Intensidad estratégica

Es difícil encontrar un mejor ejemplo de competición que el ajedrez. El abogado en la sala del tribunal, el general en el campo de batalla y el político en campaña electoral han descrito en algún momento sus escaramuzas en términos de las 64 casillas y 32 piezas en blanco y negro que componen una partida de ajedrez. El ajedrez ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano de muchos ejecutivos: damos jaque mate a nuestros oponentes, solo somos peones en una partida o pensamos que tres movimientos por delante.

Por supuesto, el ajedrez no es el único juego que a los empresarios les gusta invocar. Muchos líderes se inspiran en el póquer y en los deportes de equipo, como el béisbol y el fútbol. Pero hay algo particularmente diferente en el ajedrez. La imagen de dos mentes brillantes enfrascadas en una batalla de habilidad y voluntad —en la que el azar desempeña poco o ningún papel aparente— es convincente. Incluso las personas que no tienen un conocimiento personal del juego reconocen instintivamente que el ajedrez es inusual en términos de su complejidad intelectual y de las exigencias estratégicas que impone a los jugadores.

Si el ajedrez es una forma de competición tan poderosa, ¿hay algo que los estrategas puedan aprender de los jugadores de ajedrez sobre lo que se necesita para ganar? Para averiguarlo, la editora sénior de HBR, Diane L. Coutu, habló con Garry Kasparov en el Hotel Lombardy de Manhattan. Kasparov, el jugador número uno del mundo desde 1984, se convirtió en el campeón del mundo más joven con 22 años y hoy en día se le considera el jugador de ajedrez más exitoso de todos los tiempos. Aunque Kasparov es un producto del formidable sistema de ajedrez de la Unión Soviética, que ha dominado el juego desde la Segunda Guerra Mundial, nunca ha desempeñado el papel limitado e incluso pasivo que tradicionalmente se espera de las celebridades rusas, ni mucho menos. Activista político comprometido, Kasparov sigue apoyando a la oposición rusa en apuros.

Kasparov cree que el éxito tanto en el ajedrez como en los negocios es en gran medida una cuestión de ventaja psicológica; la complejidad del juego exige que los jugadores confíen en gran medida en sus instintos y en su habilidad de juego. Durante una amplia conversación con HBR, Kasparov exploró el poder del ajedrez como modelo de competencia empresarial; el equilibrio que los jugadores de ajedrez tienen que lograr entre la intuición y el análisis; la importancia de su derrota ante el ordenador ajedrecístico de IBM, Deep Blue; y cómo su legendaria rivalidad con Anatoly Karpov, el predecesor de Kasparov como campeón del mundo de ajedrez, afectó a su propio éxito. Los grandes campeones, sostiene Kasparov, necesitan grandes enemigos. Lo que sigue es una versión abreviada y editada de la conversación.

El ajedrez se ha convertido en una palabra de moda en el lenguaje cotidiano.

Lo ha hecho. Por un lado, hay algo bastante aterrador en la idea de que un político poderoso pueda pensar en los países y sus líderes como piezas de un tablero de ajedrez. ¿Podría un presidente pensar en un país pequeño como un peón al que se puede sacrificar? Por supuesto, ese tipo de preocupación no se aplica realmente en el contexto empresarial, y el ajedrez es sin duda una buena metáfora de la competencia empresarial. Hay una enorme incertidumbre y una variedad casi ilimitada en cuanto a las jugadas que puede hacer tanto en el ajedrez como en los negocios. Piénselo: después de solo tres movimientos iniciales de un jugador de ajedrez, son posibles más de 9 millones de posiciones. Y ahí es cuando solo participan dos jugadores en el juego. Ahora imagine todas las posibilidades a las que se enfrentan las empresas con una gran cantidad de empresas que responden a sus nuevas estrategias, precios y productos. La imprevisibilidad es casi inimaginable.

Después de solo tres movimientos iniciales de un jugador de ajedrez, son posibles más de 9 millones de posiciones. Ahora imagine todas las posibilidades a las que se enfrentan las empresas con una gran cantidad de empresas que responden a sus nuevas estrategias, precios y productos.

Mi única advertencia es que cuando los empresarios utilizan el ajedrez como metáfora, a veces, sin querer, sentimentalizan lo que implica ganar, porque ven el ajedrez como una especie de compromiso intelectual limpio. Ese no es el caso en absoluto. El ajedrez no tiene nada de bonito ni encantador; es un deporte violento, y cuando se enfrenta a su oponente se propone aplastar su ego. Los maestros mundiales de ajedrez con los que he competido a lo largo de los años casi todos comparten mi opinión de que el ajedrez es un campo de batalla en el que hay que derrotar al enemigo. Esto es lo que significa ser un jugador de ajedrez, y no puedo imaginarme que sea muy diferente de lo que se necesita para ser un CEO de primer nivel.

¿Qué cree que los empresarios pueden aprender sobre ganar con el ajedrez?

La primera regla es: nunca, subestime a su oponente. Siempre que juego a nivel de gran maestro, siempre, siempre asumo que mi competidor va a ver todo lo que hago, incluso cuando planeo hacer un movimiento inesperado para confundirlo.

También es fundamental mantener una ventaja psicológica. No soy muy fan de la psicología pop, pero sí creo que hacer que el otro pierda el equilibrio es una verdadera habilidad. Tiene que seguir luchando aunque esté en una posición ganadora; de hecho, especialmente si está en una posición ganadora. En una partida larga de muchos partidos en los que los competidores pierden de diez a 15 libras con regularidad, la concentración lo es todo y puede ser muy fácil desviarse del camino. Su propio lenguaje corporal, por ejemplo, puede influir en la forma en que su rival juega su juego. A través de sus dudas y pausas, puede comunicarle a su competidor que no está seguro o que simplemente no está preparado. Perdí un partido contra Vladimir Kramnik en el 2000 porque no estaba preparado psicológicamente para su estrategia y su juego, y él lo vio. Y no pude reagruparme durante el partido, a pesar de que me había preparado de manera excelente para el partido. Por supuesto, algunas personas van a extremos tontos en busca de ventajas. Creo que el Dr. Vladimir Zukhar, que era el psicólogo de Anatoly Karpov, intentó hipnotizar una vez a un oponente de Karpov durante un partido.

También tiene que ponerse cómodo en territorio enemigo. Recuerdo haber jugado un partido contra Viktor Korchnoi en 1983. Hizo todo lo posible para hacerme perder el equilibrio. Jugaba en posiciones tranquilas, cambiaba peones e hacía todo lo posible para evitar que jugara mi juego audaz y visionario. No tenía más remedio que jugar como Korchnoi. Me limité a pequeños problemas en el tablero y pude aguantar lo suficiente como para que Korchnoi jugara el juego a mi manera. Esa también puede ser una táctica estupenda para los directores ejecutivos. Si puede convencer a su enemigo de que se siente cómodo en su terreno, a menudo puede engañarlo para que se dirija a su propio territorio. Eso es justo lo que nos pasó a Korchnoi y a mí. Me puse en su lugar el tiempo suficiente para atraerlo a luchar en mi territorio, y así gané.

¿Los directores ejecutivos serían mejores líderes si jugaran al ajedrez?

Hay jugadores de ajedrez y hay jugadores de ajedrez. No creo que el hecho de que sea jugador de ajedrez sea un indicio del éxito que tendría en los negocios. Algunos jugadores de ajedrez están muy preocupados por los detalles. Otros jugadores de ajedrez, incluido yo, ven el panorama general. Espero que mi archirrival, Anatoly Karpov, sea muy bueno como entrenador, porque se destaca en operar con pequeños problemas en la junta; sin duda, maximizaría sus recursos. Pero a Karpov no le gusta correr riesgos, lo que podría hacerlo menos eficaz en situaciones en las que el CEO tenga que arriesgarse. Entonces puede que quiera a alguien como yo, a quien le encante el riesgo. Los puestos en la junta directiva que intento construir son a la vez arriesgados y complicados. Siempre estoy preparado para adentrarme en territorios inexplorados porque confío plenamente en mi habilidad para averiguar lo que la gente va a hacer en respuesta a mis movimientos, tal vez no mejor que un ordenador, pero sin duda mejor que todos mis competidores.

Mucha gente considera que el ajedrez es lo último de la lógica humana, el colmo del logro intelectual humano. ¿Es ese el caso?

La gente que ve el ajedrez como una actividad científica jugada por algún tipo de superordenador humano se sorprenderá, pero se necesita algo más que lógica para ser un jugador de ajedrez de talla mundial. La intuición es la cualidad que define a un gran jugador de ajedrez. Esto se debe a que el ajedrez es un juego matemáticamente infinito. El número total de movimientos diferentes posibles en una sola partida de ajedrez es superior al número de segundos que han transcurrido desde que el Big Bang creó el universo. Mucha gente no lo reconoce. Miran el tablero de ajedrez y ven 64 casillas y 32 piezas y piensan que el juego es limitado. No lo es, e incluso en los niveles más altos es imposible calcular con mucha distancia. Se me ocurre tal vez 15 movimientos de antelación, y eso es lo más lejos que ha llegado cualquier humano. Inevitablemente, llega a un punto en el que tiene que navegar utilizando su imaginación y sus sentimientos en lugar de su intelecto o la lógica. En ese momento, está jugando con sus instintos.

La intuición es la cualidad que define a un gran jugador de ajedrez. A menudo, en los momentos más difíciles de sus batallas de ajedrez, cuando tenían que confiar en la pura intuición, los grandes jugadores ideaban sus mejores y más innovadores movimientos.

A menudo, su instinto le sirve mejor que su cerebro. Estoy trabajando en un libro de cinco volúmenes llamado Mis grandes predecesores, que analiza el desarrollo del ajedrez analizando detenidamente las historias de juego de los grandes jugadores de los últimos 200 años. Al analizar sus juegos con un ordenador, me pareció algo muy interesante. A menudo, en los momentos más difíciles de sus batallas de ajedrez, cuando tenían que confiar en la pura intuición, estos grandes jugadores hacían sus mejores y más innovadores movimientos. Irónicamente, cuando las partidas terminaban y los jugadores podían darse el lujo de volver a jugarlas en su tiempo libre y analizarlas para su publicación, normalmente cometían muchos más errores de los que cometían cuando competían. Para mí, la implicación es clara: lo que hizo que estos jugadores fueran geniales no era su destreza analítica sino su intuición bajo presión.

A propósito de la destreza analítica, ¿cuál fue el significado de sus famosas partidas con el superordenador de ajedrez de IBM, Deep Blue?

Para empezar, supusieron una gran promoción para el juego. Nada hizo que el ajedrez fuera más popular que la partida que gané contra Deep Blue en 1996 y la que perdí en 1997. El sitio web oficial recibió 72 millones de visitas durante los seis partidos del segundo partido en Nueva York, un ritmo diario más alto que el sitio web de los Juegos Olímpicos de Atlanta en 1996.

Pero los partidos significaron mucho más que eso para mí. Competir con un ordenador fue ante todo un experimento científico para mí. Pensaba que era muy importante que la sociedad empezara a comunicarse con los ordenadores y sabía que el ajedrez era el único campo en el que el hombre y la máquina podían encontrarse. No puede hacerlo con las matemáticas ni con la literatura. El ajedrez, sin embargo, se encuentra en algún punto intermedio. Creía que sería un campo de juego ideal para comparar la intuición humana con la fuerza bruta del cálculo de una máquina.

Creo que el criterio de la victoria debería ser el siguiente: si el mejor jugador humano —en su mejor día, en su apogeo— aún puede derrotar a la mejor máquina, entonces podemos decir que el maestro de ajedrez es superior a la máquina. Y por ahora, creo que los maestros del ajedrez como yo todavía tienen la ventaja. Puedo ganarle a la máquina a menos que cometa un error no forzado grave. Pero cuando el maestro de ajedrez ya no pueda derrotar a la máquina en su mejor día, tendremos que analizar con frialdad temas como la inteligencia artificial y la relación entre el hombre y la máquina.

Por desgracia, no creo que todo el mundo compartiera el mismo espíritu de experimentación. Al día siguiente del partido de Nueva York contra Deep Blue, el que perdí en 1997, las acciones de IBM subieron inmediatamente un 2,5% hasta alcanzar un máximo de diez años. Siguió aumentando drásticamente durante semanas. Por alguna razón, ¡Lou Gerstner no me invitó a la próxima junta de accionistas de IBM para hacer una reverencia! Pero en serio, ojalá IBM hubiera aceptado mi oferta de desempate. En mi opinión, IBM cometió un delito contra la ciencia. Al conseguir la victoria tan rápido en la contienda entre el hombre y la máquina, la empresa disuadió a otras empresas de volver a financiar un proyecto tan complicado y valioso, y esa es la verdadera tragedia.

¿Herió su orgullo que lo golpeara un ordenador?

No, en absoluto. Deje que le explique esto con una pequeña anécdota. En 1769, el ingeniero húngaro barón Wolfgang von Kempelen construyó una máquina de juego de ajedrez para entretener a la emperatriz austriaca María Teresa. Parecía un dispositivo puramente mecánico, con forma de persona. Y jugaba muy bien al ajedrez. Pero la máquina era falsa. Había un maestro de ajedrez escondido hábilmente dentro del dispositivo que decidía todos los movimientos.

En cierto modo, Deep Blue también era una falsificación. La máquina con la que jugaba en 1996 y 1997 no tenía historia. Los registros de sus juegos anteriores estaban mejor guardados que los documentos ultrasecretos en el Pentágono. Y como IBM se negó a publicar copias impresas de juegos anteriores, era imposible prepararse para el partido. No podría sentirme mal por perder porque no estaba jugando en igualdad de condiciones.

Qué, si acaso, lo hizo ¿aprendemos de sus concursos con Deep Blue?

Aprendimos, por supuesto, que somos muy lentos en comparación con la máquina, como las hormigas en comparación con un avión. Pero no es solo velocidad. Jugar contra un ordenador de ajedrez significa enfrentarse a algo que no tiene nervios; es como sentarse al otro lado de la mesa frente a un agente del IRS durante una auditoría fiscal. El ajedrez entre humanos y ordenadores es muy diferente del ajedrez solo entre humanos. Por un lado, los jugadores humanos tienen que hacer frente a muchas presiones y distracciones externas: tiene una familia, escribe libros, da conferencias, tiene dolores de cabeza, tiene que ganar dinero. Hay muchas cosas que llenan su cerebro mientras juega. Una máquina, por otro lado, no tiene distracciones en absoluto. Esto demuestra la debilidad y los defectos de la mente mortal, lo cual es una lección abrumadora para los seres humanos. Simplemente no podemos jugar con la misma consistencia que un ordenador. Así que es aún más afortunado que tengamos nuestra intuición que nos ayuda a jugar mejor.

La gente suele comentar sobre el dominio de los jugadores rusos. Dado lo que ha dicho sobre la intuición, ¿hay algo en su cultura nacional que fomente el genio del ajedrez?

Mucha gente dice eso. Pero no creo que haya nada misterioso en la forma en que la Unión Soviética dominó el ajedrez. Yo, por mi parte, siempre he creído que el talento está en todas partes, dondequiera que viva la gente, sea cual sea su nacionalidad. Básicamente, la explicación está en el sistema. El sistema soviético ofrecía muy pocas oportunidades a los niños. El ajedrez era uno de los pocos caminos hacia el gran éxito: el ajedrez, el ballet, la música, algunos deportes, quizás las ciencias fundamentales. Así que los padres empujaron a sus hijos en esas direcciones. Es más, a los funcionarios soviéticos les gustaba utilizar el éxito del país en el ajedrez como una herramienta para promover la superioridad intelectual del régimen comunista sobre el decadente Occidente. El resultado fue que siempre había millones de niños que recibían un buen entrenamiento en ajedrez. Y así podrían encontrar y desarrollar fácilmente a personas como Karpov, como yo, como Spassky, como Botvinnik, como Petrosian, como Tal. En Estados Unidos, por otro lado, había muchas otras oportunidades de progreso abiertas a los jóvenes, y solo unos pocos optaron por dedicarse de lleno al ajedrez, sobre todo en la costa este, algunas en Chicago y otras en San Francisco. Básicamente, solo hablamos de entre 50 000 y 100 000 niños. Estados Unidos tuvo suerte de tener un Bobby Fischer.

Era un niño prodigio. ¿Qué puede enseñarnos sobre cómo desarrollar a las personas con alto rendimiento?

Puede que mi respuesta le decepcione. No creo que haya ningún secreto organizativo para mi éxito que pueda replicar en una empresa. La verdad es que mi madre fue realmente la fuerza que me impulsó. Mi padre murió cuando tenía siete años y no se volvió a casar. Dedicó toda su vida a ayudarme a convertirme en una niña prodigio. Siempre estuvo convencida de que tenía el potencial de convertirme en un hombre poderoso. Al mismo tiempo, nunca pensó que el campeonato mundial de ajedrez fuera mi único objetivo y fue muy creativa a la hora de decidir lo que sería importante tanto para mi carrera como para mí como individuo. Para ella, por ejemplo, era muy importante que fuera una persona completa. Así que, aunque la conexión entre el ajedrez y las matemáticas es muy atractiva, mi madre reconoció que la fantasía y la imaginación también eran esenciales e insistió en que estudiara humanidades en el instituto. Hasta el día de hoy, no busco una solución matemática cuando juego al ajedrez. Siempre intento encontrar algo poco convencional, incluso poético, algo más que análisis.

Ahora tiene 41 años. ¿Cuál es su próximo desafío?

El mayor desafío para todas las personas exitosas es superar sus propios éxitos. Es especialmente difícil cuando ese éxito es extraordinario. En 1985, tras ganar la partida 24 contra Anatoly Karpov, me convertí en el campeón mundial más joven de la historia del ajedrez. Hubo una gran celebración. Me sentía en la cima del mundo. Entonces, en un momento de tranquilidad, Rona Petrosian, viuda de Tigran Petrosian, el noveno campeón del mundo y uno de mis grandes predecesores, se me acercó y me dijo: «Garry, lo siento por usted». Estaba incrédulo. «Lo siento por usted», dijo, «porque el mejor y más feliz día de su vida ha terminado». Era demasiado joven en esa época para reconocer la profundidad de sus palabras, pero hoy comprendo lo sabia que era. Dónde sí un virtuoso que busca lograr todo lo que siempre ha querido lograr, ¿incluso más allá de su imaginación más descabellada? Esta es la pregunta para todos los maestros del mundo, ya se dediquen a los negocios, los deportes o el ajedrez.

Yo lo llamo el dilema del campeón y es un verdadero problema para las personas y las empresas en la cima de su juego. Al final, creo que solo hay una respuesta: debe tener suerte con sus enemigos. Para mí era Karpov, Karpov, Karpov. Si no fuera por Karpov, probablemente sería víctima de la misma autocomplacencia que condena a la mayoría de las personas. Pero en Karpov encontré a mi archienemigo, contra el que tuve que luchar. Nunca me dio tiempo para disfrutar de mi título. Fui campeón del mundo a los 22 años. Durante los primeros cinco años de mi campeonato, tuve que demostrar todos los años que seguía siendo el mejor. Y marcó un patrón. Sé que nunca podré dejar de competir. La competencia la llevo ahora en la sangre. Y al mirar hacia el futuro, veo nuevos enemigos pisándome los talones, jóvenes que aún son demasiado jóvenes para votar. Y todos los días les estoy agradecido porque me empujan a sentir pasión por mantenerme en la cima.

Como alguien que se ha enfrentado al dilema del campeón, ¿con qué CEO exitoso se identifica más fácilmente?

Es difícil de responder porque no me gustan los detalles y, hasta cierto punto, todos los directores ejecutivos deben preocuparse por los detalles. Soy un visionario en la forma en que juego al ajedrez. Como escribí en mi autobiografía, Desafío ilimitado, Me encantan las combinaciones complejas y soy despiadado a la hora de romper mis propios patrones fijos. Casi siempre consigo evitar la tentación de resolver los problemas utilizando medios puramente técnicos. Eso era cierto a los 24 años y sigue siendo cierto hoy en día. Supongo que podría decir que Steve Jobs es probablemente el CEO que más se parece a mí, un visionario al que le gusta romper moldes y al que no le gusta dedicarse a las tareas diarias de la dirección. También ha tenido suerte con sus enemigos. Sin Bill Gates, Steve Jobs seguramente no sería el hombre que es hoy. Si Karpov no hubiera existido, puede que no hable conmigo hoy.