Distribución de productos industriales en escaparates

Al igual que los fabricantes, las organizaciones de servicios encuentran economías de escala operativas en las inversiones en instalaciones fijas, inventarios y transporte. En general, es ventajoso centralizar estas operaciones, como en los siguientes casos.

• Algunos centros de reparación reducen los costes al limitar el número de centros de piezas de repuesto y servicio de campo o, al menos, al limitar los lugares de almacenamiento de los artículos de baja demanda.

• Para la entrega de productos y mercancías terminados a los clientes, despachar los vehículos desde un punto central es más eficiente.

• Las empresas cuyas sucursales no solo funcionan como barrios de marketing y ventas, sino que también almacenan productos terminados, como hacen los concesionarios de automóviles, suelen reducir los ahorros y la eficiencia gracias a la centralización de las ubicaciones de almacenamiento.

• Las organizaciones que realizan entregas o comunicaciones punto a punto, como el Servicio Postal de los Estados Unidos, obtienen grandes ahorros al centralizar las instalaciones de transporte en centros. Las redes de centros de las compañías aéreas y el centro de Federal Express en Memphis son igualmente eficaces.

Sin embargo, a menudo el incentivo para centralizar la función logística contradice los incentivos del resto de la organización. Para estar cerca de los clientes y los clientes potenciales, marketing y ventas, por ejemplo, pueden necesitar un gran número de puntos de contacto con los clientes.

En muchas empresas, cada establecimiento de servicios es una unidad de servicio completo que representa todas las funciones de la organización. Un punto de venta puede incluir una oficina de marketing y ventas, puede almacenar mercancía, puede entregar la mercancía a los clientes y puede albergar una rama de servicio. Este acuerdo es práctico, pero crea tensión entre las partes operativa y de marketing de la empresa, una que busca la descentralización y la otra que busca la centralización.

De esta tensión viene un giro diferente en las entidades de servicio, el escaparate. Es una consecuencia de la idea de separar las funciones de marketing y operaciones en dos establecimientos distintos. Veamos qué pensó Union Carbide Corporation con la idea del escaparate para su negocio de gas envasado.

El negocio del gas de Carbide

Carbide fabrica y entrega gases envasados a través de distribuidores regionales en todo el país, subsidiarias de su división Linde. Los clientes también pueden obtener «productos duros», suministros para usarlos con los gases, como varillas de soldar. Linde envía nitrógeno, oxígeno y otros gases desde los puntos centrales a las sucursales en vagones cisterna grandes, así como en cilindros de acero más pequeños cargados en tractor-remolque. Luego, estas bombonas se colocan en los camiones y se entregan en las instalaciones del cliente.

En un momento, las sucursales eran establecimientos de servicio completo con funciones operativas, de marketing y administrativas. Hace unos años, Carbide buscaba formas de consolidar partes de su negocio de llenado de gas. En una medida audaz, los ejecutivos de Carbide propusieron reducir algunos puntos de venta de servicio completo. En concreto, querían que las sucursales distribuyeran botellas a sus clientes desde sitios centrales y designaron a algunas sucursales «escaparates», ubicaciones que solo aceptaban pedidos, iniciaban contactos con los clientes y mantenían inventarios de bombonas de gas y piezas de repuesto para el comercio sin cita previa.

Linde entregaría los gases envasados desde las plantas centrales, ahorrando así los costes de mantenimiento del inventario y el transporte de las botellas y los costes de las instalaciones fijas derivados del mantenimiento del inventario secundario. Los costes operativos de las tiendas serían bajos, al igual que los costes de transportar una cantidad moderada de inventario de botellas y artículos duros.

Los clientes seguirían recibiendo el mismo servicio; la entrega simplemente se realizaría desde un lugar diferente. Por supuesto, Carbide podría haber eliminado todas sus sucursales e instalado un número 800 en su lugar, ya que las transacciones de rutina se realizaban normalmente por teléfono. Pero tal medida habría significado la pérdida de contactos para la fuerza de ventas. Además, de vez en cuando un cliente tenía que ir a una sucursal para inspeccionar un nuevo producto o conversar con un vendedor.

Los ejecutivos de las filiales están preocupados por la posible intromisión de la empresa. La validez de la idea del escaparate dependía de satisfacer las necesidades de servicio y marketing de las sucursales que no funcionaban plenamente y, lo que es más importante, de disipar las preocupaciones de la dirección de la filial. El experimento programado para dos de las filiales llamó mucho la atención en toda la división.

Obviamente, la clave del enfoque diferente era la economía de la entrega centralizada. La centralización redujo algunos de los niveles de logística, doble gestión e inventario en las sucursales. Sin embargo, el aumento del movimiento de los vehículos de ida y vuelta desde la sede central aumentó el tiempo de viaje de los conductores y disminuyó su productividad.

Al decidir qué sucursales designar los escaparates, Linde tuvo en cuenta el tamaño de la sucursal y la proximidad a la ubicación principal. Además, los directivos analizaron los costes de:

1. Llenar y almacenar las botellas en el punto central.

2. Almacenamiento de piezas de repuesto.

3. Cargar cilindros y piezas en tractor-remolques y entregarlos en ubicaciones secundarias.

4. Descargar y almacenar botellas y productos duros en los escaparates.

5. Actividades de almacenamiento y manipulación en los escaparates.

6. Cargar la mercancía en camiones de ruta y entregarla a los clientes.

Al convertir la sucursal en un escaparate o incluso eliminarla, las filiales ahorrarían la mayoría de las categorías de costes 3, 4 y 5. La categoría 6, sin embargo, crecería debido al tiempo de viaje inicial y final. Con ocho horas disponibles y una hora de conducción para llegar a una zona de clientes, por ejemplo, habría seis horas disponibles para las llamadas de servicio y el tiempo entre paradas. Esta situación es de 75% tan eficiente como la anterior, en la que había una sucursal en el centro de la zona de clientes de un conductor determinado. Por lo tanto, el nuevo acuerdo requeriría más conductores.

El ahorro dependería de la distancia de la sucursal al punto central y del volumen de ventas que cubriera. A medida que el volumen aumenta, por supuesto, la cantidad de inventario necesaria para respaldar una unidad de venta disminuye. Para la operación de gas envasado, cuanto más grande sea la sucursal, más eficiente será el inventario de cilindros y piezas de repuesto necesario.

La eficiencia de las sucursales se reducía a esto: cuanto más cerca estaba una de una sede central y menor era su volumen de ventas, más deseable era convertirla en un escaparate. Carbide creó un conjunto de curvas de compensación para ayudar en la toma de decisiones. (Consulte la exposición adjunta para ver un ejemplo).

¿Tienda o sucursal con servicio completo?

La empresa tenía algunas sucursales en un radio de 50 millas de las sedes centrales, y estas unidades costaban la sorprendente cantidad de 6% gastos adicionales de distribución. En consecuencia, estaban destinados a la conversión. Algunas sucursales mucho más lejanas también resultaron ser buenas candidatas para la conversión porque eran pequeñas y no estaban realizando economías de escala. En las dos filiales que probaron por primera vez la idea del escaparate, tres sucursales recibieron el visto bueno para su conversión inmediata.

El experimento en las dos filiales de Linde fue un éxito, por lo que Carbide lanzó un programa nacional de conversión de escaparates. Para ayudar a los gerentes a identificar las sucursales más aptas para un cambio, la empresa incluso instaló un programa para formarlos en la técnica de análisis. En el negocio del gas industrial, el control de los costes de distribución es un factor competitivo importante, y Union Carbide pudo ahorrar mucho con su enfoque de escaparate.

Aplicaciones similares

En varios sectores y tipos de negocios, hay muchas oportunidades de aumentar la eficiencia mediante la limitación de las funciones de las sucursales u oficinas. Las compañías telefónicas son un buen ejemplo, con sus flotas de vehículos de servicio totalmente equipados tripulados por técnicos altamente cualificados. Las empresas se ocupan de diferentes tipos de clientes y, por lo tanto, separan las funciones del servicio en consecuencia. Los técnicos que dan servicio a sitios comerciales, por ejemplo, suelen hacerlo de forma exclusiva; lo mismo ocurre con las residencias y los teléfonos públicos. Además de los técnicos de servicio, las instalaciones de las compañías telefónicas suelen albergar a personal de ingeniería y construcción.

En una de las compañías operativas de Bell que se estaba consolidando tras la desintegración de AT&T, en los análisis de las funciones de las instalaciones de servicio aparecieron grandes diferencias en las economías de escala. La empresa, si bien no siguió estrictamente el concepto de escaparate, centralizó ciertas funciones y restringió algunas unidades al servicio residencial.

El Servicio Postal de los Estados Unidos ha estado reevaluando la necesidad de sus unidades de entrega de correo, las instalaciones locales desde las que se entrega el correo por rutas cercanas. La centralización permitiría la eficiencia en el enrutamiento del correo, dejando el camino abierto a operar algunas unidades estrictamente como puntos de venta.

En teoría, al menos, las funciones de un concesionario de automóviles (mantener un inventario de automóviles, dar servicio a los vehículos y proporcionar un lugar para la actividad de venta) se pueden separar. Un concesionario podría funcionar como centro de servicio y punto de venta, mientras que el inventario de coches nuevos de todos los concesionarios de la zona podría guardarse en un solo lugar en otro lugar. Un cliente iría al concesionario a hacer una prueba de conducción con un coche, pero el coche realmente comprado estaría en un lote, unas 10 o 15 millas de distancia.

Las compañías automotrices han pensado seriamente en este tipo de propuestas. General Motors incluso ha sugerido establecer puntos de contacto de ventas de Saturn en lugares como centros comerciales suburbanos. Un comprador seleccionaría una versión personalizada del coche en el centro comercial y recibiría el coche fabricado a medida poco después.

Como en otros lugares, la idea de un escaparate es atractiva porque permite economías de escala considerables. Sin embargo, un coche no es como tantas bombonas de oxígeno; el posible comprador quiere mirar, tocar y hacer una prueba de conducción. El acuerdo ignoraría el gran cociente emocional de la compra de un coche.

Pero en muchos casos, la idea del escaparate tiene méritos, aunque solo signifique limitar el número de funciones en oficinas o unidades remotas según criterios de rentabilidad. Muchas operaciones de servicio se han adherido a una estructura tradicional a medida que se han desarrollado, que combina las actividades operativas y de marketing en las sucursales de servicio completo. Separar estas funciones, con algunas operaciones centralizadas y el marketing descentralizado, puede generar economías sin disminución del servicio. De hecho, al permitir más sucursales de bajo coste, el procedimiento también puede suponer una ventaja de servicio.