Deje de perder su valioso tiempo

Unos días antes de la reunión quincenal del equipo de alta dirección de AnyCo, el asistente del CEO envía un correo electrónico pidiendo a los asistentes que presenten los puntos del orden del día. Vuelve una mezcolanza de sugerencias. El director de Recursos Humanos quiere poner al equipo al día sobre una grave demanda por discriminación por edad que está a punto de ir a juicio. La vicepresidenta ejecutiva de la división empresarial europea quiere hablar sobre las preocupantes tendencias competitivas en su región. El CIO pide unos minutos para revisar los planes de cumplimiento de la Sarbanes-Oxley. El director de la mayor unidad de negocios de Norteamérica tiene que presentar una importante propuesta de inversión de capital para un programa de automatización industrial. El vicepresidente sénior de marketing tiene que mostrar algunas alternativas para una gran campaña de publicidad impresa. Y el propio CEO quiere iniciar un esfuerzo para renovar el proceso anual de planificación y presupuestación de la empresa.

El asistente crea un borrador del orden del día, enumera los puntos en el orden en que se presentaron, asigna una estimación del tiempo necesario para cada uno y lo dirige el CEO. Reordena un poco el orden del día, poniendo los puntos rutinarios y operativos por delante para garantizar que la mayor parte de la reunión se centre en temas estratégicos.

Pero cuando la reunión tiene lugar, su plan sale mal. El grupo mantiene un debate largo y prolongado sobre la apariencia de la campaña publicitaria, y el debate sobre Sarbanes-Oxley se convierte en una sesión de quejas sobre el departamento de TI. Los ejecutivos acaban teniendo poco tiempo para dedicarlo a los temas empresariales más profundos. Dan luz verde al plan de automatización de la fábrica tras un examen superficial, para gran disgusto del director financiero. Han pospuesto la consideración de la competencia europea para una futura reunión. Y tienen un debate descentrado y, en última instancia, poco concluyente sobre el nuevo proceso de planificación del CEO. Cuando la reunión termina, con una hora de retraso, la gente se marcha con un humor amargo y cínico, quejándose de otra pérdida de tiempo valioso.

El escenario que acabo de describir se desarrolla de forma regular en casi cualquier empresa que pueda nombrar, incluida, muy probablemente, la suya propia. Aunque el tiempo es el recurso más escaso de cualquier empresa (al fin y al cabo, ninguna cantidad de dinero puede comprar una jornada de 25 horas), la triste realidad es que pocos equipos de altos ejecutivos gestionan bien su tiempo. Como veremos en las páginas siguientes, los altos ejecutivos de una empresa típica dedican menos de tres días al mes a trabajar juntos en equipo y, en ese tiempo, dedican menos de tres horas a cuestiones estratégicas. Además, según mi experiencia, esas tres horas rara vez se emplean bien: las discusiones de estrategia tienden a ser difusas y desestructuradas, y rara vez se diseñan para tomar buenas decisiones con rapidez.

El precio del mal uso del tiempo ejecutivo es alto. Además de las frustraciones que sufren los gerentes individuales, las decisiones estratégicas retrasadas o distorsionadas conducen a pasar por alto el despilfarro y a los altos costes, a reducciones de costes concebidas apresuradamente y perjudiciales, a perder nuevas oportunidades de desarrollo empresarial y de productos y a malas inversiones a largo plazo.

Cómo recuperar el tiempo

Siete técnicas pueden ayudarlo a tener el control de la agenda de la alta dirección y a garantizar que el tiempo de reunión se dedica a crear valor. Gestione las operaciones por

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Pero como también mostraré, basándome en las experiencias de los clientes de mi empresa, unos cuantos cambios engañosamente simples en la forma en que los equipos de alta dirección fijan las agendas y estructuran las reuniones pueden marcar una enorme diferencia en su eficiencia y eficacia. Y una vez que los miembros del equipo directivo entiendan bien lo básico, podrán hacer cambios más fundamentales en la forma en que trabajan juntos. La elaboración de estrategias puede pasar de ser una serie de eventos fragmentados e improductivos a un diálogo gerencial ágil, eficaz y continuo. Para las empresas que lo han hecho, las reuniones de dirección no son un mal necesario, sino una fuente de verdadera ventaja competitiva, que permite a los altos ejecutivos tomar mejores decisiones y hacerlo más rápido.

Qué valioso es el tiempo desperdiciado

Una limitación muy real para el desempeño financiero de la mayoría de las empresas es la capacidad de la alta dirección para tomar buenas decisiones con rapidez. Tanto la calidad como el ritmo son importantes. Obviamente, las malas decisiones que se toman demasiado rápido llevarán a acciones que destruirán el valor para los accionistas. Pero las decisiones buenas, incluso las buenas, que se toman con demasiada lentitud también pueden reducir el desempeño de la empresa. Por desgracia, según muestran las investigaciones, pocas empresas gestionan el tiempo de los ejecutivos de forma disciplinada o sistemática.

En otoño de 2003, mi empresa, Marakon Associates, colaboró con The Economist Intelligence Unit para realizar una encuesta entre los principales miembros del equipo directivo (el CEO, el COO, el CFO, los presidentes de las unidades de negocio, los directores generales, etc.) de 187 empresas de todo el mundo con una capitalización bursátil de al menos mil millones de dólares. Queríamos entender cómo invierten estos equipos su tiempo colectivo. En concreto, queríamos saber cuánto tiempo pasan los altos directivos juntos como equipo y, cuándo se reúnen, cómo fijan las prioridades, cómo gestionan el tiempo y qué éxito creen que tienen a la hora de tomar decisiones importantes.

A pesar de que las empresas encuestadas compiten en diferentes mercados geográficos y en diferentes sectores (desde equipos de telecomunicaciones hasta bancos mayoristas y alimentos de consumo), los altos directivos fueron notablemente coherentes en sus puntos de vista sobre la eficacia de las reuniones de su equipo ejecutivo. Nuestras conclusiones respaldan lo que muchos ejecutivos sospechan desde hace tiempo, es decir, que dedican demasiado tiempo a discutir temas que tienen poco o ningún impacto directo en el valor de la empresa. Lo que es peor, sus reuniones a menudo no producen la calidad y la cantidad de decisiones necesarias para lograr un rendimiento superior. En concreto, esto es lo que descubrimos.

Los equipos de alta dirección pasan relativamente poco tiempo juntos.

Los ejecutivos de las empresas encuestadas pasaban una media de 21 horas al mes juntos en reuniones de equipos directivos. Además, el tiempo que pasaban en una reunión era relativamente corto, rara vez superaban las cuatro horas seguidas, y menos en las grandes empresas cuyos equipos directivos estaban muy dispersos geográficamente. Dada la importancia de las decisiones del equipo superior para el valor de la empresa, es claramente imperativo que ese tiempo limitado se utilice con prudencia. Lamentablemente, ese no fue el caso.

La fijación de la agenda es desenfocada e indisciplinada.

En la mitad de las empresas encuestadas, la agenda de la alta dirección era exactamente la misma de una reunión a otra o ad hoc. De hecho, cuando se les preguntó cómo fijan las prioridades de las reuniones, la mayoría de los ejecutivos dijeron que estaban motivados por la crisis del momento ( «Tenemos un problema de producción en la Unidad A, por lo que este mes centraremos a la alta dirección en la Unidad A»), un precedente histórico ( «Cada noviembre revisamos nuestras políticas de recursos humanos») o el igualitarismo ( «Todos los presentes en la sala tendrán la oportunidad de hablar»).

En muchas empresas, el problema se agrava por el hecho de que nadie es responsable explícitamente de gestionar la agenda del equipo directivo. Así que el proceso para presentar los asuntos importantes ante la alta dirección puede ser ineficiente, incluso descuidado. Una empresa de nuestra muestra, por ejemplo, estableció la agenda de la alta dirección mediante lo que describió como un proceso de «primero en llegar, primero en llegar», en el que (como en nuestro hipotético ejemplo) la secretaria del CEO fijaba la agenda añadiendo temas a medida que los llamaban los miembros del equipo ejecutivo. No es sorprendente que con frecuencia aparezcan demasiados temas en el orden del día y, por lo tanto, el equipo a menudo se queda sin tiempo antes de poder abordar los temas clave.

Menos del 5% de los encuestados dijeron que su empresa tenía un proceso riguroso y disciplinado para centrar el tiempo de la alta dirección en los temas más importantes. Los resultados son demasiado predecibles. Lo urgente desplaza lo importante y las reuniones terminan tarde, lo que frustra a los miembros del equipo o, lo que es peor, terminan a tiempo sin tomar decisiones importantes. De hecho, la alta dirección delega muchos de los temas más importantes de la empresa en niveles inferiores de la organización, a personas que no están preparadas para hacer frente a la complejidad subyacente de los problemas y están mal posicionadas para ver las mayores ramificaciones de sus decisiones. Estas decisiones suelen entrar en conflicto, ya que la estrategia elegida por una unidad va en contra de la estrategia elegida por otra, lo que ralentiza la ejecución y socava el rendimiento.

Se presta muy poca atención a la estrategia.

Probablemente no sorprenda, dada la forma ad hoc en la mayoría de las empresas, de cumplir las prioridades, que la alta dirección dedique menos de tres horas al mes a discutir temas de estrategia (incluidas fusiones y adquisiciones) o a tomar decisiones estratégicas. De hecho, según revela nuestra investigación, hasta el 80% del tiempo de la alta dirección se dedica a cuestiones que representan menos del 20% del valor a largo plazo de una empresa. En una empresa mundial de servicios financieros de nuestra encuesta, por ejemplo, un alto ejecutivo informó que los altos ejecutivos dedicaban más tiempo cada año a seleccionar la tarjeta navideña de la empresa que a debatir la estrategia del banco para todo el continente africano (donde habían realizado importantes inversiones de capital). No son excepcionales: la exposición «A dónde va el tiempo» ofrece un desglose detallado de la forma en que un equipo de alta dirección típico dedica su tiempo.

Las reuniones de la alta dirección no están estructuradas para tomar decisiones reales.

La mayoría de las reuniones del equipo directivo (más del 65%, según nuestra investigación) ni siquiera se convocan para tomar una decisión. Se llevan a cabo para «compartir información», «aportaciones grupales» o «debate grupal». Las reuniones que sí se centran en la estrategia suelen ser sesiones de intercambio de ideas fuera de las instalaciones, por lo general eventos amorfos que producen pocos resultados tangibles. Como consecuencia, muy pocos ejecutivos encuestados (solo el 12%) creían que sus reuniones de alta dirección producían de forma consistente decisiones sobre cuestiones estratégicas u organizativas importantes.

Una empresa global dedica más tiempo cada año a seleccionar la tarjeta navideña de la empresa que a debatir su vital estrategia para África.

Cuando las reuniones del equipo directivo producen decisiones, muchas organizaciones tienen dificultades para hacer que se mantengan. Una vez que la reunión termina y el equipo se disuelve, los participantes suelen hacer interpretaciones muy diferentes de la decisión del grupo. Puede que algunos miembros no estén contentos con que el equipo no haya ido lo suficientemente lejos en su decisión y se esfuerzan por ampliar el mandato del grupo en la medida de lo posible en materia de comunicación en el futuro. Otros pueden considerar que la decisión del equipo está incompleta o provisional y solo comunican directrices de alto nivel a los subordinados, lo que retrasa la ejecución hasta que la dirección dé instrucciones más claras. Otros pueden pensar que la decisión del equipo es inapropiada o simplemente errónea. Pueden emitir lo que equivale a un veto silencioso sin transmitir nada a las tropas y dificultar (o incluso impedir) la ejecución.

Siete técnicas para aprovechar su valioso tiempo

Por graves que sean, los problemas que he descrito se pueden solucionar. En varias empresas (ABN AMRO, Alcan, Barclays, Boeing, Cadbury Schweppes, Cardinal Health, Gillette, Lloyds TSB y Roche), los ejecutivos han encontrado formas de mejorar el trabajo en equipo en la cúspide. Los líderes dedican su tiempo juntos a abordar los temas que tienen el mayor impacto en el valor a largo plazo de la empresa. El equipo de alta dirección emplea procesos rigurosos para tomar decisiones de alta calidad a un ritmo rápido. Como resultado, estas firmas han generado un mejor desempeño financiero y tasas de crecimiento del valor más altas que sus competidores.

Si bien cada equipo ejecutivo que hemos estudiado es diferente y se enfrenta a diferentes desafíos, hemos podido identificar siete técnicas comunes que todos utilizan de alguna forma para gestionar sus agendas y lograr un crecimiento de valor superior. Para aprovechar al máximo el limitado tiempo que la alta dirección pasa junta cada año, los ejecutivos de las empresas más exitosas:

Gestione las operaciones por separado de la estrategia.

Revisar el rendimiento operativo y tomar decisiones estratégicas son actividades distintas que requieren diferentes modos de debate y diferentes mentalidades. Nuestra investigación sugiere que las empresas más exitosas celebran reuniones separadas para cada propósito. Esto evita que las operaciones del día a día dominen la agenda del equipo directivo y libera tiempo para los debates estratégicos sustantivos. El gigante bancario holandés ABN AMRO ha adoptado recientemente este enfoque como parte de su nuevo marco de gestión.

A principios de la década de 1990, el consejo de administración del banco —compuesto por el presidente y los cinco principales ejecutivos— dedicó la mayor parte del tiempo a revisar los préstamos y a analizar las operaciones diarias. Eso no era un problema en aquellos días, cuando ABN AMRO tenía lo que Rijkman Groenink, el actual presidente del consejo de administración, describe como «el lujo del capital y el talento». En aquel entonces, recuerda, «el banco no tenía restricciones de capital reales y tenía pocas concesiones importantes de recursos». Por lo tanto, la junta dedicó muy poco tiempo, si es que lo hubo, a debatir la estrategia o a tomar decisiones sobre la asignación de recursos. Pero cuando Groenink asumió la presidencia en mayo de 2000, ABN AMRO se enfrentó a importantes limitaciones de recursos. Los mercados financieros mundiales se habían consolidado y había surgido una fuerte competencia por parte de empresas como Citigroup, J.P. Morgan Chase e ING. Ante esta nueva realidad, Groenink creía que ABN AMRO necesitaba «un enfoque nuevo y más disciplinado de la asignación de recursos».

Un elemento importante del enfoque de Groenink era transformar el consejo de administración en un órgano de toma de decisiones que tuviera realmente una autoridad clara y pudiera rendir cuentas de manera justa por el desempeño del banco. Esta transformación requirió cambios fundamentales tanto en el calendario como en la estructura de las reuniones de la junta. Mientras que históricamente el consejo se reunía dos veces por semana durante tres horas para hablar de las operaciones del banco, según el nuevo marco solo se reúne una vez a la semana para hablar de las operaciones y, luego, una vez al mes (durante un día entero) para debatir la estrategia y tomar decisiones importantes sobre la asignación de recursos. El nuevo calendario de reuniones reduce el tiempo que los miembros de la junta directiva pasan juntos cada mes (de 24 a 22 horas). Pero aumenta significativamente el tiempo dedicado a la estrategia, de tan solo una hora al mes a hasta diez.

Desde entonces, ABN AMRO ha mejorado drásticamente la eficacia de las reuniones de su junta directiva. La clara delimitación entre el tiempo de operaciones y el tiempo de estrategia permite a la junta centrar cada sesión y desempeñar mejor ambas funciones. Para mejorar las revisiones operativas, el banco ha instalado sistemas avanzados de información e informes de rendimiento que permiten al equipo supervisar los resultados y debatir las cuestiones operativas de forma excepcional. Eso ha dejado a la junta la libertad de adoptar muchas de las otras mejoras en sus sesiones de estrategia que describiré más adelante.

Céntrese en las decisiones, no en las discusiones.

Los cambios necesarios para centrar las reuniones de un equipo directivo con más intensidad en la toma de decisiones pueden parecer casi sorprendentemente inocuos. En el gigante británico de confitería y bebidas Cadbury Schweppes, por ejemplo, el comité ejecutivo aprueba la estrategia y las inversiones de la empresa. La CEC se reúne dos días completos seis veces al año para debatir importantes cuestiones estratégicas y organizativas. Dos pequeños cambios han tenido un gran impacto en la calidad y el ritmo de la capacidad de toma de decisiones de este grupo.

En primer lugar, desde 1997, todo el material de lectura se distribuye a los participantes al menos cinco días antes de cada sesión del CEC. Siempre que es posible, se utilizan plantillas estándar para mostrar información importante sobre finanzas, mercados y la competencia. Esto da tiempo a cada miembro de la CEC para revisar detenidamente el material antes de la reunión y ponerse al día rápidamente sobre los temas importantes. En segundo lugar, se incluye una portada estándar en todos los materiales en los que se especifica con precisión por qué se pide a la gente que lo lea, únicamente con fines informativos, para debatir y debatir (en cuyo caso, se destacan las cuestiones clave) o para tomar una decisión y decidir el curso de acción.

Como el propósito de cada punto del orden del día está claramente indicado y todos los materiales se revisan con antelación, los miembros del CEC pueden dedicar tiempo de reunión a tomar decisiones sobre temas importantes en lugar de a que esos temas se expliquen en largas presentaciones en PowerPoint. Es más, la estructura impuesta por la portada estándar ha alentado a los ejecutivos de Cadbury Schweppes a tratar muchos asuntos fuera de las reuniones, a encontrar otras formas de revisar los materiales marcados únicamente como «con fines informativos» y a recopilar las opiniones de los miembros del CEC antes de las reuniones sobre los temas marcados como «para debate y debate». Esto reserva aún más tiempo de reunión para los temas etiquetados como «acción y decisión».

Algunas empresas consideran que cambiar el enfoque de sus reuniones de alta dirección del debate a la toma de decisiones tiene un efecto totalmente transformador. Eso fue cierto en el banco británico Barclays, donde Matt Barrett impulsó una revolución cultural poco después de convertirse en director ejecutivo del grupo en 1999. El comité ejecutivo (EXCO) del banco, un grupo de gerentes que representan a los silos empresariales y funcionales, había celebrado reuniones semanales que equivalían a lo que Barrett denomina «conversaciones bilaterales con el CEO con una audiencia». Pero Barrett dejó claro que quería que el EXCO formara una parte integral de la gobernanza y el control; que fuera, según sus palabras, «el eje entre la dirección y el consejo de administración». Para ello, tenía que centrar su tiempo en la toma de decisiones.

Una de las primeras medidas que tomó Barrett fue establecer una ambición común para el equipo: crear «una verdadera pasión por el rendimiento en Barclays», lo que llevó al EXCO a fijarse el objetivo de duplicar el valor de mercado del banco en cinco años. Luego, los miembros de EXCO se encargaron de transmitir este objetivo a cada línea de negocio: al banco de inversiones, al banco minorista, a la división de tarjetas de crédito, etc. De esta manera, quedó claro que cada miembro del EXCO tenía un papel que desempeñar a la hora de impulsar el crecimiento del valor en el banco. Por último, se desarrolló información detallada para cada línea de negocio especificando dónde y cómo creaba y destruía valor (a menudo a nivel de producto y cliente). El establecimiento de objetivos comunes, combinado con la generación de información estratégica y financiera tan detallada, permitió a Barrett centrar el EXCO en debates tangibles sobre lo que había que hacer para duplicar el valor del banco. El resultado ha sido un cambio marcado en la naturaleza de las reuniones del EXCO. Mientras que antes el banco estaba «ahogado en cuestiones tácticas», sostiene Barrett, «el 80% del tiempo del EXCO se centra ahora en la toma de decisiones estratégicas».

Mida el valor real de cada punto del orden del día.

Si a los altos directivos se les presentaran cinco problemas y supieran que resolver uno crearía 20 veces más valor que tratar los otros cuatro juntos, naturalmente dedicarían su tiempo a abordar el tema de mayor valor. Por supuesto, la importancia de los puntos del orden del día rara vez se etiqueta de manera tan explícita. Como resultado, los altos ejecutivos corren el riesgo de perder un tiempo valioso en temas triviales y de posponer decisiones importantes, a veces indefinidamente.

Las empresas de éxito priorizan los problemas y las oportunidades de la agenda de la alta dirección en función del «valor en juego», es decir, según el impacto que la resolución de cada problema tendrá en el valor intrínseco a largo plazo de la empresa (el valor actual neto de los flujos de caja futuros de la empresa descontado al coste de capital adecuado ajustado al riesgo). Esto se puede hacer mediante un análisis de sensibilidad amplio utilizando el modelo de valoración de la empresa; la precisión numérica no es el objeto de este análisis, solo una comprensión general. Por lo general, los niveles inferiores de la organización deberían abordar las cuestiones de bajo valor en juego. Por el contrario, las cuestiones de alto valor en juego deben figurar siempre en la agenda de la alta dirección independientemente de los límites organizativos. Identificar los artículos según su valor estratégico convierte la agenda de la alta dirección en la herramienta fundamental para impulsar el rendimiento de la empresa y traducir la estrategia en acción.

Roche, el fabricante suizo de medicamentos y productos de diagnóstico, es una empresa que utiliza este enfoque de forma especialmente eficaz. El CEO Franz Humer ha creado una «agenda de decisiones» que incluye las diez oportunidades y problemas más importantes a los que se enfrenta la empresa. Se utiliza un proceso disciplinado para crear y actualizar la agenda en el que se cuantifica el valor en juego para cada tema. En conjunto, trabajar en esos diez temas ocupa más de la mitad del tiempo del comité ejecutivo principal cada año. Al centrar el tiempo de los altos directivos en las cuestiones de mayor valor de Roche de esta manera, Humer ha transformado la calidad y el ritmo de la toma de decisiones estratégicas de la empresa.

Elimine los temas del orden del día lo antes posible.

Las empresas que centran la alta dirección en aumentar el valor a largo plazo tienen un proceso igual de riguroso para conseguir problemas apagado la agenda como lo hacen para incluir los temas correctos en primer lugar. En otras palabras, una vez que los temas correctos estén en la agenda de la dirección, es imperativo que el equipo tenga una forma clara de resolverlos. Este proceso debe incluir un calendario inequívoco que detalle cuándo y cómo los miembros del equipo tomarán una decisión sobre cada tema y quién debe participar en la aprobación de la estrategia final.

En Cardinal Health, el fundador y director ejecutivo Bob Walter sostiene que «un líder tiene que mantener las narices en la muela y levantar la vista hacia el horizonte». Este punto de vista, combinado con la impaciencia natural de Walter, ha dado lugar a un modelo de liderazgo que trata «el retraso como la peor forma de negación». Por lo tanto, todos los altos directivos de la distribuidora de productos farmacéuticos y médicos trabajan según un calendario estricto de toma de decisiones impulsados desde arriba. Walter explica: «Si llega al final de una reunión y la gente pregunta: ‘¿Hemos tomado una decisión al respecto? Oh, supongo que decidimos retrasarlo», entonces lo niega. … Tengo un reloj mental en marcha en todo momento que me empuja a seguir adelante. Intento que todos los demás también sigan adelante».

Walter presiona a los directivos del Cardinal para que se pregunten continuamente: «¿Cuándo hay que tomar esta decisión?» y luego asegúrese de que su calendario les permita tomar una decisión a tiempo. Todas las comunicaciones se simplifican (o, como dice Walter, son «nítidas») para centrar al equipo en los aspectos más importantes de la decisión. Además, el propio Walter controla cuidadosamente el calendario de decisiones para que las cuestiones salgan del orden del día de la dirección lo antes posible. Esta práctica facilita la toma rápida de decisiones y evita el sobreanálisis.

Ponga opciones reales sobre la mesa.

Una vez que los temas correctos estén sobre la mesa y el tiempo pase corriendo, el requisito más importante para una toma de decisiones estratégicas eficaz es presentar opciones viables. Al fin y al cabo, la dirección no puede tomar decisiones si no tiene alternativas reales. En nuestra opinión, la dirección necesita tener al menos tres alternativas antes de discutir o aprobar cualquier estrategia. Deben ser alternativas reales, no solo pequeñas variaciones sobre un solo tema. Pero nuestras investigaciones sugieren que esta práctica es la excepción y no la regla en la mayoría de las empresas. Solo al 14% de los ejecutivos que encuestamos se les presentó de forma consistente alguna estrategia alternativa.

Quizás ningún ejecutivo haya utilizado las alternativas de manera más eficaz para impulsar un desempeño sobresaliente que Brian Pitman, expresidente y director ejecutivo del banco minorista británico Lloyds TSB (y actualmente forma parte del consejo de asesores externos de Marakon). Bajo su liderazgo, el valor de mercado del banco se multiplicó por 40 entre 1983 y 2001. Pitman decía a su equipo ejecutivo: «Siempre hay una estrategia mejor, pero aún no la hemos pensado». En consecuencia, insistiría en buscar al menos tres alternativas en cada negocio de Lloyds TSB antes de aprobar la estrategia de esa empresa. «Para estar seguro de lo que acepta», decía, «tiene que entender lo que rechaza». Al forzar un debate constructivo sobre las alternativas, Pitman impulsó una serie de cambios fundamentales en la estrategia del banco, lo que impulsó a la empresa a salir de los mercados internacionales, establecer una posición de bajo coste e iniciar una campaña para ofrecer un servicio de atención al cliente verdaderamente superior. Bajo su liderazgo, la búsqueda de alternativas fue implacable. «En cuanto crea que tiene una ’estrategia ganadora’, le van a copiar», insiste. «Tiene que centrarse constantemente en reinventar su negocio. … Todo empieza y termina con las alternativas».

Al considerar las alternativas estratégicas, a muchos equipos de alta dirección les resulta útil separar su debate sobre las alternativas de su selección final de la mejor estrategia. Esta práctica pone todas las opciones sobre la mesa antes de iniciar el proceso de evaluación. ¿Cuántas veces los ejecutivos han asistido a la presentación de un plan estratégico o una propuesta de inversión sabiendo que había otro camino viable, pero sin saber si lo habían considerado y rechazado? Es por eso que empresas como ABN AMRO, Cadbury Schweppes y Boeing suelen celebrar una reunión para discutir las alternativas antes de reunirse para aprobar un curso de acción. En este caso, «aprobar» significa que no hay otras alternativas adecuadas que el mejor equipo no haya revisado. Y significa que ninguna de las alternativas que el equipo ha revisado es ilegal o entra en conflicto con alguna otra iniciativa estratégica de la empresa.

Separar la generación de alternativas estratégicas de su evaluación y aprobación mejora el proceso de selección final. Cuando los altos directivos confían en que todas las alternativas se han evaluado a fondo, están mucho más dispuestos a elegir un curso de acción y a asignar los recursos necesarios, de hecho, para tomar una decisión final. Hay menos posibilidades de que se vuelva a trabajar (la tan común lucha en los niveles inferiores para generar análisis adicionales que «satisfagan al jefe») y la elección final es más significativa.

Adopte procesos y normas de toma de decisiones comunes.

A algunos equipos de alta dirección les resulta difícil acelerar el ritmo de la toma de decisiones sin sacrificar la calidad, pero hay formas de evitar ese equilibrio. Incluso si no pueden tomar cada decisión más rápido, pueden tomar más decisiones en el mismo período de tiempo si consideran más cuestiones en conjunto. Para ello, las empresas con una capacidad superior de toma de decisiones utilizan un lenguaje, una metodología y un conjunto de estándares comunes para la toma de decisiones. Esto les permite abordar muchos temas a la vez, a menudo fuera de las reuniones de equipo. Puede que las decisiones individuales no se tomen más rápido de esta manera, pero el equipo podrá tomar muchas más decisiones cada año.

Barclays es un buen ejemplo. Barrett cree que gran parte de la mejora en el desempeño del banco bajo su liderazgo se debe al aumento de la calidad y la cantidad de las decisiones del comité ejecutivo, que fueron posibles gracias a un lenguaje y una metodología de toma de decisiones comunes.

«Tenemos un par de normas importantes», explica Barrett. «Sin autoengaño, y cree y mantenga una ventaja competitiva o no lo haga». Todas las decisiones estratégicas se someten a tres pruebas que toda la organización entiende bien: deben basarse en los hechos, basarse en las alternativas y ser consecuentes. Por «basado en hechos», Barclays quiere decir que las oportunidades deben identificarse mediante una comprensión clara de cómo cada empresa de Barclays crea (o podría crear) valor para los accionistas. La información estratégica y financiera (los «hechos») debe proporcionarse para demostrar que hay suficiente valor en juego como para justificar la contraprestación del EXCO. Por «impulsado por alternativas», Barclays quiere decir simplemente que antes de hacer cualquier recomendación, se deben presentar al menos tres alternativas al EXCO para su análisis y debate. «Consecuente» significa que, una vez que se toma una decisión, tiene que incluirse en el plan operativo de la empresa y su rendimiento posterior debe supervisarse cuidadosamente. El establecimiento de estas normas comunes ha ampliado de manera efectiva la capacidad del comité ejecutivo para tomar decisiones sin sacrificar su calidad.

Haga que las decisiones se mantengan.

A menudo, el mayor desafío al que se enfrenta un equipo de alta dirección es ponerse de acuerdo sobre lo que ha acordado en la reunión. De hecho, a menos que las decisiones estratégicas se traduzcan en algo tangible, pueden ser objeto de reinterpretación o, lo que es peor, ser víctimas del veto silencioso.

A menudo, el mayor desafío al que se enfrenta un equipo de alta dirección es ponerse de acuerdo sobre lo que ha acordado en la reunión.

Al igual que Barclays, varias empresas de éxito que estudiamos hacen que el proceso de toma de decisiones estratégicas tenga consecuencias al vincular la asignación de recursos a la aprobación de la estrategia. En ABN AMRO, Alcan y Cadbury Schweppes, por ejemplo, el resultado de la planificación estratégica es un contrato de desempeño formal que especifica los recursos (tiempo, talento y dinero) necesarios para ejecutar la estrategia, así como los resultados financieros que la dirección se compromete a ofrecer.

Este proceso hace que las decisiones estratégicas se mantengan en dos sentidos. En primer lugar, obliga a las empresas a tener claro cuál es la decisión final. Si hay ambigüedad sobre los recursos necesarios para ejecutar la estrategia o sobre los resultados que se deben esperar a lo largo del tiempo, el equipo directivo puede retener su aprobación hasta que esas cosas estén claras. En efecto, vincular las decisiones a los recursos significa que el equipo directivo debe aprobar formalmente la estrategia de cada unidad de negocio. En segundo lugar, los contratos de desempeño facilitan el seguimiento de la entrega de estrategias. El desempeño de una unidad de negocio puede supervisarse en relación con las condiciones de su contrato. Si la empresa no cumple con el nivel de rendimiento contratado, la estrategia vuelve a figurar en la agenda de la alta dirección para reevaluarla y, finalmente, corregir el rumbo. Las unidades de negocio y la alta dirección tienen poco margen de duda o reinterpretación.

Además de las soluciones de proceso, como los contratos por desempeño, algunas empresas establecen normas de comportamiento para los miembros de los equipos directivos a fin de fomentar una mayor colaboración y hacer que las decisiones se mantengan. Cuando Jim Kilts se convirtió en CEO de Gillette en 2001, por ejemplo, estableció unas reglas básicas muy claras. Una fue: «Las decisiones en Gillette son definitivas. El equipo es libre de debatir cualquier decisión en las reuniones del personal, pero una vez que se toma una decisión, no hay más debate, no hay conversaciones en los pasillos de »No estoy de acuerdo con esto, pero lo haré de todas formas».

Para reforzar las normas del equipo, Kilts hace que los miembros califiquen el desempeño de los demás cada año, una valoración que tiene un impacto significativo en su compensación. «La compensación de la alta dirección solía basarse en el esfuerzo más que en los resultados», afirma Kilts. «Cuanto mayor sea la promesa, mejor será la recompensa, y el último en llegar con una mala noticia es más fácil». Ahora, al final de cada año, el equipo ejecutivo de Gillette califica la calidad de su toma de decisiones y su desempeño general (en una escala del uno al cinco) de la siguiente manera:

• Todos los miembros del equipo se califican a sí mismos.
• El CEO califica a cada miembro del equipo.
• Cada miembro del equipo califica al equipo en general.
• Cada miembro del equipo califica a cada uno de los demás miembros del equipo.

De esta manera, Kilts y los demás miembros del equipo ejecutivo de Gillette se centran en la toma de decisiones y animan a los miembros individuales a cumplir sus compromisos.

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Si más empresas reconocieran que el tiempo de los altos directivos es su recurso más preciado, veríamos que muchas más adoptarían las prácticas que acabo de describir. La planificación estratégica no se basaría en obras externas ni en libros de planificación. Se trataría de garantizar que el equipo de alta dirección se centre en las cuestiones más importantes, considere todas las alternativas viables y tome la mejor decisión posible en el menor tiempo posible. Las agendas de las reuniones se gestionaban de forma sistemática y se actualizaban continuamente para que los temas correctos entraran y salieran del orden del día lo antes posible. En resumen, la planificación estratégica se diseñaría para aprovechar un tiempo valioso e impulsar más y mejores decisiones con mayor rapidez.