Charla directa del nuevo CEO

Como soy totalmente nuevo en esta empresa, no tiene forma de saber lo que creo que tienen que hacer los directivos para cumplir sus funciones. Tampoco sabe qué esperar de mí mientras trabajamos juntos. Tiene derecho a saber estas cosas desde el principio.

Quiero hablar de tres cuestiones: los compromisos, la forma en que operaremos y mis normas básicas para los directivos. Por cierto, creo que estas ideas y reglas básicas se aplican a cualquier tipo de organización de cualquier industria, a las pequeñas empresas y a las grandes, complejas y multidivisiones, como la nuestra.

Como directivos de una empresa que cotiza en bolsa, tenemos dos compromisos inviolables: obtener beneficios atractivos para nuestros accionistas y ofrecer oportunidades laborales atractivas a nuestros empleados. Esto significa que debemos ofrecer a nuestros accionistas una mayor rentabilidad de su inversión (mediante dividendos y revalorizaciones) de la que obtendrían si hubieran invertido en situaciones comparables. También significa que nos comprometemos a garantizar que todos nuestros empleados reciban un trato justo y que se les den oportunidades de crecimiento personal que estén a la altura de sus intereses y capacidades.

Para cumplir con estos compromisos, debemos mantener un crecimiento medio de los beneficios por acción del 12%% al año (o entre 4 y 5 puntos porcentuales por encima de la inflación) y una rentabilidad del capital social superior al 20%. Al mismo tiempo, debemos mantener un patrón de beneficios estable; por ejemplo, en los períodos de declive económico, los beneficios pueden caer, pero no caer por debajo del nivel de ningún período anterior similar. Este tipo de evolución de los beneficios generará a nuestros accionistas una rentabilidad mejor que la media y mantendrá el crecimiento que necesitamos para cumplir con nuestras obligaciones con los empleados.

El logro de este patrón de beneficios requiere un desempeño similar en cada segmento del mercado de productos y en cada planta. Determinaremos y haremos un seguimiento de la rentabilidad neta y el rendimiento del capital empleado (después de todas las asignaciones) de cada unidad de negocio. Cada vez que una unidad no cumpla nuestras metas de beneficios, se considerará una carga para la empresa que no se puede tolerar.

Hay ciertas políticas operativas básicas que regiremos. Dirigiremos nuestro negocio desarrollando y aprobando planes y, luego, logrando los resultados planificados. Se espera que todos los directores de división desarrollen e implementen planes operativos anuales y estratégicos a largo plazo para cada segmento importante de sus negocios. La dirección corporativa impugnará estos planes en las sesiones de revisión. Dado que una estrategia equivocada o insostenible puede provocar enormes problemas, la empresa hará especial hincapié en evaluar las direcciones estratégicas que quieren tomar las unidades operativas.

Una vez que obtengan la aprobación de sus planes, los gerentes tendrán toda la autoridad que necesitan para operar con una participación empresarial mínima, siempre que logren los resultados planificados. Cuando los resultados se aparten significativamente del plan, los gerentes deben esperar una acción corporativa rápida.

Cuando los resultados no estén a la altura del plan, se espera que cada gestor implicado identifique los motivos subyacentes del déficit e inicie las medidas correctivas necesarias para volver al plan de beneficios original en un plazo de 90 días. Si el plan original resulta estar totalmente desfasado con la situación actual, el director debe determinar cómo reestructurar y elaborar un plan alternativo que cumpla con nuestros objetivos de crecimiento y beneficios.

Por regla general, no lograr los resultados planificados significa que el plan no era bueno desde el principio o que su ejecución fue mala. Por lo tanto, pretendemos evaluar el desempeño de los directivos en función de la eficacia con la que desarrollan buenos planes y, luego, obtienen los resultados planificados. Los directivos que no puedan crear planes de alta calidad o que no superen los obstáculos operativos o competitivos que inevitablemente aparecen deben hacerse a un lado para dar una oportunidad a otras personas que tienen estas habilidades.

Pretendemos aumentar nuestros beneficios mediante la mejora continua de la productividad, tanto para nuestros clientes como en nuestras propias operaciones. Siempre debemos tratar de dar a nuestros clientes un valor real ayudándoles a mejorar su productividad mediante el uso inteligente de nuestros productos y servicios. Deberíamos evitar o incluso rechazar las oportunidades de venta si no creemos que podemos ayudar a los clientes a conseguir estos beneficios.

Del mismo modo, debemos lograr mejoras anuales en la productividad de nuestras propias operaciones que, como mínimo, compensen los crecientes costes de fabricación. Como no podemos decir que sabemos mucho sobre la mejora de la productividad a menos que podamos demostrar logros reales, mediremos constantemente nuestro rendimiento productivo e incluiremos programas de mejora en todos nuestros planes de empresa.

En la medida de lo posible, gestionaremos todas las partes de nuestro negocio sin sindicatos. Nuestro interés por evitar los sindicatos no significa que busquemos mano de obra barata o que cumpla con las normas. Más bien, dado que nos comprometemos a ofrecer un entorno de trabajo justo y atractivo para nuestros empleados, simplemente no existe una razón válida para que un tercero (el sindicato) simplemente no exista. Para asegurarnos de que prevalece este entorno, debemos cumplir siempre estas cuatro políticas:

1. Siempre pagaremos salarios superiores a la media por un buen desempeño y supervisaremos la estructura salarial de cada mercado para no quedarnos atrás.

2. Nuestras prestaciones adicionales para los empleados no sindicalizados seguirán siendo comparables o mejores que las de las plantas sindicalizadas, e introduciremos nuevos programas complementarios para nuestros empleados no sindicalizados antes de que el sindicato las asegure mediante la negociación.

3. Intentaremos adaptarnos a las preferencias individuales en cuanto a las tareas y los horarios de trabajo. Mientras los empleados se desempeñen bien en sus puestos actuales, nunca los penalizaremos por rechazar nuevas tareas. Tampoco penalizaremos a los empleados que se nieguen a trabajar horas extras por motivos personales.

4. Fomentaremos la comunicación abierta con los empleados y trataremos de responder a sus críticas y preguntas de una manera justa, sensible e inteligente.

Hay que animar a los empleados a que nos avisen cuando no estamos siguiendo estas políticas. Si por alguna razón piensan que no pueden, crecerán la insatisfacción y la desconfianza y, en última instancia, percibirán la necesidad de un sindicato que proteja sus derechos.

Otra promesa: nunca actuaremos de manera injusta ni carecer de integridad. Admito que esto suena a creer en Dios, la bandera y la maternidad. Pero me refiero a cómo actuar, no solo de hablar. En una gran empresa, no es fácil seguir este concepto. La comunicación eficaz es difícil y las posibilidades de que se interpreten diferentes políticas y situaciones son enormes. Así que tenemos que esforzarnos para hacer lo correcto.

Lo que queremos son acciones y decisiones basadas en la lógica, los hechos y el juego limpio. Lo que no queremos son opiniones sombrías o hechos distorsionados para justificar ninguna de nuestras acciones o decisiones. Tampoco queremos que se encubra ningún hecho u opinión que pueda hacer que una situación tenga un aspecto diferente de lo que realmente es.

El sólido crecimiento de los beneficios solo puede provenir de ofrecer a los clientes un valor real de forma más eficaz que la competencia y controlando nuestros costes. El crecimiento de los beneficios nunca debe producirse mediante el aprovechamiento injusto de ningún proveedor, empleado, cliente, usuario o socio comercial. Tampoco debe lograrse mediante decisiones contables o empresariales oportunas que aumenten el panorama de beneficios o exageren los resultados actuales en detrimento del largo plazo. Si no podemos ganar según estas reglas, no merecemos ganar. Y no queremos a nadie en nuestro equipo que no juegue el juego de manera justa.

La imparcialidad y la integridad son principios a tiempo completo que no se pueden activar y desactivar para adaptarse a deseos o necesidades momentáneos. A veces tendremos que sacrificar las ventas y los beneficios para que estos principios se mantengan. Pero sabemos que no podemos comprometerlos y seguir siendo el tipo de empresa que queremos ser.

Reduciremos el personal corporativo y los costes al mínimo. Esto no significa que pretendamos operar como una sociedad de cartera. El personal corporativo es, sin duda, necesario para servir al CEO y extender los servicios a las unidades operativas de manera más eficiente de la que podrían prestar ellos mismos. Sin embargo, los directores de operaciones deberían cuestionar continuamente todas las actividades del personal para determinar si son esenciales y si realmente contribuyen a los resultados. Es muy fácil idear ideas y programas que parezcan agradables de tener, pero que supongan una carga de costes injusta para las unidades operativas, que pagan el flete.

Se espera que todas las funciones del personal corporativo presenten planes operativos anuales para su revisión y aprobación de la misma manera que lo hacen las unidades operativas. Estos planes de personal deberían describir las principales actividades durante el próximo período y justificar los costes asociados a las mismas. Los planes e informes del personal serán muy breves y sencillos. Los informes se limitarán a lo que sea factible, no solo a lo interesante. Y no tendremos una secretaria para cada oficial, cuando una sea suficiente para tres.

Para tener un buen desempeño y obtener buenos resultados, los directivos deben cumplir ciertas reglas básicas. Nada de lo que estoy exponiendo en este memorándum es difícil de aceptar; lo difícil es seguirlo. Además, hacerlo nunca le hará ganar a ningún entrenador un concurso de popularidad. Pero un entrenador que no siga estas reglas básicas fracasará, independientemente de lo brillante o bien entrenado que sea.

Creo que tres elementos representan las principales responsabilidades del puesto de todo directivo: la organización y la dotación de personal, la planificación y la ejecución y el desarrollo de las personas. Estas son las reglas básicas de cada una de estas responsabilidades.

Organización y personal

Regla básica número 1:

Las personas, no la estructura, hacen que la organización funcione o fracase. Seguir ciegamente los conceptos o principios de la organización simplemente porque son teóricamente correctos o porque han demostrado su éxito en otros lugares es un camino seguro hacia el desperdicio de talentos, esfuerzos desperdiciados y malos resultados. El cambio organizacional por sí solo no es la respuesta a nada. Las personas dedicadas pueden hacer que casi cualquier estructura funcione. Por el contrario, los que no actúen de manera ineficaz no serán efectivos en cualquier estructura de la organización.

Esto no significa que nunca se deba hacer un cambio organizativo. Puede ayudar a utilizar mejor el talento, mejorar la planificación y el control o reducir los costes. Pero a menudo representa simplemente jugar con la organización como una forma de escapar o posponer problemas fundamentales que son difíciles o incómodos de abordar.

Regla básica número 2:

Todos los gerentes deberían tener personal de respaldo que esté potencialmente mejor cualificado para sus puestos que ellos mismos. Ningún gerente tiene derecho a sentir que ha hecho un buen trabajo si un sucesor lógico no está claramente visible en todo momento. Un gerente que llegue a la conclusión de que nadie tiene este potencial debe dar la máxima prioridad a contratar a alguien que lo tenga. Esto no significa que haya que ampliar la plantilla, sino que una o dos personas de la organización que no tienen las cualificaciones o el potencial deberían ser sustituidas por alguien que sí las tenga.

Regla básica número 3:

Con la edad, las personas llegan a un punto en el que sus responsabilidades laborales van más allá de su nivel de energía o sus capacidades. Esto es natural y es de esperar; nos pasa a todos. La organización tiene una obligación con quienes la han servido lealmente: se les debe compensar de manera justa y se les debe dar la oportunidad de hacer una contribución continua. Pero si ya no pueden hacer su parte, hay que sacarlos de la corriente principal. Es injusto para la organización dejarlos ahí. Y desde luego es injusto para ellos.

Por otro lado, la edad avanzada por sí sola no debe considerarse motivo para excluir a nadie de la consideración. No hay nada más derrochador que dejar de lado a una persona con experiencia simplemente porque el calendario ha avanzado, cuando esa persona todavía tiene la energía y el deseo de contribuir tan bien como una persona más joven.

Regla básica número 4:

Todos los directivos deben asegurarse de que las personas de la organización sepan lo que se espera de ellas, cómo encajan sus tareas en el conjunto y cómo se medirá su desempeño. Cada persona debe tener un conjunto de objetivos y plazos que cumplir, de modo que no surja ningún malentendido sobre lo que debe hacerse. Se convierten en los estándares para medir el desempeño de esa persona.

Todo nuestro sistema de recompensas y penalizaciones debe reforzar este concepto. La payoff siempre debe consistir en lograr resultados, no en hacer el esfuerzo. Los que tengan un buen desempeño deberían recibir reconocimiento y recompensas. Los que no lo hagan deben aprender a esperar recompensas limitadas, menor responsabilidad e incluso la destitución.

Regla básica número 5:

Esté atento a los inadaptados organizativos. No importa con qué cuidado se examine o evalúe a las personas, los inadaptados se presentarán. Es necesario tomar medidas rápidas y decisivas para eliminarlos. La gente de la organización siempre sabe quiénes son los inadaptados y sacan conclusiones negativas sobre los directivos que les permiten quedarse. Tres tipos de inadaptados son especialmente perjudiciales para la organización:

• Aquellos que no tienen la integridad o la honestidad intelectual necesarias para ganarse la confianza, que no reconocen a los subordinados por sus ideas y logros y no promueven una organización abierta.

• Los políticos que siempre tienen los dedos en el aire para ver en qué dirección sopla el viento, que están más interesados en hacer lo correcto que en hacer lo correcto.

• Los acosadores que son bastardos para sus subordinados y aduladores para sus superiores.

Regla básica número 6:

Comités sospechosos. La mayoría son una completa pérdida de tiempo. Parece que solo hacen algo y, al mismo tiempo, sindican el riesgo de las decisiones y temas difíciles.

Un comité puede resultar útil en situaciones en las que una revisión interfuncional es esencial para garantizar la coordinación de los principales proyectos, como un comité de revisión de nuevos productos, o en las que una función de supervisión sería demasiado para que la desempeñara una sola persona, como el comité de auditoría de un consejo de administración. Pero en la corriente principal de la gestión empresarial, simplemente no hay lugar para los comités. Los comités nunca toman decisiones y es imposible hacer que un comité rinda cuentas por nada.

Planificación y ejecución

Regla básica número 1:

Establecer una dirección estratégica sólida para cualquier empresa es fundamental para formular un buen plan de negocios. (Y una buena planificación es la clave de los buenos resultados.) Con demasiada frecuencia, los planes anuales y quinquenales se desarrollan como extrapolaciones del pasado inmediato, sin prestar mucha atención a la misión fundamental o a las realidades del mercado. Como resultado, se pierde tiempo y esfuerzo en perseguir objetivos que, aunque se logren, no promoverán el propósito empresarial ni contribuirán al futuro de la empresa. Por lo tanto, una de las principales responsabilidades de la dirección operativa es mantener el enfoque estratégico de la empresa.

Regla básica número 2:

El plan de negocios debe estar por escrito. Si no lo es, no tiene valor. La disciplina de plasmar un plan en papel expone los vacíos y caprichos que seguramente surgirán cuando solo se habla de él. Independientemente de su complejidad, un buen plan bien pensado se puede resumir en unos pocos párrafos. Tenga en cuenta que son párrafos, no páginas.

Si bien planificar es crucial, también es un problema porque la gente se enamora tanto de la planificación que nada se hace rápido y con vigor. El gerente inteligente sabe que 90% de los beneficios de la planificación suelen provenir de los 20 primeros% del esfuerzo. El resto simplemente se siente bien, como si fuera a fondo profesional. Tome las 20 primeras% y corre. Corre para obtener resultados.

Regla básica número 3:

Las decisiones basadas en hechos son cruciales para una buena planificación, en todos los niveles. Se supone que la palabra «hecho» transmite certeza, pero ninguna palabra se usa más vagamente, especialmente en la planificación empresarial. Lo que se presenta como hechos con frecuencia resulta ser únicamente:

Hechos aparentes.

Hechos supuestos.

Hechos denunciados.

Datos esperados.

Hechos a medias.

La distinción entre hechos que son reales y hechos que no lo son puede no ser muy importante en algunos asuntos. Pero en los negocios, la distinción es totalmente importante. Cuando un gerente acepta o presenta un hecho que resulta no ser real, se pueden poner en marcha una serie de acontecimientos y decisiones dolorosas, lo que puede llevar a gran parte de la empresa en la dirección equivocada.

Un muy buen entrenador es capaz de oler los hechos reales aparte de todos los demás. El muy buen director no duda en ser absolutamente descortés al interrogar a sus colegas para asegurarse de que lo que presentan como hechos indiscutibles no se convierte en hechos irreales.

Regla básica número 4:

El compromiso de lograr los planes es esencial para una ejecución exitosa. Nunca se debe presionar (ni dejar que los presionen) para que asuman compromisos poco realistas. Pero una vez asumidos los compromisos, siempre hay que cumplirlos. Un compromiso incumplido normalmente significa una actitud descuidada que permite a las personas salirse con la suya racionalizando el fracaso. Por esta razón, el astuto gerente exige que los subordinados se reúnan todos compromisos. No importa si el compromiso parece trivial, como devolver una llamada de teléfono o transmitir información antes de una fecha determinada, o importante, como cumplir una fecha de finalización de un proyecto o alcanzar los objetivos de ingresos.

Además, el muy buen entrenador se asegura de que quienes incumplen sus compromisos sepan que se han caído en el trabajo y han perjudicado su credibilidad y el rendimiento propios y de su grupo. A menos que el director imponga enérgicamente esta actitud, no cumplirá los compromisos, no alcanzará las metas y la confianza en la organización y su dirección se deteriorará.

Regla básica número 5:

Mantenga las prioridades claras. Esta es una de las obligaciones gerenciales más difíciles. Es fácil esquivar problemas o cuestiones desagradables cambiando la idea hacia problemas de mayor alcance o nuevas oportunidades. Es una trampa peligrosa, un error que llevará por completo al entrenador a graves dificultades. Para evitarlo, los directivos deben seguir siempre estas prioridades:

• Evite las sorpresas manteniéndose al tanto de las actividades del día a día. Mantenga a la alta dirección informada de todas las novedades, buenas y malas.

• Cumpla las metas planificadas para el período actual, ya sea en un mes, un trimestre o un año.

• Entonces, y solo entonces, planifique el crecimiento y el desarrollo futuros.

Los gerentes siempre tienen más que hacer de lo que pueden hacer. Ordenar las tareas según estas prioridades es la única manera de asegurarse de hacer lo primero primero.

Regla básica número 6:

Los directivos activos buscan hacer que las cosas sucedan a su manera. No los atrapan fuera de la base y luego se apresuran a salvar una situación que podría haberse evitado manteniéndose al tanto de la operación. Nunca se convierten en decisiones o acciones, ni permiten que se tomen medidas por defecto. Siempre saben lo que pasa y lo que hacen.

Los gerentes activos deben conocer los detalles de sus operaciones. No pueden hacerlo sentados en la oficina o dejando que líneas organizativas rígidas los aíslen de las actividades de primera línea. Cruzan o recorren estas líneas y hablan con cualquiera sin el consejo o el permiso de nadie más. No interfieren con las líneas de autoridad ni con el proceso de toma de decisiones, sino que hablan libre y abiertamente. Reconocen que es la única manera de averiguar lo que está pasando.

Los directivos que tratan de arreglárselas sin conocer los detalles tienen que ser superficiales. Al no saber lo suficiente como para tomar medidas hasta que se produzca una crisis, solo pueden ser reactivos. No hay manera de que este tipo de entrenador pueda triunfar. Una crisis llevará a otra y seguro que toda la operación se descontrolará.

Regla básica número 7:

Ningún entrenador debería atribuirse nunca el mérito del éxito. Los buenos resultados se derivan del esfuerzo del equipo, no solo del líder. Todo el equipo se merece el crédito. Sin embargo, por el contrario, cada entrenador debe asumir la responsabilidad de los resultados que se hayan estropeado. Los déficits o el fracaso absoluto se producen cuando el gerente ha hecho un mal trabajo al cumplir con las responsabilidades principales de planificación, dotación de personal y organización.

Desarrollo de personas

Regla básica número 1:

Un entorno saludable permite a las personas trabajar de manera eficaz, desarrollarse y alcanzar sus aspiraciones. El buen gerente hace hincapié en crear este tipo de entorno. No me refiero a tratar de hacer felices a todos o a facilitar el trabajo; me refiero a fomentar un entorno de trabajo que tenga estas características:

• Honestidad e integridad absolutas en lo que todos dicen y hacen. Y cada uno es libre de decir lo que realmente piensa. Todo el mundo reconoce el derecho y la responsabilidad de ser abiertos y críticos constructivamente con lo que está mal o que podría mejorarse.

• Un interés genuino por sacar los problemas a la luz y corregirlos, en lugar de preocuparse por culpar o apresurarse por mantener limpia la cola de las camisas.

• Los superiores están sinceramente dispuestos a escuchar a los demás y dispuestos a admitir que se equivocan cuando los hechos y la lógica lo demuestren.

• Satisfacción general por los logros a través del arduo trabajo. No hay nada mejor que la emoción de estar en un equipo ganador o en un equipo que gestiona la adversidad con espíritu y confianza.

A menos que exista este tipo de entorno, la gente buena se irá y los mediocres se quedarán. Una organización con personal mediocrito es una perdedora segura.

Regla básica número 2:

Poner un límite a la tolerancia hacia los jugadores marginales o con bajo rendimiento. La mayoría de los directivos se engañan a sí mismos pensando que, al permitir que estas personas continúen, están siendo justos y que, de alguna manera, el tiempo corregirá la situación. Eso está mal. Los defectos básicos de la personalidad o las deficiencias de habilidades simplemente no se corrigen con el tiempo.

No debería llevar más de un año determinar si alguien puede hacer el trabajo. El gerente capaz es un evaluador del desempeño de mente dura. Tomar una decisión temprana sobre quién puede y quién no puede actuar puede parecer despiadado, pero es necesario. La equidad y la compasión también son necesarias; el gerente debe ayudar a la persona a preservar su dignidad y su empleabilidad.

Regla básica número 3:

No se debe condenar a ninguna persona simplemente por ser «demasiado ambiciosa», «demasiado agresiva», «demasiado impaciente» o «demasiado exigente», siempre y cuando sea un buen pensador, justo y directo en las relaciones con los demás. Si bien estas frases se utilizan a menudo de forma crítica en las evaluaciones del personal, en realidad describen el tipo de personas que la organización debería nutrir. Las personas que son demasiado tolerantes, que están demasiado dispuestas a comprometer los principios para evitar conflictos y que están más interesadas en que les gusten que en hacer las cosas deberían ser criticadas. Crean un entorno de trabajo blando y burocrático que hace que sea imposible crear un equipo fuerte o lograr resultados sobresalientes.

Regla básica número 4:

Asegúrese de que las personas de la organización sepan exactamente su posición y cuáles son sus perspectivas profesionales en todo momento, aunque eso perjudique. Esto no significa que deban esperar que se les planifique su trayectoria profesional o que se les prometan ciertos ascensos. Pero sí significa que las personas deben saber su desempeño y si se considera que tienen potencial de crecimiento.

No hay nada bueno en pasar por alto los puntos débiles que podrían corregirse si la persona los conociera. Tampoco hay nada parecido en engañar a alguien para que piense que le va bien o que tiene más oportunidades de las que realmente es el caso. No ser completamente honesto puede perjudicar fácilmente las posibilidades de que alguien se convierta en un colaborador eficaz. E incluso puede poner en peligro la carrera de la persona. Ningún gerente tiene derecho a hacerlo. Y si el gerente no puede tener el valor o la confianza para hablar sin rodeos sobre esto, ese gerente no debería seguir siendo gerente, porque esa persona no lo es.

Regla básica número 5:

Las características personales no tienen nada que ver con la eficacia individual. Un gerente ni siquiera debería tener en cuenta la nacionalidad, la raza, la preferencia religiosa, el género, la orientación sexual, la inclinación política, las afiliaciones educativas o las preferencias de una persona en cuanto a la recreación, los amigos o lo que sea. No «darse cuenta» a menudo requiere esfuerzo, pero es parte del trabajo de un gerente. Más bien, el director debe concentrarse en lo que realmente importa:

• ¿Quién se enfrenta a los problemas directamente? ¿Quién tiene el valor de decirlo como es? ¿Quién no? ¿Quién inspira el respeto y el compromiso de los demás?

• ¿Quién es un miembro colaborador del equipo? ¿Quién no lo es?

• ¿Quién articula las buenas ideas? ¿Quién no?

• ¿Quién produce los resultados? ¿Quién cumple sus compromisos? ¿Quién no?

Los directivos que se obsesionen con las características personales y no presten suficiente atención a las cosas que realmente importan van a perder. La competencia y el mundo entero los superarán, liderados por personas que tienen una visión más amplia de lo que se necesita para obtener resultados.

Mis puntos de vista no tienen nada nuevo ni muy sofisticado. Se basan en el sentido común que la experiencia valida, en la lógica y en el sentido del juego limpio que, en conjunto, forman la base de una buena gestión en cualquier organización.

Su trabajo consiste en tomar la iniciativa para garantizar que todos los gerentes de sus operaciones entiendan estos puntos. No dude en hablar de ellos conmigo abierta y francamente. Es fundamental ponernos de acuerdo en la forma en que queremos gestionar la empresa. El acuerdo hará que su trabajo, sus trabajos y el mío sean mucho más fáciles, que nuestra empresa sea un lugar de trabajo mejor y más estable, que nuestros accionistas nos apoyen más y que nuestras familias y comunidades estén más seguras.