Liderazgo estratégico: las habilidades esenciales

El famoso banquero y financiero británico Nathan Rothschild señaló que se hacen grandes fortunas cuando caen balas de cañón en el puerto, no cuando los violines tocan en el salón de baile. Rothschild entendió que cuanto más impredecible sea el entorno, mayores serán las oportunidades, si tiene las habilidades de liderazgo necesarias para aprovecharlas. Mediante una investigación en la Escuela Wharton y en nuestra consultora, en la que han participado más de 20 000 ejecutivos hasta la fecha, hemos identificado seis habilidades que, cuando se dominan y se utilizan de manera concertada, permiten a los líderes pensar estratégicamente y sortear lo desconocido de forma eficaz: las habilidades de anticipar, desafiar, interpretar, decidir, alinearse y aprender. Cada uno de ellos ha recibido atención en la literatura sobre liderazgo, pero normalmente de forma aislada y rara vez en el contexto especial de mucho en juego y una profunda incertidumbre que pueden hacer triunfar o deshacer tanto a las empresas como a las carreras. Este artículo describe las seis habilidades en detalle. Un líder estratégico adaptativo, alguien que es a la vez decidido y flexible, persistente ante los reveses, pero que también es capaz de reaccionar estratégicamente ante los cambios ambientales, ha aprendido a aplicar las seis cosas a la vez.

¿Cuenta con las redes adecuadas que le ayuden a ver las oportunidades antes que la competencia? ¿Se siente cómodo desafiando sus propias suposiciones y las de los demás? ¿Puede conseguir que un grupo diverso acepte una visión común? ¿Aprende de los errores? Al responder a preguntas como estas, tendrá una visión clara de sus habilidades en cada área. La autoevaluación del final de este artículo le ayudará a evaluar sus puntos fuertes y débiles, abordar los déficits y optimizar toda su cartera de habilidades de liderazgo.

Analicemos cada habilidad por turnos.

Anticipar

La mayoría de las organizaciones y los líderes no detectan amenazas y oportunidades ambiguas en la periferia de su empresa. Los ejecutivos de Coors, como se sabe, llegaron tarde a ver la tendencia hacia las cervezas bajas en carbohidratos. La dirección de Lego se perdió la revolución electrónica de los juguetes y los juegos. Los líderes estratégicos, por el contrario, están constantemente atentos y perfeccionan su capacidad de anticiparse escaneando el entorno en busca de señales de cambio.

Trabajamos con un CEO llamado Mike que se había ganado una reputación como un mago de los cambios en las empresas de fabricación pesada. Era muy bueno reaccionando ante las crisis y solucionándolas. Tras hacer su magia en una crisis en particular, la empresa de Mike disfrutó de un repunte de crecimiento, impulsado en parte por un ciclo alcista. Pero cuando el ciclo alcanzó su punto máximo, la demanda se suavizó abruptamente y tomó desprevenido a Mike. Más de lo mismo en un mercado a la baja no iba a funcionar. Mike necesitaba tener en cuenta varios escenarios y recopilar mejor información de diversas fuentes para poder anticipar el rumbo de su industria.

Les mostramos a Mike y a los miembros de su equipo cómo captar las señales débiles tanto de dentro como de fuera de la organización. Se esforzaron por desarrollar redes más amplias y por adoptar la perspectiva de los clientes, la competencia y los socios. Más atentos a las oportunidades ajenas a la actividad principal, Mike y el equipo diversificaron su cartera de productos y adquirieron una empresa en un mercado adyacente, donde la demanda era mayor y menos susceptible a los ciclos de auge y caída.

Para mejorar su capacidad de anticipar:

Hable con sus clientes, proveedores y otros socios para entender sus desafíos.

Realice estudios de mercado y simulaciones empresariales para entender las perspectivas de la competencia, evaluar sus posibles reacciones ante las nuevas iniciativas o productos y predecir posibles ofertas disruptivos.

Utilice la planificación de escenarios para imaginar varios futuros y prepararse para lo inesperado.

Mire a un rival en rápido crecimiento y examine las medidas que ha tomado y que le intrigan.

Haga una lista de los clientes que ha perdido recientemente e intente averiguar por qué.

Asista a conferencias y eventos de otros sectores o funciones.

Desafío

Los pensadores estratégicos cuestionan el status quo. Desafían sus propias suposiciones y las de los demás y fomentan puntos de vista divergentes. Solo después de reflexionar y examinar detenidamente un problema desde muchos puntos de vista, toman medidas decisivas. Esto requiere paciencia, coraje y una mente abierta.

Pensemos en Bob, el presidente de una división de una empresa de energía con la que trabajábamos, que se ponía manos a la obra y evitaba situaciones arriesgadas o complicadas. Cuando se enfrentaba a un problema difícil (por ejemplo, cómo consolidar las unidades de negocio para reducir los costes), recopilaba toda la información disponible y se retiraba solo a su oficina. Sus soluciones, aunque bien pensadas, eran predecibles y rara vez innovadoras. En el caso de la consolidación, se centró por completo en dos empresas similares y con un rendimiento inferior, en lugar de considerar una reorganización más audaz que simplificara las actividades de toda la división. Cuando necesitó asesoramiento externo, recurrió a unos cuantos consultores experimentados de una firma de confianza que le sugirieron soluciones probadas y verdaderas en lugar de cuestionar las suposiciones básicas del sector.

A través del entrenamiento, ayudamos a Bob a aprender a invitar a puntos de vista diferentes (incluso opuestos) para desafiar su propia forma de pensar y la de sus asesores. Al principio le resultaba incómodo, pero luego empezó a darse cuenta de que podía generar nuevas soluciones para problemas obsoletos y mejorar su toma de decisiones estratégicas. Para la racionalización organizativa, incluso asignó a un colega para que hiciera de abogado del diablo, un enfoque que dio lugar a una solución híbrida: a algunos equipos de mercados emergentes se les permitió conservar su apoyo local de recursos humanos y finanzas durante un período de transición, al tiempo que utilizaban el modelo totalmente centralizado de apoyo legal y de TI.

Para mejorar su capacidad de desafío:

Céntrese en las causas fundamentales del problema más que en los síntomas. Aplique el «cinco porqués» de Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota. («Las devoluciones de productos aumentaron un 5% este mes». «¿Por qué?» «Porque el producto funciona mal de forma intermitente». «¿Por qué?» Y así sucesivamente.)

Haga una lista de suposiciones antiguas sobre un aspecto de su empresa («Los altos costes de cambio impiden que nuestros clientes deserten») y pregunte a un grupo diverso si son ciertas.

Fomente el debate organizando reuniones en «zonas seguras» en las que se espere y acoja con satisfacción el diálogo abierto y el conflicto.

Cree una posición rotatoria con el propósito expreso de cuestionar el status quo.

Incluya a los detractores en el proceso de decisión para sacar a la luz los desafíos desde el principio.

Capture las opiniones de personas que no estén directamente afectadas por una decisión y que puedan tener una buena perspectiva de las repercusiones.

Interpretar

Los líderes que desafían de la manera correcta siempre obtienen información compleja y contradictoria. Por eso los mejores también son capaces de interpretar. En lugar de ver o escuchar por reflejo lo que espera, debería sintetizar todas las entradas que tiene. Tendrá que reconocer los patrones, superar la ambigüedad y buscar nuevos conocimientos. Al expresidente de Finlandia, J. K. Paasikivi, le gustaba decir que la sabiduría empieza por reconocer los hechos y, luego, por «volver a reconocerlos» o repensarlos para exponer sus implicaciones ocultas.

Hace algunos años, Liz, una CMO de una empresa de alimentos estadounidense, estaba desarrollando un plan de marketing para la línea de pasteles bajos en carbohidratos de la empresa. En esa época, la dieta Atkins era popular y todas las empresas de alimentos tenían una estrategia baja en carbohidratos. Pero Liz se dio cuenta de que ninguno de los consumidores a los que escuchaba evitaba los aperitivos de la empresa porque seguía una dieta baja en carbohidratos. Más bien, un segmento en rápido crecimiento (las personas con diabetes) los rechazó porque contenían azúcar. Liz pensó que su empresa podría lograr mayores ventas si empezara a atender a diabéticos en lugar de a personas que hacen dieta caprichosas. Su habilidad para unir los puntos, en última instancia, la llevó a un cambio rentable en la gama de productos, de pasteles bajos en carbohidratos a pasteles sin azúcar.

Para mejorar su capacidad de interpretar:

Al analizar datos ambiguos, enumere al menos tres posibles explicaciones de lo que está observando e solicite puntos de vista de las diversas partes interesadas.

Oblíguese a ampliar los detalles y alejarlos para ver el panorama general.

Busque activamente la información y las pruebas que falten y que no confirmen su hipótesis.

Complemente la observación con un análisis cuantitativo.

Aléjese: dé un paseo, observe arte, ponga música no tradicional, toque ping-pong, para fomentar una mente abierta.

Decidir

En tiempos de incertidumbre, los responsables de la toma de decisiones pueden tener que tomar decisiones difíciles con información incompleta y, a menudo, deben hacerlo rápido. Pero los pensadores estratégicos insisten en múltiples opciones desde el principio y no se dejan atrapar prematuramente en opciones simplistas de ir o no ir. No disparan desde la cadera, sino que siguen un proceso disciplinado que equilibra el rigor con la velocidad, tiene en cuenta las compensaciones que implica y tiene en cuenta los objetivos a corto y largo plazo. Al final, los líderes estratégicos deben tener el coraje de sus convicciones, basándose en un proceso de decisión sólido.

A Janet, una presidenta de división orientada a la ejecución en una empresa de tecnología, le gustaba tomar decisiones rápidamente y mantener el proceso sencillo. Esto funcionó bien cuando el panorama competitivo era familiar y las elecciones eran sencillas. Por desgracia para ella, el sector estaba cambiando rápidamente a medida que los competidores no tradicionales de Corea empezaron a hacerse con cuota de mercado con productos más baratos.

El instinto de Janet consistía en realizar una adquisición estratégica en una zona geográfica de bajo coste (una propuesta de sí o no) para preservar la posición de precios y la cuota de mercado competitivas de la empresa. Como defensora del plan, presionó para que se le diera luz verde rápidamente, pero como el capital escaseaba, el CEO y el CFO se resistieron. Sorprendida por esto, reunió a los principales involucrados en la decisión y los retó a encontrar otras opciones. El equipo eligió adoptar un enfoque metódico y exploró la posibilidad de crear una empresa conjunta o una alianza estratégica. Sobre la base de ese análisis, Janet finalmente buscó una adquisición, pero de otra empresa en un mercado más estratégico.

Para mejorar su capacidad de decidir:

Replantee las decisiones binarias preguntando explícitamente a su equipo: «¿Qué otras opciones tenemos?»

Divida las grandes decisiones en partes para entender los componentes y ver mejor las consecuencias no deseadas.

Adapte sus criterios de decisión a los proyectos a largo plazo y a los proyectos a corto plazo.

Haga saber a los demás en qué punto de su proceso de decisión se encuentra. ¿Sigue buscando ideas y debates divergentes, o está avanzando hacia el cierre y la elección?

Determine quién debe participar directamente y quién puede influir en el éxito de su decisión.

Considere los pilotos o los experimentos en lugar de las grandes apuestas y asuma compromisos escalonados.

Este artículo también aparece en:

• 

  Guía HBR para pensar estratégicamente

  Estrategia y ejecución LIBRO

  • Harvard Business Review

  19.95

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Alinear

Los líderes estratégicos deben ser expertos en encontrar puntos en común y lograr la aceptación de las partes interesadas que tienen puntos de vista y agendas dispares. Esto requiere una divulgación activa. El éxito depende de la comunicación proactiva, la creación de confianza y la participación frecuente.

Un ejecutivo con el que trabajamos, el presidente de una empresa química a cargo del mercado chino, fue incansable en su intento de expandir su negocio. Pero tuvo dificultades para conseguir el apoyo de sus colegas de otras partes del mundo. Frustrado porque no compartían su entusiasmo por las oportunidades en China, siguió adelante solo, lo que los alejó aún más. Una encuesta reveló que sus colegas no entendían del todo su estrategia y, por lo tanto, dudaban en apoyarlo.

Con nuestra ayuda, el presidente cambió la situación. Empezó a tener reuniones periódicas cara a cara con sus compañeros líderes en las que detallaba sus planes de crecimiento y solicitaba comentarios, participación y diferentes puntos de vista. Poco a poco, empezaron a ver las ventajas para sus propias funciones y líneas de negocio. Con una mayor colaboración, las ventas aumentaron y el presidente llegó a ver a sus colegas como socios estratégicos y no como obstáculos.

Para mejorar su capacidad de alinear:

Comuníquese pronto y con frecuencia para combatir las dos quejas más comunes en las organizaciones: «Nadie me ha preguntado nunca» y «Nadie me lo ha dicho nunca».

Identifique las principales partes interesadas internas y externas, mapee sus posiciones sobre su iniciativa y señale cualquier desajuste de intereses. Busque agendas y coaliciones ocultas.

Utilice conversaciones estructuradas y facilitadas para exponer áreas de malentendidos o resistencia.

Póngase en contacto directamente con los que se resisten para entender sus preocupaciones y, luego, aborde ellas.

Esté atento a la supervisión de las posiciones de las partes interesadas durante el lanzamiento de su iniciativa o estrategia.

Reconozca y recompense de otro modo a los colegas que apoyan la alineación del equipo.

Aprenda

Los líderes estratégicos son el punto central del aprendizaje organizacional. Promueven una cultura de investigación y buscan las lecciones tanto en los resultados exitosos como en los infructuosos. Estudian los fracasos —los suyos y los de sus equipos— de una manera abierta y constructiva para encontrar las lecciones ocultas.

Un equipo de 40 altos directivos de una empresa farmacéutica, incluido el CEO, realizó nuestra autoevaluación de aptitudes estratégicas y descubrió que el aprendizaje era su área colectiva de liderazgo más débil. En todos los niveles de la empresa, se supo que la tendencia era castigar más que aprender de los errores, lo que significaba que los líderes a menudo hacían todo lo posible para encubrir los suyos.

El CEO se dio cuenta de que la cultura tenía que cambiar si la empresa quería ser más innovadora. Bajo su liderazgo, el equipo lanzó tres iniciativas: (1) un programa para dar a conocer historias sobre proyectos que inicialmente fracasaron, pero que finalmente condujeron a soluciones creativas; (2) un programa para involucrar a equipos multidivisionales en experimentos novedosos para resolver los problemas de los clientes y, luego, informar de los resultados independientemente del resultado; (3) un torneo de innovación para generar nuevas ideas en toda la organización. Mientras tanto, el propio CEO se hizo más abierto al reconocer sus traspiés. Por ejemplo, describió a un grupo de personas con alto potencial cómo su retraso en la venta de una unidad de negocio tradicional estancada había impedido que la empresa adquiriera una empresa de diagnóstico que habría ampliado su cuota de mercado. La lección, explicó, fue que debería reducir más fácilmente las pérdidas en las inversiones con bajo rendimiento. Con el tiempo, la cultura empresarial pasó a centrarse en un aprendizaje más compartido y una innovación más audaz.

Para mejorar su capacidad de aprender:

Realice revisiones posteriores a la acción, documente las lecciones aprendidas de las principales decisiones o hitos (incluida la finalización de un proyecto que fracase) y comunique de manera amplia las ideas resultantes.

Recompense a los directivos que intenten algo loable pero que fracasen en términos de resultados.

Realice auditorías de aprendizaje anuales para comprobar si las decisiones y las interacciones del equipo pueden haber sido insuficientes.

Identifique las iniciativas que no producen los resultados esperados y examine las causas fundamentales.

Cree una cultura en la que se valore la investigación y los errores se vean como oportunidades de aprendizaje. Convertirse en líder estratégico significa identificar los puntos débiles de las seis habilidades mencionadas anteriormente y corregirlos. Nuestras investigaciones muestran que la fortaleza de una habilidad no puede compensar fácilmente el déficit de otra, por lo que es importante optimizar metódicamente las seis habilidades. La siguiente prueba, una versión abreviada de nuestra evaluación de la aptitud estratégica, puede ayudar a determinar qué áreas requieren atención. Para obtener resultados más claros y útiles, complete la encuesta más larga y pida a sus colegas (o al menos a su gerente) que revisen y comenten sus respuestas.

¿Es un líder estratégico?

Al completar esta evaluación, piense en el trabajo que ha realizado durante el último año relacionado con el desarrollo de nuevas estrategias, la resolución de los desafíos

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