Planificación estratégica: ¿avanzar a la inversa?

Desde que empecé a estudiar la industria estadounidense hace casi 30 años, se ha producido una revolución en la ciencia y la práctica de la gestión y, especialmente, en la atracción de directivos brillantes y con formación profesional a la labor de planificación estratégica. Sin embargo, a medida que el personal corporativo ha florecido y la noción de estrategia ha llegado a dominar la educación y la práctica empresarial, nuestras fábricas han perdido terreno de manera constante frente a las de otros países, donde la estrategia recibe mucho menos énfasis y la «profesionalización» de la dirección está mucho menos avanzada.

A lo largo de los años, he recorrido cientos de fábricas estadounidenses y he hablado extensamente con innumerables directores de línea. Últimamente, me preocupa cada vez más un tema recurrente en las explicaciones que dan sobre las dificultades competitivas de sus empresas. Una y otra vez sostienen que muchas de esas dificultades, especialmente en sus organizaciones de fabricación, se deben a los procesos de planificación estratégica de sus empresas. Sin embargo, su queja no tiene que ver con el mal funcionamiento de la planificación estratégica, sino con los aspectos perjudiciales de su correcto funcionamiento.

Al explicar por qué siguen utilizando equipos y sistemas antiguos y, a menudo, obsoletos en sus fábricas, algunos de estos directivos afirman que sus planes estratégicos corporativos exigen grandes inversiones en otros lugares: en adquisiciones, nuevas líneas de negocio, nuevas plantas en nuevas ubicaciones o simplemente la subvención de otras partes de sus organizaciones. Su trabajo, dicen, es «gestionar con dinero», no mejorar las capacidades de sus plantas actuales. Otros se quejan de que los planes estratégicos de sus empresas les imponen nuevos productos y equipos que requieren capacidades que sus organizaciones no tienen (o, lo que es peor, ya no tienen). Otros afirman que deben asimilar las empresas adquiridas que «no caben» o que deben crecer más rápido de lo que es prudente o incluso posible. Dado que el dinero se les arroja más rápido del que pueden absorberlo, gran parte se gasta mal.

Estos comentarios no provienen de directivos ineficaces que buscan excusas. Sus empresas tampoco son poco sofisticadas en el arte de la planificación estratégica. La mayoría de ellos lo hacen desde hace mucho tiempo y son considerados expertos. Entonces, ¿cómo vamos a entender el hecho de que, aunque los Estados Unidos han invertido más recursos —tanto en total como por empresa— en la planificación estratégica en los últimos 20 años que ningún otro país del mundo, un número creciente de nuestros sectores y empresas hoy en día se encuentran más vulnerables estratégicamente que cuando empezaron? No solo no cumplen sus objetivos, sino que también están a la zaga de los competidores, en su mayoría de origen extranjero, que hacen mucho menos hincapié en la planificación estratégica.1

Pensemos, por ejemplo, en la experiencia de una empresa que, durante una docena de años, hizo hincapié en la expansión de su mercado y en conseguir el estatus de «productora de bajo coste», al tiempo que permitió que su presupuesto de I+D cayera a poco más de la mitad de su nivel anterior (en dólares constantes). La empresa se ha dado cuenta ahora de que la parte de gran volumen y bajo coste de su negocio se ha trasladado irremediablemente al extranjero y que su única esperanza de supervivencia reside en la rápida innovación de los productos. Sin embargo, queda poca chispa innovadora en la organización y ni los aumentos del presupuesto de I+D ni la incorporación de nuevas personas parecen haber tenido mucho impacto. Desesperada, la empresa está contemplando la posibilidad de fusionarse con otra empresa que tenga un mejor historial de innovación de productos, pero se encuentra con una fuerte resistencia a sus avances debido a su reputación de «cementerio de investigadores».

O piense en la experiencia de otra empresa que tiene fama de tener instalaciones de producción modernas y de estar a la vanguardia de la tecnología de productos en un sector que cambia rápidamente. En cuanto pone a prueba el proceso de fabricación de un nuevo producto, la dirección construye una nueva fábrica dedicada a ese producto. Lamentablemente, una vez en funcionamiento, esta nueva instalación tiende a osificarse porque la dirección también cree que el ciclo de vida de los productos en su industria es tan corto que invertir continuamente en la mejora de los procesos no es rentable. Como resultado, la empresa se ha encontrado recientemente perdiendo posición en el mercado a manos de la competencia que ha seguido adelante en la tecnología de procesos. Aunque es reacia a ceder el negocio a quienes vinieron después, hasta ahora no ha podido reunir la capacidad (o, según algunos, el compromiso) para mantenerse al día con las capacidades de procesamiento de sus rivales. Peor aún, la dirección se está dando cuenta de que la próxima generación de nuevos productos requerirá muchas de las habilidades de fabricación que ha descuidado y que sus competidores se han obligado a dominar.

¿Cómo pueden estas empresas bien gestionadas que se imponen la rigurosa disciplina (y emplean las técnicas sofisticadas) de la planificación estratégica moderna acabar en peor situación que cuando empezaron? ¿Se trata de un accidente estadístico o hay algo en el proceso en sí que es malo para la salud de las empresas? En este artículo, argumentaré que, en determinadas circunstancias, la metodología de la planificación estratégica formal y, lo que es peor, las actitudes y relaciones organizacionales que a menudo cultiva pueden perjudicar la capacidad de la empresa para competir. Además, las circunstancias en las que esto ocurre son válidas para gran parte de la industria estadounidense actual.

Para entender los efectos perjudiciales de esa metodología, debemos analizar detenidamente la lógica que la moldea. El proceso de planificación estratégica tradicional se basa en un modelo de «fin, medios»: establecer los objetivos corporativos (fines); dados esos objetivos, desarrollar una estrategia (formas) para alcanzarlos; luego, reunir los recursos (medios) necesarios para implementar esta estrategia.

Hay dos líneas argumentales conocidas para mantener estos tres elementos del proceso de planificación (fines, formas, medios) en su orden actual. En primer lugar, los fines deben preceder a los caminos, ya que los gerentes deben saber cuáles son sus objetivos antes de decidir cómo alcanzarlos. Una generación de estudiantes de MBA se ha metido en la cabeza la historia del lógico de Lewis Carroll, el gato de Cheshire en Alicia en el país de las maravillas. Cuando Alicia se encuentre con el gato y le pregunte: «¿Podría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?» el gato responde: «Depende del lugar al que quiera llegar». Alicia responde: «No me importa mucho dónde», y el gato le dice: «¡Entonces no importa el camino que tome!»

El segundo argumento tiene una base diferente: para maximizar la eficiencia, la elección de la estrategia debe preceder a la recopilación de los recursos para llevarla a cabo. Como es probable que cada estrategia requiera una combinación diferente de recursos, desarrollar los recursos antes de elegir uno de ellos expone a la empresa al riesgo de que le falten algunos recursos y tenga demasiados otros.

¿Qué le pasa a este modelo? Permítame plantear preguntas sobre cuatro de sus aspectos: (1) los fines que las empresas suelen seleccionar, (2) las formas en que tratan de alcanzar esos fines, (3) los medios a través de los cuales los llevan a cabo y (4) la lógica que une estos elementos en el orden de los fines y los medios.

Elegir los extremos

La mayoría de las empresas eligen objetivos a demasiado corto plazo. Es casi imposible que una empresa cree una ventaja competitiva verdaderamente sostenible —una que sea muy difícil de copiar para sus competidores— en solo cinco o diez años (el plazo que utilizan la mayoría de las empresas). Los objetivos que se pueden alcanzar en cinco años suelen ser demasiado fáciles o se basan en la compra y venta de algo. Sin embargo, cualquier cosa que una empresa pueda comprar o vender probablemente también esté disponible para su compra o venta por parte de sus competidores.

Una serie de objetivos a corto plazo también fomentan el pensamiento episódico. Cuando la atención se centra en cumplir los objetivos inmediatos, las organizaciones suelen encontrar que los sucesivos obstáculos que se han fijado son cada vez más difíciles de superar. Por último, el peso acumulado de los cambios aplazados y los compromisos aparentemente inocuos se hace demasiado grande, y los directivos tropiezan mal con un obstáculo que no parecía más alto que el resto.

En la mayoría de las empresas que he observado, los objetivos no solo son a corto plazo, sino también muy cuantitativos, y se centran en las tasas de crecimiento de la rentabilidad, el rendimiento de la inversión y la cuota de mercado. Lamentablemente, los objetivos cuantitativos siguen la ley de Gresham: tienden a expulsar a los objetivos no cuantitativos. Es fácil para una organización vinculada a objetivos cuantitativos creer (o actuar como si creyera) que cualquier cosa que no sea cuantitativa no es importante.

Qué hace que la hierba crezca

Los intentos de despotismo… representan, por así decirlo, la embriaguez de la responsabilidad. Cuando

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En la práctica, el peligro es que los números concretos hagan que los directivos olviden que los diferentes tipos de objetivos tienen valores diferentes en los diferentes niveles de la organización. Objetivos como la rentabilidad de la inversión tienen un gran significado y valor para los altos directivos, que entienden la necesidad de asignar el capital de manera eficiente y que ellos mismos son evaluados en función de su capacidad para hacerlo. Sin embargo, el ROI casi no significa nada para los trabajadores de producción, cuyo único contacto con las decisiones de inversión es indirecto: techos con goteras, equipos antiguos que no cumplen las tolerancias, equipos nuevos que crean más problemas de los que resuelven. Lo que sí significa para estos trabajadores es la calidad (hacer el trabajo correctamente), los tiempos (cumplir con los plazos de entrega), el entorno laboral y la satisfacción que se obtiene al hacer un buen trabajo como parte de una organización agradecida. Los objetivos que tienen poco significado para grandes segmentos de una organización no se pueden compartir ni unir. De hecho, tampoco pueden las metas episódicas («el año pasado se hizo hincapié en la calidad, pero este año se hizo hincapié en la productividad»), que solo logran difundir el compromiso.

Desarrollando formas

Los objetivos a corto plazo también ayudan a las empresas a adoptar una forma de pensar que se base en las previsiones (¿Qué creemos que va a pasar?) más que en visiones (¿Qué queremos que pase?). Lamentablemente, a pesar de que los períodos habituales de cinco a diez años son demasiado cortos para alcanzar objetivos verdaderamente estratégicos, son demasiado largos para obtener previsiones precisas.

Pensemos, por ejemplo, en las previsiones que se hicieron hace más de una década sobre una empresa estable y de lento movimiento: la economía estadounidense. En 1970, cuando varios economistas eminentes trataron de predecir cómo le iría a la economía durante «los ardientes años setenta», su consenso fue que la inflación se mantendría en torno al 2,5%%, el crecimiento de la productividad tendría una media de alrededor del 3%%, y el crecimiento real del PNB se acercaría al 4,5%. En cambio, la inflación se situó en un promedio del 8%%, el crecimiento de la productividad solo un 1,3%, y el PNB real es un poco más de 3%. Como resultado, el estadounidense promedio en 1980 disfrutaba de un ingreso de casi 15% menos de lo previsto diez años antes.

A principios de la década de 1970, muchas empresas estadounidenses basaban sus estrategias en previsiones de crecimiento económico comparables, así como en sus propias previsiones del comportamiento mucho menos predecible de determinados mercados y competidores. ¿Debería sorprendernos que la mayoría de sus previsiones se equivocaran totalmente, al igual que las elaboradas estrategias a las que dieron lugar? Sospecho que el aumento de la actividad nacional de fusiones y adquisiciones a finales de la década de 1970 reflejó en parte la creciente frustración de los directivos estadounidenses, que se dieron cuenta de que no podían alcanzar las metas basadas en las previsiones que se habían fijado para sus empresas y para ellos mismos únicamente mediante actividades internas.

Inevitablemente, los objetivos cuantitativos y la confianza en las previsiones a largo plazo, combinados con unos horizontes de planificación demasiado cortos, llevan a los estrategas corporativos a dedicar la mayor parte del tiempo a preocuparse por los medios estructurales, más que conductuales, para lograr sus objetivos. Al fin y al cabo, según ellos, los resultados específicos y mensurables se obtienen mediante esfuerzos «arduos» y mensurables: inversiones en nuevas plantas y equipos, la introducción de nuevos productos, el rediseño de los organigramas, etc. Esto les lleva a descuidar factores que se miden con menos facilidad, como los sistemas de evaluación del desempeño y recompensas, las políticas de fuerza laboral, los sistemas de información y las políticas de selección y desarrollo de la gerencia. Sin embargo, como sugiere el interés reciente por la «cultura corporativa», la verdadera ventaja estratégica proviene de cambiar la forma en que se comporta la empresa, una tarea mucho más difícil y que lleva mucho más tiempo que simplemente tomar algunas decisiones estructurales.

Otro problema de los procesos de planificación estratégica actuales es que reducen la flexibilidad de la empresa. Como todos los procesos organizativos, la planificación estratégica está sujeta a la primera ley de la burocracia: si le da una tarea a una persona inteligente y ambiciosa, por poco que no tenga sentido, intentará hacerla más grande e importante. Jack Welch aprendió la lección poco después de convertirse en presidente y director ejecutivo de General Electric. Según Welch, «una vez redactado, el documento estratégico puede cobrar vida propia y puede que no se preste a la flexibilidad… Una organización puede empezar a centrarse en la forma más que en el fondo».2 También describió a un grupo de estudiantes de MBA de Harvard cómo los planes estratégicos de GE se habían vuelto cada vez menos útiles a medida que crecían, a medida que se dedicaban más y más horas a prepararlos y a medida que los planificadores los adornaban con gráficos cada vez más sofisticados y portadas elegantes.

William Bricker, presidente y director ejecutivo de Diamond Shamrock, tiene prácticamente la misma reacción: «¿Por qué se ha reducido nuestra visión? ¿Por qué se ha limitado nuestra flexibilidad? En mi opinión, hay una razón principal: nuestras estrategias se han vuelto demasiado rígidas… Una estrategia detallada [es] como una hoja de ruta… [que nos indica] cada giro que debemos dar para alcanzar nuestra meta… El emprendedor, por otro lado, ve la planificación estratégica no como una hoja de ruta sino como una brújula… y siempre busca el nuevo camino».3 Es una analogía provocadora: cuando se pierde en una carretera, una hoja de carreteras es muy útil; pero cuando se pierde en un pantano cuya topografía cambia constantemente, una hoja de ruta no ayuda mucho. Una brújula sencilla, que indique la dirección general que debe tomar y le permita utilizar su propio ingenio para superar diversas dificultades, es mucho más valiosa.

¿Saltos estratégicos o pequeños pasos?

Las dificultades a las que se enfrentan las industrias estadounidenses, de gran visibilidad, sorprenden y desconciertan a muchos estadounidenses. ¿Por qué la nación que puso a un hombre en la luna e inventó la ingeniería genética no puede producir una grabadora de videocasetes de consumo (todas las que venden las empresas estadounidenses son importadas, a pesar de que una empresa estadounidense produjo la primera máquina de cintas de vídeo comercial hace 30 años) o incluso un coche pequeño mejor que el Toyota? Una posible razón, por supuesto, es que nosotros puede puso a un hombre en la luna. Las propias habilidades y la psicología que nos permiten concebir y llevar a cabo algo como el proyecto Apolo pueden perjudicarnos cuando estamos en un entorno competitivo que basa el éxito más en una serie de pequeños pasos que en unos cuantos avances espectaculares.

Considere el gráfico del gráfico I, en el que el eje horizontal mide el paso del tiempo y la eficacia vertical y competitiva (menor coste, mejor calidad, más funciones, entrega más rápida). En un mercado libre, la eficacia competitiva de una empresa debería mejorar con el tiempo, es decir, pasará de una posición en la parte inferior izquierda del gráfico a una posición en la parte superior derecha. Bien, ¿cómo logra una empresa este movimiento?

Anexo I Progreso competitivo

Un enfoque, que se muestra en el gráfico II, consiste en realizar una serie de saltos estratégicos, unos cuantos pasos gigantescos al alza en momentos críticos. Estos saltos pueden adoptar diversas formas: un rediseño de un producto, una modernización o expansión de una fábrica a gran escala, un traslado a otro lugar que prometa una gran mejora en los salarios o las relaciones laborales, la adquisición de un proveedor de un material o componente fundamental o la adopción de una nueva tecnología de fabricación. Entre dar estos pasos gigantescos, los directivos solo buscan mejoras incidentales en la competitividad, ya que la empresa digiere el último paso y contempla el siguiente.

Prueba II: Progreso a través de saltos estratégicos

En el extremo opuesto, como se muestra en el Anexo III, una empresa puede intentar progresar dando una serie de pequeños pasos cuyo impacto acumulado será igual de grande. En lugar de confiar en una serie de discontinuidades, una empresa de este tipo se esfuerza continuamente por reforzar su posición competitiva mediante una serie de mejoras graduales.

Prueba III Progreso mediante mejoras graduales

¿Qué enfoque es el mejor? Ambas pueden llevarlo a la misma situación, pero cada una impone diferentes exigencias a la organización y la expone a riesgos muy diferentes.

Saltos estratégicos. Cada paso del anexo II es muy visible y, por lo general, requiere un gasto importante de fondos. Por lo tanto, el momento del cambio adquiere importancia. Una disminución de los beneficios, una posible adquisición, un aumento repentino de pedidos que lleve a la organización al límite de sus recursos; cualquier avance de este tipo puede retrasar el proyecto o dejarlo en suspenso. Además, los directivos de todos los niveles de la organización deben participar en el análisis y la aprobación de la decisión para dar el paso. También es esencial una amplia participación del personal, al igual que la experiencia de muchos especialistas (analistas financieros, planificadores estratégicos, expertos legales, científicos, consultores externos y personal de relaciones públicas) que suelen ser más leales a sus propias «profesiones» que a la propia empresa.

Como cada paso es tan grande y tan visible, quien proponga el cambio asume un riesgo enorme a cambio de la oportunidad de obtener enormes recompensas. El éxito crea héroes; el fracaso trae graves consecuencias. Las personas que llegan a lo más alto en esas organizaciones suelen caer en uno de dos bandos: o son «jugadores con suerte», que participaron en dos o tres saltos exitosos, o «kibitzers corporativos», que se las arreglaron para evitar verse enredados en cualquier desastre.

Estas empresas consideran al personal corporativo como un grupo de élite y tratan las asignaciones de los gerentes de línea a los puestos de personal como ascensos. Sin embargo, en los niveles inferiores de la organización, hay poca necesidad de personas sobresalientes y altamente capacitadas. La tarea de las personas en estos niveles es simplemente gestionar la estructura que la alta dirección y su equipo de expertos han creado. No parece necesario en esas empresas dedicar mucho tiempo y esfuerzo a formar y mejorar a los trabajadores o directores de las fábricas, ya que el próximo salto estratégico podría hacer que sus habilidades recién desarrolladas queden obsoletas. Las políticas de personal que recompensan la longevidad de los empleados tampoco parecen particularmente deseables, ya que reducen la flexibilidad de la empresa (su capacidad, por ejemplo, de acumular participaciones y mudarse a una nueva ubicación, vender la empresa o implementar una reducción significativa del empleo como parte de un programa de automatización).

Del mismo modo, confiar en los saltos estratégicos hace que no sea necesario que los trabajadores o los gerentes de nivel inferior tengan una comprensión detallada de cómo sus propias operaciones afectan y se ven afectadas por otras partes de la organización. La misma lógica priva de utilidad a los programas de sugerencias para los empleados, ya que los trabajadores no pueden entender cómo los cambios que pueden proponer encajan en la estrategia general de la empresa, y mucho menos el salto que están contemplando a continuación.

Pequeños pasos.

Sin embargo, si una empresa sigue un enfoque de mejora gradual, pocas de las medidas que tome son muy visibles o arriesgadas. Como las solicitudes de autorización de capital importantes rara vez son necesarias, se necesita poca ayuda del personal o asesoramiento externo. En lugar de dedicar enormes recursos a la elaboración de planes elaborados en el ambiente enrarecido de una sede remota, una empresa así espera que la mayoría de sus mejoras se deriven, de forma empresarial, de los niveles más bajos de la organización. Su personal corporativo es mucho más pequeño y menos poderoso que el de una organización de saltos estratégicos. Su función principal es ofrecer servicios de apoyo. En efecto, los organigramas de estas empresas se parecen más a tablas que a pirámides.

Este enfoque gradual requiere una inmensa experiencia de bajo nivel, no experiencia de un nivel bajo, pero experiencia en niveles bajos. Desarrollar este tipo de experiencia lleva mucho tiempo. Los ejecutivos deben esforzarse mucho en contratar personas leales y capacitables, y en mejorar continuamente sus capacidades una vez contratadas, mediante programas de educación formal y asignaciones de trabajo que proporcionen una comprensión amplia de los productos, los procesos y el entorno competitivo de la empresa. A su vez, la alta dirección necesita aumentar esta comprensión y mantenerla actualizada difundiendo información sobre los resultados financieros actuales, el comportamiento del mercado y las actividades de la competencia.

Tras haber realizado una inversión tan grande en experiencia de bajo nivel, la empresa hará todo lo que pueda para retener a las personas que la tienen. Los empleados que llevan mucho tiempo tienen otra ventaja: con el tiempo, a través de sus múltiples tareas, desarrollan relaciones con personas de diferentes partes de la organización. Estas relaciones facilitan la implementación de los pequeños cambios que requieren la comunicación y la cooperación entre varios grupos diferentes.

Los proyectos incrementales generalmente requieren tan poco capital que los gerentes suelen financiarlos con el presupuesto operativo anual de la planta. Es lógico que los directores de la planta apoyen esos esfuerzos si están muy familiarizados con los sistemas de producción y las personas involucradas y si se comprometen con el éxito a largo plazo de la planta, ya que esperan permanecer en sus puestos durante mucho tiempo. Estos proyectos también tienen más probabilidades de prosperar si los trabajadores, los ingenieros de planta y los gerentes de nivel inferior participan en su desarrollo (mediante programas de sugerencias, círculos de calidad y similares) y si identifican el éxito a largo plazo de la empresa con el suyo propio.

Este tipo de empresa no cree que la alta dirección pueda resolver muchos de sus problemas. La información y la experiencia necesarias para abordarlos se encuentran en los niveles más bajos de la organización y los problemas en sí mismos evolucionan continuamente. Por lo tanto, la función de la alta dirección no es detectar y resolver problemas sino crear una organización que pueda detectar y resolver sus propios problemas.

La tortuga y la liebre

Hasta ahora, he estado describiendo, de forma bastante abstracta, dos estrategias «puras» contrastantes. En la práctica, por supuesto, pocas empresas eligen enfoques tan extremos; la mayoría de las estrategias se encuentran en algún punto del espectro intermedio. Sin embargo, las empresas estadounidenses tienden a adoptar enfoques hacia el salto estratégico; las de nuestros dos competidores internacionales más poderosos, Alemania y Japón, tienden a buscar mejoras graduales dentro de la estructura y la tecnología existentes. Ellos son la tortuga; nosotros somos la liebre.

En la fábula, como recordaremos con cierto recelo, la tortuga ganó la carrera. ¿Vamos a compartir el destino de la liebre? Para responder a esa pregunta, examinemos los riesgos y las ventajas de cada enfoque.

El principal riesgo de seguir un enfoque gradual es que una empresa quede «saltada» y dejada atrás por un competidor que abandone su estrategia tradicional de tecnología, ubicación o empresa y adopte una nueva y más exitosa. El folclore de los negocios estadounidenses está lleno de ejemplos de este tipo: la sustitución de los motores de pistón por motores a reacción, de los tubos de vacío por transistores, de las máquinas por la xerografía, de las empresas textiles de Nueva Inglaterra por las que se mudaron al sur. La lista sigue y sigue.

Por el contrario, el riesgo central de seguir el enfoque del salto estratégico es que un avance no siempre esté disponible exactamente cuando se necesita. Tras aprovechar una ventaja competitiva importante, una empresa puede ver cómo la competencia pierde su ventaja y, poco a poco, se adapta a la nueva tecnología o estrategia y, luego, la lleva más allá de sus límites iniciales. Es el momento de dar otro salto, pero ¿y si los técnicos y estrategas de la empresa se ponen la mano y no encuentran nada ahí?

Una respuesta obvia a esta situación es utilizar un enfoque gradual, como el de la competencia, hasta que haya un gran avance disponible. Sin embargo, hacerlo no es fácil para una empresa que se ha organizado en torno a la expectativa de nuevos avances. Como he dicho, el tipo de organización experta en dar saltos estratégicos se parece poco a una que adopta un enfoque gradual. Los directivos desde arriba no pueden «ordenar» el emprendimiento desde abajo, especialmente cuando, como suele ser el caso, los sistemas de planificación y control dominados por el personal de arriba hacia abajo han provocado que la mayoría de los emprendedores se vayan.

Lamentablemente, lo contrario no es cierto. Como están demostrando muy bien nuestros competidores japoneses y alemanes, las empresas que adoptan un enfoque gradual puede eventualmente se adapten a una nueva tecnología. Por regla general, no son tan rápidos pero, si se les da tiempo, pueden hacerlo. En otras palabras, la capacidad de progresar mediante cambios graduales no impide, aunque puede ralentizar, la capacidad de la empresa de dominar el cambio discontinuo. De hecho, una organización que está acostumbrada a pequeños cambios continuos y que ha equilibrado la experiencia estratégica en la cúspide con la experiencia operativa y el espíritu empresarial en la parte inferior probablemente esté mejor preparada para un gran salto que una organización que lleva varios años sin ningún cambio.

Medios de montaje

El tercer elemento (después de los fines y los modos) del paradigma de la planificación estratégica es la selección y la recopilación de los recursos necesarios para implementar la estrategia elegida. Aunque una estrategia normalmente requerirá muchos tipos de recursos diferentes, la planificación estratégica de la mayoría de las empresas dedica la mayor parte de su atención a uno solo: los medios financieros. Hay dos razones para ello.

En primer lugar, dado que los directores suelen exponer sus objetivos finales en términos financieros, es natural que indiquen también los recursos necesarios en términos financieros. En segundo lugar, los recursos se utilizan de la manera más eficiente cuando la dirección proporciona solo los que son absolutamente necesarios. Es comprensible que las empresas traten de mantener sus recursos de una forma lo más líquida (es decir, financiera) posible durante el mayor tiempo posible, ya que al hacerlo tienen la máxima flexibilidad para convertir los recursos líquidos en la forma deseada en el momento en que los necesitan.

Esta práctica funciona bien si existen mercados razonablemente eficientes para activos importantes, como la posición en el mercado, las habilidades de los trabajadores o gerentes y las capacidades tecnológicas. Sin embargo, muchas empresas se han dado cuenta de que la tecnología, la posición en el mercado y las habilidades organizativas no son tan transferibles como esperaban. Como resultado, quienes intentan comprarlos suelen tener los problemas de infraestructura que describí anteriormente.

Los empresarios informados, que entienden bien el peligro de intentar instalar una acería moderna en un país menos desarrollado como Bangladesh, a veces han estado dispuestos a intentar implantar nuevas tecnologías avanzadas en organizaciones que no están preparadas para recibirlas. En la mayoría de los casos, estas organizaciones responden privando a la nueva tecnología de comprensión y recursos, del mismo modo que el cuerpo humano trata de rechazar un trasplante de corazón que es esencial para su supervivencia. No importa lo brillantes que sean sus bases tecnológicas, un nuevo producto fracasará si la organización de fabricación de la empresa es incapaz de fabricar ese producto de manera eficiente o si la fuerza de ventas de la empresa no puede venderlo de manera eficaz. Esas capacidades no se pueden comprar desde fuera. Deben cultivarse desde dentro y hacerlas crecer lleva tiempo.

La lógica del fin, los modos y los medios

Cuando los directores de la planificación estratégica exigen que los fines precedan a los caminos y ambos deben preceder a los medios, hacen ciertas suposiciones sobre el entorno y la naturaleza de la competencia. En primer lugar, asumen que el mundo de la competencia es predecible y que se pueden trazar caminos claros a lo largo de él, como un sistema de carreteras a través de una hoja de ruta. Igual de importante es que asumen que los objetivos razonables, alcanzados por personas reflexivas, se pueden lograr mediante una actividad con un propósito y que el progreso hacia esos objetivos es a la vez mensurable y controlable.

La lógica gerencial de los fines y los medios también atribuye cierta estabilidad a la propia empresa. Se espera que los valores y necesidades de la empresa no cambien a lo largo del horizonte de planificación y que los objetivos que se fije parezcan tan deseables de cerca como de lejos. Por lo tanto, los gerentes pueden preocuparse por la «optimización estática», es decir, por tomar algunas decisiones clave y luego cumplirlas. Existe la expectativa adicional de que, una vez establecidos estos objetivos y las estrategias para lograrlos, los directores puedan reunir los recursos necesarios en el plazo requerido y convertirlos en la forma adecuada.

Detrás de todas estas suposiciones está la creencia de que la responsabilidad del éxito de la organización recae principalmente en la alta dirección. Esta mentalidad de «mando y control» asigna todas las decisiones importantes a la alta dirección, que las impone a la organización y las supervisa mediante complejos sistemas de planificación, presupuestación y control. En muchos sentidos, esta lógica es similar a la que subyace a la guerra convencional moderna: los generales establecen la estrategia, proporcionan los recursos, establecen el plan de acción detallado y supervisan continuamente el progreso de los combates a medida que se producen.

¿Tiene sentido esta lógica? Anteriormente cuestioné la idea de que los medios deberían seguir formas sobre el terreno de que los recursos importantes (tecnología, habilidades y relaciones laborales efectivas) no siempre se puedan comprar cuando se necesitan. Ahora también me pregunto si los directivos deberían decidir los extremos antes de seleccionar los modos.

Llevadas al extremo, estas preguntas podrían convertirse en un ataque general a la lógica aplicada a la planificación empresarial. Estos ataques son cada vez más comunes hoy en día, desde En busca de la excelencia la afirmación de que «una justificación analítica e imparcial de todas las decisiones… podría decirse que nos ha llevado muy por mal camino» hacia la Washington Post la insistencia de que «la preocupación por la lógica ha ayudado a mejorar y reformar el mundo, pero también ha hecho que los profesionales pierdan peligrosamente el duro mundo de todos los días». Lo que quiero decir no es menospreciar la relevancia de toda la lógica para la planificación, sino sugerir que puede haber lógicas alternativas que valga la pena explorar. Una de ellas, de hecho, es darle la vuelta al paradigma del fin, los medios y los medios: el medio y el fin.

¿Cómo podría funcionar esa lógica? En primer lugar, sugiere que una empresa comience por invertir en el desarrollo de sus capacidades en un frente amplio (medios). Debería capacitar a los trabajadores y a los directivos en una variedad de trabajos; informarlos sobre la situación competitiva general y las acciones de los competidores específicos; enseñarles cómo identificar los problemas, cómo desarrollar soluciones para ellos y cómo persuadir a los demás de que sigan sus recomendaciones. Debería adquirir nuevas tecnologías y técnicas y experimentar con ellas para que los trabajadores y los directivos adquieran experiencia con ellas y comprendan sus capacidades y limitaciones. Debería centrar la actividad de I+D en menos líneas, pero distribuirla más ampliamente en toda la organización. Los gerentes deben tener tareas multifuncionales para poder desarrollar una comprensión amplia de los mercados, las tecnologías y las fábricas de la empresa.

En segundo lugar, a medida que estas capacidades se desarrollen y aparezcan oportunidades tecnológicas y de mercado, la empresa debería alentar a los directivos de la organización a aprovechar las partidas dondequiera que se produzcan (formas). El trabajo de la alta dirección, entonces, es facilitar este tipo de actividad empresarial, proporcionarle recursos de otras partes de la empresa y, siempre que sea posible, fomentar las actividades de cooperación. En resumen, la lógica aquí es: no desarrolle planes y luego busque las capacidades, sino que cree las capacidades y, a continuación, fomente el desarrollo de planes para explotarlas. No intente desarrollar estrategias óptimas partiendo del supuesto de un entorno estático, sino que busque la mejora continua en un entorno dinámico.

La fuerza que guía actividades tan dispares no vendrá de un conjunto de instrucciones o controles. Por el contrario, vendrá de un equilibrio entre la integración, que surge de un sentido de unidad organizativa y camaradería, una unión instintiva ante enemigos comunes, y la dirección, que surge de un conjunto de valores compartidos basados en una visión a largo plazo del tipo de empresa en la que sus personas quieren que se convierta: en resumen, cohesión grupal y brújula. Recuerde que una brújula no es un fin; solo proporciona un sentido de orientación, un medio para una variedad de posibles fines.

¿En qué circunstancias podría ser eficaz esa lógica de medios, formas y fines? Cuando el mundo competitivo es como un pantano que se mueve de formas impredecibles, es probable que determinados objetivos pierdan su atractivo con el tiempo. Aun así, una visión común puede hacer que las personas avancen, sorteen obstáculos imprevistos y superen los objetivos inmediatos (en gran medida porque son visibles).

¿La guerra de guerrillas es siempre mejor?

Una organización que adopta un enfoque de medios y fines en la planificación estratégica asume que todos son responsables de su prosperidad. Su éxito se basa en su capacidad de aprovechar las oportunidades a medida que se presentan, en su ingenio, en su capacidad de aprender, en su determinación y persistencia.

Aquí hay una analogía obvia con la guerra de guerrillas. Por supuesto, sería un error sugerir que la planificación estratégica basada en un enfoque de salto estratégico siempre es menos eficaz que la que se basa en un enfoque gradual. Incluso en la guerra de guerrillas, alguien debe decidir dónde luchar y qué objetivos perseguir. Alguien debe seleccionar y entrenar a los líderes y reunir a los soldados para la causa. En ocasiones, las batallas campales convencionales son perfectamente apropiadas.

A veces las empresas deben cambiar sus objetivos; pueden decidir entrar en un nuevo negocio o abandonar uno antiguo. Estas decisiones rara vez surgen desde abajo. En cambio, fluyen hacia abajo desde arriba. El truco, por supuesto, para gestionar esas discontinuidades sin alejar a la organización ni socavar sus capacidades consiste en emplear un proceso de toma de decisiones paciente y en busca del consenso en el que todas las partes tengan la oportunidad de ser escuchadas. Más importante aún, todo el mundo debe considerar que el salto necesario es la excepción, no la regla. Cuando un ejército guerrillero decide que la única persona con autoridad real es el líder supremo, sus comandantes de campo pierden su credibilidad.

Por lo tanto, sospecho que las empresas japonesas y alemanas que actualmente estudian el enfoque estadounidense de la planificación estratégica no tienen la intención de convertirlo en una forma de vida. Su intención es simplemente injertarlo en sus sistemas actuales para estar mejor preparados para hacer frente a las discontinuidades a las que se enfrentan a veces. Lo que tal vez no aprecien es lo seductor que puede resultar ese enfoque para la alta dirección. Cuando el equilibrio de poder comience a cambiar, cuando los «contrarios» ganen superioridad sobre los «hacedores», los que mejor lo hacen tal vez traten de convertirse en contrarios. O van a otro lugar, donde pueden hacerlo sus manera.

Retrocediendo hacia el futuro

Si, en conclusión, se me permite dar por lo que valga la pena las impresiones de una breve visita a

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Además, en la mayoría de las industrias maduras, el desarrollo de los mercados y la tecnología no es discontinuo, sino que avanza de manera constante y casi predecible. Incluso en las industrias de alta tecnología, como los semiconductores y los ordenadores, por ejemplo, el progreso de la última década se ha producido dentro de los marcos tecnológicos que existían esencialmente hace más de 15 años. Las oportunidades de lograr avances drásticos y «finales» estratégicos han disminuido a medida que las sofisticadas empresas multinacionales han identificado la mayoría de los mercados sin explotar y han descubierto la mayoría de las reservas de mano de obra de bajo coste sin explotar del mundo. Se les están acabando las islas a las que mudarse.

Desde este punto de vista, la lucha actual entre las empresas estadounidenses y sus competidores extranjeros puede compararse con una batalla entre un montón de liebres, entrenadas en la guerra convencional y equipadas con hojas de ruta, y un número desconocido de tortugas, equipadas con brújulas y experiencia en la guerra de guerrillas. Por desgracia, la batalla tiene lugar en un pantano y no en un sistema de carreteras bien definido.

La lógica del final significa que es poco probable que meter a las liebres en esta situación las saque de aquí. Tendrán que explorar una nueva lógica, posiblemente una lógica inversa, y estar dispuestos a cuestionar las bases de la planificación estratégica formal tal como se practica hoy en día. Quizás deberían volver a los enfoques que solían seguir, cuando dedicaban menos tiempo a desarrollar estrategias, pero sus capacidades industriales eran la envidia del mundo.

1. Varios estudios sugieren que no existe una relación entre la planificación y las distintas medidas del desempeño organizacional o que hay una relación negativa. Véase, por ejemplo, P.H. Grinyer y D. Norburn, «Planning for Existing Markets: Perceptions of Executives and Financial Performance», Revista de la Real Sociedad de Estadística (A) 138, pág. 1 (1975), pág. 70; Ernest A. Kallman y H. Jack Shapiro, «La industria del transporte motorizado: un caso contra la planificación», Planificación a largo plazo, Febrero de 1978, pág. 81; Ronald J. Kudla, «Los efectos de la planificación estratégica en la rentabilidad de las acciones ordinarias», Revista de la Academia de Administración, Marzo de 1980, pág. 5; Milton Leontiades y Ahmet Tezel, «Planning Perceptions and Planning Results», Diario de gestión estratégica, Enero-marzo de 1980, pág. 65; Leslie W. Rue y Robert M. Fulmer, «¿Es rentable la planificación a largo plazo?» Actas de la Academia de Administración (1973), pág. 66.

2. «Managing Change», discurso de apertura, convocatoria de dedicación, Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke, 21 de abril de 1983.

3. «Se necesitan emprendedores», Resumen de petróleo y gas, 15 de noviembre de 1982.