos pueden obligarlos a celebrar muchas reuniones de dos niveles.

Primer ciclo

El primer ciclo de un proceso de planificación formal tiene un doble propósito: (1) desarrollar un conjunto provisional de acuerdos entre la dirección corporativa y los directores de división sobre la estrategia y los objetivos generales y, por lo tanto, (2) centrarse en la planificación más detallada del siguiente ciclo. El proceso de alcanzar estos acuerdos iniciales requiere tres actividades distintas: establecer los objetivos corporativos, elaborar los estatutos de las divisiones y fijar los objetivos corporativos. El debate que sigue se centra en estas actividades en una corporación hipotética (pero representativa) cuyo año fiscal corresponde al año natural.

Establecer los objetivos corporativos

En el diálogo inicial entre la dirección corporativa y la de la división, que comienza a principios de febrero, los dos grupos forman una declaración del propósito y los objetivos de la empresa. Naturalmente, su alcance y el grado de detalle proporcionados varían considerablemente de una empresa a otra. La empresa X prepara una declaración detallada, empezando este año con la afirmación general de que es una «empresa multinacional, orientada a los sistemas, de alta tecnología y con conciencia social».

Los principios establecidos principalmente para la planificación estratégica incluyen estrategias innovadoras (como «buscar proyectos, internos o externos, esperar la aplicación en lugar de la invención»), la gestión de los recursos (como «el énfasis continuo en la orientación al mercado y no a los productos»), la financiación («utilización del poder de endeudamiento de las filiales para eludir las disposiciones de las obligaciones y la normativa sobre inversión extranjera»), relaciones públicas («preocupación genuina por la calidad de vida, dentro y fuera de la empresa»), adquisiciones, empresas conjuntas, licencias (» tecnología de exportación e importación en forma de licencias o empresas conjuntas, incluidos terceros países»), etc.

La preparación de una declaración de este tipo sirve de orientación a los directores de división a medida que comienzan la planificación estratégica de sus negocios. Por lo tanto, como mínimo, la declaración debe incluir las políticas empresariales previstas para la asignación de los recursos entre las divisiones. En efecto, estas políticas constituyen una declaración de estrategia para toda la empresa, aunque a muchos empresarios les incomoda utilizar el término «estrategia» en un sentido tan abstracto. Por lo tanto, la elaboración de una declaración explícita de la estrategia corporativa suele aplazarse hasta el último paso del primer ciclo.

Que la estrategia corporativa se enuncie al principio o al final del proceso de planificación depende principalmente del grado de diversidad de los negocios de la empresa. En general, cuanto más diversa sea la empresa, menos factible será desarrollar una estrategia explícita y coherente para sus negocios y, por lo tanto, más deseable es hacer explícitas las políticas de asignación de recursos desde el principio. Por otro lado, las empresas menos diversificadas suelen retrasar la preparación de una declaración de estrategia hasta que los directores de división hayan desarrollado propuestas estratégicas para sus propios negocios. Muchas grandes empresas están divisionalizadas, pero no muchas están muy diversificadas. La práctica más común es retrasar la definición (o redefinición) de la estrategia corporativa hasta que pueda expresarse en términos bastante explícitos.

Elaboración de estatutos de división

A mediados de marzo, la sede central pide al director de cada división que (a) redacte o revise los «estatutos» de su división, especificando el alcance de sus actividades y sus objetivos para la empresa tal como los defina, y (b) proponga una estrategia para la empresa y un conjunto provisional de objetivos para el próximo año.

Dar la iniciativa al director de la división en este momento lo desafía a pensar estratégicamente en el alcance de sus actividades y, a continuación, a proponer un estatuto lo suficientemente amplio como para que pueda contribuir de manera significativa a la consecución de los objetivos corporativos. Formalizar este paso del proceso de planificación es un importante dispositivo mediante el cual la dirección corporativa amplía los horizontes de los jefes de división. Un estatuto explícito también tiene dos propósitos secundarios: (1) aumenta la probabilidad de que los altos ejecutivos y el director de la división lleguen a un acuerdo claro sobre el alcance de sus actividades y (2) reduce el riesgo de esfuerzos redundantes o de competencia entre las divisiones.

Establecer los estatutos de una división no es una actividad discreta; está inextricablemente relacionada con la tarea de identificar y analizar estrategias alternativas que exploten los estatutos seleccionados. Obviamente, la decisión basada en este análisis es crucial, porque el rendimiento a largo plazo de cualquier división depende de la estrategia que adopte y el desempeño de la empresa en su conjunto también depende de las estrategias de sus negocios particulares.

Aunque la iniciativa de identificar y analizar las opciones estratégicas recae en el director de la división, las directrices que le dé la sede para la presentación de sus propuestas afectan a su forma de llevar a cabo la tarea. Cada vez es más común que la dirección corporativa pida que, cuando proponga una estrategia y especifique objetivos, al mismo tiempo presente una declaración de las estrategias alternativas que haya evaluado y rechazado. La intención no es permitir que la oficina central cuestione la opinión del gerente de la división, sino garantizar que utilizó el pensamiento estratégico para llegar a sus recomendaciones.

A mediados de mayo, cuatro o diez semanas después de que la sede central presente su solicitud de propuestas de división, el director de la unidad presenta sus recomendaciones al grupo de dirección corporativa. La presentación consiste como mínimo en una propuesta integrada para los estatutos de la división, sus objetivos, la estrategia a seguir y las metas provisionales. Las recomendaciones también pueden incluir una declaración general de los programas de acción que se desarrollarían para implementar la estrategia (desarrollada con más detalle en el segundo ciclo) y una estimación aproximada de los recursos que se necesitarían. Por lo general, no se incluyen datos financieros detallados en este paso porque no es necesaria para evaluar la estrategia y porque el esfuerzo de prepararlos puede desperdiciarse si se modifican las recomendaciones.

En las conversaciones subsiguientes, que se prolongarán a lo largo de varias reuniones a finales de primavera, la dirección corporativa y el jefe de cada división trabajan para llegar a un acuerdo sobre la estrategia y los objetivos de la división adecuados.

Establecer objetivos corporativos

A mediados de junio, la alta dirección preparó una declaración explícita de la estrategia y los objetivos corporativos. En algunas empresas, este documento es, en efecto, un conjunto de decisiones sobre la forma en que se van a asignar los recursos entre las divisiones, así como una previsión de los resultados esperados de cada una de ellas. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la declaración no pretende constituir una decisión final de asignación de recursos, sino que está diseñada para proporcionar información a los directores de división sobre las implicaciones corporativas de las estrategias empresariales acordadas. La presentación y el debate de la estrategia y los objetivos corporativos también se utilizan habitualmente como un instrumento para iniciar el segundo ciclo del proceso de planificación.

Es probable que la suma de los objetivos de división recomendados no sea adecuada para alcanzar los objetivos previstos por la sede para toda la organización. Al tratar de cerrar este «déficit de planificación», la dirección corporativa solo tiene tres opciones:

1. Puede mejorar el rendimiento de la división al presionar, durante la revisión de las recomendaciones de la división, para adoptar estrategias más agresivas y objetivos más ambiciosos.

2. Puede desviar los recursos de la empresa hacia negocios más prometedores. Esta medida puede dar lugar a un programa de adquisiciones.

3. Puede decidir que los objetivos corporativos no son realistas y reducirlos.

El hecho de que los objetivos de la empresa normalmente sean más o menos la suma de los objetivos de la división que busca la alta dirección implica que la sede se preocupa por hacer ajustes bastante pequeños en esta cartera de objetivos. Si es así, el primer ciclo de planificación formal tiene el efecto saludable de proporcionar una «corrección a mitad de camino» anual a la trayectoria de las empresas combinadas. El impulso es un factor en el éxito continuo de una empresa diversificada, como ocurre con un cohete que se dirige a la luna, y un director ejecutivo sabio no lo disipa innecesariamente. Más bien, aprovecha el conjunto de energías que representan los directores de su división, intentando hacer pequeños ajustes con suficiente antelación como para no ser disruptivos y, al mismo tiempo, afectar a la posición de la empresa dentro de varios años.

De vez en cuando, quizás de forma inevitable, es necesario un cambio corporativo importante que afecte a uno de sus negocios. Hay que tener cuidado de aislar el efecto en el resto de las empresas. A finales de la primavera, hace un par de años, la alta dirección de una importante empresa diversificada llevó a cabo su revisión habitual de los planes estratégicos de las divisiones. Una operación, creada para desarrollar un nuevo negocio importante para la empresa, presentó su historia habitual: «Comprar cuota de mercado en este negocio de alta tecnología es muy caro, aún faltan dos o tres años para alcanzar el punto de equilibrio y se requiere una inversión adicional de varios cientos de millones de dólares. Pero los beneficios finales serán enormes».

La dirección de la división llegó a la conclusión de que estaba progresando aproximadamente como se esperaba y que su estrategia era sólida, y recomendó continuar con una inversión agresiva. Con pequeñas modificaciones, la alta dirección aprobó la propuesta. Tres meses después, la empresa anunció abruptamente que la empresa interrumpiría y se cancelaría la inversión.

¿Mala planificación? Obviamente, la decisión de entrar en el negocio fue un error. Pero la implementación de esa decisión y la planificación realizada para minimizar el riesgo de inversión sin comprometer las posibilidades de éxito probablemente fueron acertadas. Aquí hay dos lecciones importantes sobre el proceso de planificación corporativa:

1. Las decisiones estratégicas —como esta desinversión— no se toman de acuerdo con un calendario preciso. Se hacen cada vez que la alta dirección llega a la conclusión de que es necesaria una interferencia en los asuntos de una unidad.

2. Los procedimientos de planificación formales no pretenden facilitar decisiones estratégicas como esta, aunque solo sea porque el gerente de una división rara vez recomienda la enajenación de su operación. Más bien, la planificación estratégica corporativa formal tiene el propósito más modesto, si no menos crucial, de tratar de optimizar el impulso colectivo de las empresas actuales.

Aprobar el plan estratégico de una división pero cerrar la unidad tres meses después no es hipocresía ni mala planificación. El hacha es mucho más misericordiosa que el lento estrangulamiento que supone proporcionar recursos inadecuados. Mientras tanto, hasta que caiga el hacha, la dirección de la división debe demostrar la viabilidad de su negocio. Por su parte, la sede no debe dejar de reconocer la diferencia entre un plan sólido y un negocio sólido. Un plan sólido merece la aprobación, pero solo la alta dirección puede decidir si la empresa es lo suficientemente sólida como para seguir con la implementación de ese plan.

Segundo ciclo

El segundo ciclo de planificación también tiene dos propósitos. En primer lugar, cada jefe de división y sus subordinados funcionales deberían llegar a un acuerdo provisional sobre los programas de acción que se implementarán en los próximos años. En segundo lugar, la participación de los directores funcionales en el proceso de planificación a largo plazo debería profundizar y afinar el enfoque estratégico de la empresa y, por lo tanto, proporcionar una base mejor para la tarea de presupuestación, aún más detallada.

El director de división de la empresa X inicia el proceso de planificación funcional a mediados de junio tras llegar a un acuerdo provisional con la alta dirección sobre los estatutos, los objetivos, la estrategia y las metas de su organización. En la primera reunión de planificación con los subordinados, repasa brevemente el diálogo entre la empresa y la división que acaba de concluir y describe los objetivos y la estrategia aprobados de la división.

En este momento, normalmente no hace explícitos los objetivos de ventas o beneficios, a pesar de que se ha alcanzado un acuerdo provisional sobre los objetivos. Hay dos razones para tratar las generalidades en este momento. En primer lugar, ser específico podría limitar la forma de pensar de los directores funcionales, que tienen la oportunidad en este ciclo de hacer una contribución creativa a la consecución de los objetivos de la división. En segundo lugar, los objetivos de la división solo pasarán a ser definitivos cuando la dirección corporativa haya aprobado los programas de la unidad y haya asignado los recursos para implementarlos.

La planificación a largo plazo por parte de los directores funcionales es, desde el punto de vista conceptual, un proceso simple, que se ve limitado por los acuerdos provisionales alcanzados en el primer ciclo. Sin embargo, es más compleja desde el punto de vista operativo que la actividad de planificación del primer ciclo, ya que requiere planes mucho más detallados e implica a muchas más personas. El propósito de esta «programación» —llamada así porque la actividad se centra en programas específicos— es traducir la estrategia empresarial de la división orientada al exterior en un conjunto de actividades coordinadas y dirigidas internamente diseñadas para implementarla. Dado que los recursos disponibles para la implementación son siempre limitados, la programación debe ayudar a garantizar su uso óptimo.

Obviamente, el alcance, la magnitud y la duración de un programa dependen de la naturaleza del objetivo. En el sentido más amplio, la división de productos de una empresa diversificada podría concebirse como un «programa». El objetivo del gerente de la división puede expresarse en términos financieros simples y extenderse a varios años, y su discreción solo puede estar limitada por un reglamento para su línea de productos y la disponibilidad de los recursos corporativos. En tal situación, el programa de la división puede tener un alcance internacional, una gama de productos casi ilimitada y puede implicar gastos de cientos de millones de dólares. En el otro extremo del espectro, es posible que al director de ventas de un distrito de la región noreste de esa división se le haya encargado mejorar la penetración en el mercado en un 10%% en los próximos 18 meses. Sus acciones también cumplen con la definición de programa.

Programación formalizada

La necesidad de formalizar el proceso de programación aumenta a medida que aumenta la interdependencia funcional en la empresa y se necesita más tiempo para evaluar la eficacia de los planes funcionales alternativos. La formalización está diseñada para mejorar la especificación de los programas y la correspondencia entre los programas y los objetivos.

Los estatutos y la estrategia de la empresa y los objetivos y metas que la alta dirección se ha fijado para ella limitan la planificación estratégica del director funcional. Sin embargo, dentro de esas restricciones, puede que siga disfrutando de una discreción muy amplia en cuanto al mejor curso a seguir. Su desafío consiste en idear formas más eficaces de combinar los recursos disponibles para lograr sus objetivos. Una forma útil de analizar las especificaciones de los programas es en términos de la cronología de la participación de los departamentos funcionales. En una empresa de fabricación típica hay cuatro tipos de programas que desarrollar:

• Programas de ingresos existentes. Un ejemplo es el desarrollo de un conjunto de programas de marketing para las líneas de productos existentes.

• Nuevos programas de ingresos. Planificar el desarrollo y la introducción de nuevos productos es un ejemplo.

• Programas de fabricación. Por lo general, las previsiones de ventas por línea de productos se proporcionan a la función de fabricación, que desarrolla los programas necesarios para cumplir las metas de ingresos de los programas de marketing.

• Programas de apoyo. Los directores de otras actividades de apoyo funcional, como la administración, también pueden participar en el desarrollo de los programas.

El proceso de programación, incluso cuando está formalizado, es inevitablemente caótico porque requiere una interacción repetida entre los departamentos. El resultado previsto es un plan que se integre como las dos caras de una moneda. Por un lado, el conjunto de programas de acción y, por otro, una declaración coordinada de los recursos que necesita cada director funcional para ejecutar su parte del programa.

Uno de los principales objetivos del proceso de programación formal es revisar los programas en curso para comprobar si se puede esperar que cumplan los objetivos para los que se diseñaron. O, si se han diseñado programas más eficaces, hay que modificar o interrumpir los existentes. Al mismo tiempo, es posible que algunos programas «antiguos» estén a punto de completarse y los nuevos necesitarán la aprobación si se quieren cumplir los objetivos. La programación también implica la coordinación de las actividades funcionales para garantizar que los programas seleccionados se puedan implementar de manera eficiente. Cada departamento funcional debe entender las implicaciones de un conjunto de programas para sus propias actividades y el director del departamento debe aceptar las tareas que se le asignen y los recursos que pondrá a su disposición.

En nuestra mítica empresa X, tras mucho análisis y debate, el director de la división y sus subordinados funcionales finalmente se ponen de acuerdo antes de finales de agosto en una serie de programas para recomendarlos a la sede. Esta vez, a diferencia de la primera, se necesita una presentación más elaborada y puede que asistan un gran número de gerentes (corporativos y de división, de línea y personal).

Tercer ciclo

El tercer ciclo del proceso de planificación formal necesita pocas explicaciones. Naturalmente, a lo largo del proceso de planificación, los altos directivos y los ejecutivos de las divisiones suelen hablar sobre la asignación de los recursos entre las divisiones. Pero pasa a ser el centro de atención en el último paso del segundo ciclo, cuando las divisiones hayan completado sus propuestas de programas y las hayan enviado a la oficina central para su aprobación. En este momento (a mediados de septiembre en la empresa X), se pueden tomar decisiones sobre la asignación de los recursos, sujetas a la aprobación final cuando se presenten los presupuestos detallados (a mediados de noviembre). Vale la pena hacer estas observaciones generales aquí:

• La asignación de recursos es casi siempre un proceso muy informal y desestructurado, que depende en gran medida de la habilidad de promoción y del peso político de los ejecutivos interesados. Como también es un proceso continuo, al final del segundo ciclo es poco probable que se produzca un grave desajuste entre los programas y los recursos, si la comunicación entre la sede y la división ha sido buena.

• Aunque es posible que los programas tengan una vida útil prevista de varios años, los recursos normalmente se asignan solo para un año cada vez. Que la alta dirección se comprometa a satisfacer las necesidades del año que viene dependerá de la escala y la flexibilidad temporal del programa en la competencia por los recursos.

• Si bien la asignación de recursos a los proyectos se basa en la percepción de la conveniencia de cada uno, la planificación corporativa intenta garantizar que cada uno también quepa en una cartera de empresas.

Aumentar las probabilidades

El proceso formal de planificación a largo plazo en las grandes y diversificadas empresas es a la vez simple y complejo. Conceptualmente, el proceso es muy simple (una reducción progresiva de las opciones estratégicas), aunque puede implicar muchos pasos en ese camino. Desde el punto de vista operativo, el proceso es mucho más complejo que las actividades que hemos descrito, ya que la parte formal del proceso es solo la punta del iceberg. Una buena planificación estratégica solo puede llevarse a cabo cuando los directivos cualificados piensan de forma creativa, y la creatividad, por definición, no se puede producir según un cronograma.

Sin embargo, no cabe duda de que vale la pena formalizar el proceso de planificación; garantiza que los directivos de todos los niveles dediquen algo de tiempo a la reflexión estratégica y garantiza a cada uno de ellos un público para sus ideas. Si bien la planificación estratégica formal no puede garantizar buenas ideas, puede aumentar las probabilidades lo suficiente como para generar un buen payoff.