Detener el robo en el trabajo

Tenía ojeras debajo de los ojos cuando entró en la sala de conferencias. No solo ojeras los viernes por la mañana, sino ojeras que lanzan productos importantes. Le pregunté cómo estaba. Estaba a punto de estallar de furia.

Un proyecto clave era cumplir una fecha límite y un miembro de su equipo no había podido elaborar esta parte de la estrategia con claridad. Así que intervino para asegurarse de que su organización hacía entregas a la unidad de negocio. Se quedó despierta hasta altas horas de la madrugada creando las diapositivas de PowerPoint, e incluso despertaba a su esposo a las 2 de la mañana para imprimir algunos documentos para una reunión clave de las 7 de la mañana. Solo dormía unas horas y no tenía suficiente café, pero estaba orgullosa de haberlo hecho bien. Luego, el líder de la unidad de negocio, su cliente, presentó su plan como su recomendación. Nunca se atribuyó el crédito, pero tampoco lo reconoció nunca. En resumen, no tiene crédito por un trabajo realmente bueno. Cuando le pregunté qué había dicho en ese momento, respondió: «¡Nada! Debería ser obvio de dónde viene ese plan y mi actuación debería hablar por sí sola». Hmm. Si eso es cierto, ¿por qué estaba chisporroteando?

Durante los últimos meses, he trabajado con varios equipos en los que no deja de surgir el tema de que alguien «robe crédito». Muchos de nosotros partimos del supuesto de que «mi desempeño habla por sí solo» cuando se trata de gestionar o eliminar nuestras organizaciones. Solemos resentirnos con las personas que muestran más estilo que sustancia y queremos evitar ese comportamiento. Creemos que los hechos deberían hablar más que las palabras. Cuando presentamos nuestra propia obra, no nos centramos en lo maravillosa que es; el contenido es independiente. Eso nos queda bien.

Sin embargo, ese enfoque no aumenta nuestro poder en la organización, y es útil tener el poder. Las personas poderosas pueden mejorar vidas y organizaciones. Sin energía, dejamos que otra persona sea la dueña de la agenda para decidir lo que vamos a hacer después. Pero el poder no se gana simplemente con el trabajo duro y las nobles intenciones.

Es ingenuo suponer que su jefe se da cuenta automáticamente de su buen trabajo. Se olvida cuántas otras cosas a las que su jefe y los demás prestan atención. Están pasando demasiadas cosas.

No hacerlo cuente su propia historia de lo que está sucediendo y luego preguntarse por qué no obtiene el crédito adecuado es como dejar un fajo de dinero en una mesa de pícnic mientras se va a dar de comer a los patos. Si alguien más se lo lleva, podría llamarlo robo; el ladrón simplemente dirá: «Los guardianes de Finders». No haga que sea fácil para los dedos pegajosos llevarse cosas que no les pertenecen. El problema no es si se las arregla para subir y salir. La única pregunta es cómo para hacerlo:

Dele crédito al equipo. Asegúrese de no contribuir al problema del robo de créditos utilizando el pronombre correcto cuando comparta buenas noticias. Muchos líderes de grupo comienzan la actualización de un proyecto con «Hicimos esto e hicimos aquello». Es aún peor cuando usan «yo», como en «Hice una cosa impresionante y luego hice esta otra cosa maravillosa». ¿En serio? ¿Es esto efectivo alguna vez? Al oyente le parece muy egoísta (probablemente porque lo es) y le pone los pelos de punta. En vez de eso, intente presumir con el pronombre «ellos» o haciendo referencia a «el equipo». Como en: «El equipo hizo esto y luego hizo aquello». Dígalo así aunque sea el jefe del equipo. Después de todo, está informando en su nombre. «Ellos» es mejor que «nosotros» porque centra la atención en el grupo de una manera neutral. La neutralidad del pronombre hace que el contenido sea más creíble. Le permite salir del campo y ponerse en condiciones de describir las jugadas.

Establezca la conexión con el negocio. Todos los buenos equipos trabajan duro y cumplen los plazos. Eso era de esperar. Hacer un escándalo al respecto suena a hinchado. No recibe ningún crédito extra por ello y, francamente, parece un poco inmaduro. Pero lo que sí importa es el impacto en el negocio. Proporcione un contexto de por qué es importante lo que está trabajando. Podría sonar así:

• «Este es el único mercado que la empresa ha estado persiguiendo durante tres años y este producto nos da la posición que buscábamos». Observe cómo esto coloca a todos los miembros de la empresa en el mismo lado de la mesa.
• «Si bien el mercado tiene un pequeño millón de dólares en la actualidad, tiene una tasa de crecimiento del 45% y pronto podría contribuir de manera significativa a nuestros resultados». Observe que esto no es demasiado prometedor, sino que señala el potencial con una razón «podría ser» para perseguirlo.
• «Hemos aprendido tres cosas que nos permitirán innovar más rápido en otros proyectos, a saber, X, Y y Z». Observe la especificidad de las lecciones aprendidas; la mayoría de las veces, decir que «aprendimos algo» significa «no logramos un objetivo», así que asegúrese de nombrar las ideas.

Elija sus momentos. Hay dos momentos para ofrecer actualizaciones. (1) Cuando la gente no se lo espera, pero hay algo importante que compartir. Y, (2) después de que pasen cosas reales. Si va a informar de algo en las reuniones semestrales de actualización de estado, es uno de muchos. Si hace su anuncio entre esas reuniones bianuales, ese correo electrónico (y su mensaje) podrían recibir mucha más atención. El segundo momento, y el más significativo, para anunciar algo es cuando se alcanza un hito. Esto parece muy natural y, sin embargo, es sorprendentemente raro. Cuando se terminan los prototipos o se envían los proyectos, esas comunicaciones son impresionantes y apropiadas. Lo pienso de esta manera: la mayoría de las veces, los pavos reales no extienden las alas. Sin embargo, lo hacen a veces, y luego vaya que nos damos cuenta.

Ser bueno no basta. Tiene que decírselo a los demás. Si le cuesta aceptar esto, recuerde lo que dijo Muhammad Ali:» No es presumir si puede respaldarlo.» Cuando alguien más se atribuye el mérito de nuestro trabajo, la razón por la que duele es porque se ha robado una parte de nuestro poder. Y los dejamos.

Si eso no es del todo correcto, tal vez sea porque piensa que ser poderoso es algo malo. Algunos se sienten incómodos al buscar el poder, tal vez se preocupan por crear celos entre sus compañeros o incluso por convertirse en un objetivo. (Culturalmente, he notado esa preocupación, especialmente por las mujeres.) Esto se debe a la idea de la vieja escuela del poder como «poder sobre» alguien, o a la idea de que el poder es un bien limitado por el que luchar. Si usted gana poder, debo perderlo. Es muy Jeffrey Pfeffer visión del poder.

¿Puedo compartir una forma alternativa de ver el poder? El poder no tiene que consistir en dominar a los demás; puede consistir en la capacidad de crear resultados constructivos. ¿No sería mejor que su organización tuviera personas más poderosas? Eso es lo que yo llamo poder sin títulos. ¿No haría eso que su organización en general fuera más poderosa? Si lo piensa así, es más probable que sea dueño de su poder y lo utilice para hacer cosas buenas. Y seguro que estará de acuerdo en que todos necesitamos que más personas sean dueñas de su poder… porque hay muchos problemas en este mundo que deben resolverse.

Nilofer Merchant es asesor corporativo y ponente sobre métodos de innovación. Su libro, El nuevo cómo, sobre las formas colaborativas de hacer que toda la empresa elabore estrategias, se publicó en 2010. Síguela en Twitter @nilofer.