La presión social motiva mejor que el dinero

Upton Sinclair escribió una vez: «Es difícil conseguir que un hombre entienda algo si su salario depende de que no lo comprenda». Si los objetivos de su empresa no están relacionados con la compensación de los empleados, envía un mensaje contundente de que no son una verdadera prioridad y la motivación se ve afectada negativamente. Sin embargo, la otra cara no es cierta. Cuando los objetivos empresariales son vinculado a la compensación, la motivación para buscar resultados rara vez aumenta de manera significativa.

La razón de esto es tan práctica como de naturaleza psicológica. La mayoría de los planes de compensación anuales de los ejecutivos están tan llenos de indicadores clave de rendimiento que la ponderación de cualquier objetivo deja de tener sentido en gran medida en el gran esquema de las cosas. Además, las variables de la mayoría de los planes de compensación suelen hacer hincapié en las métricas financieras, cuyos resultados dependen de un sinfín de variables, muchas de las cuales son incontrolables. Por último, la mayoría de las empresas no tienen suficiente dinero como para aumentar significativamente la compensación total de los empleados hasta el punto de que hagan que se den cuenta de manera significativa. Teniendo en cuenta todo esto, la realidad es que la gran mayoría de las empresas no pueden depender de la compensación como una motivación importante.

Entonces, si los incentivos financieros no son una gran palanca, ¿dónde pueden los líderes tratar de aumentar la motivación? En nuestra investigación para Más allá del rendimiento descubrimos que hay uno simple que a menudo se pasa por alto: ir más allá del «contrato de mercado» con los empleados y forjar un «contrato social» más fuerte.

Los que hayan leído la obra de Dan Ariely Predeciblemente irracional recordará la diferencia entre un mercado y un contrato social que se ilustra imaginando que lo invitan a la casa de su suegra a una cena especial. Lleva semanas planificando la comida y todo el día cocinando. Después de cenar, le da las gracias y le pregunta cuánto le debe. ¿Cómo reaccionaría? Lo más probable es que se sienta mortificada. La oferta de dinero cambia la experiencia de una interacción social basada en una relación recíproca a largo plazo a una transacción de mercado con base financiera, superficial y efímera. Pero, ¿y si le hubiera traído a su suegra una botella de vino como contribución al banquete? Probablemente lo habría aceptado amablemente. La oferta de un regalo en lugar de un pago indica que están en juego las normas sociales y no las del mercado.

Pensemos en otro ejemplo que se hizo famoso en Levitt y Dubner’s Freakonomics. Una guardería decidió imponer una multa de 3 dólares cuando los padres recogían a sus hijos tarde. En lugar de animarlos a ser puntuales, tuvo el efecto contrario. Las camionetas tardías cayeron por las nubes. ¿Por qué? Antes de que se impusiera la multa, había un contrato social entre el personal de la guardería y los padres, que se esforzaban por ser prompt y se sentían culpables si no lo eran. Al imponer una multa, el centro sustituyó inadvertidamente las normas sociales por las normas del mercado. Liberados de sentimientos de culpa, los padres con frecuencia optaban por llegar tarde y pagar la multa, lo que desde luego no era lo que pretendía el centro.

Cuando se trata de crear motivación en el lugar de trabajo, los líderes infrautilizan constantemente las normas sociales para moldear el comportamiento. Las normas sociales no solo son más baratas y prácticas, sino que suelen ser más eficaces. La Asociación Estadounidense de Jubilados preguntó una vez a algunos abogados si ofrecerían sus servicios a los jubilados necesitados a un precio reducido de unos 30 dólares la hora. Los abogados se negaron. Entonces, la AARP preguntó si ofrecerían sus servicios de forma gratuita. La mayoría de los abogados estuvieron de acuerdo. Cuando se mencionó la compensación, los abogados aplicaron las normas del mercado y descubrieron que la oferta era deficiente. Cuando no se mencionó la compensación, utilizaron las normas sociales y estuvieron dispuestos a ofrecer su tiempo como voluntarios.

En el lugar de trabajo hay muchas maneras de invocar las normas sociales frente a las del mercado para conectar más profundamente con el sentido del significado de los empleados. El CEO de Wells Fargo, John Stumpf, celebró el primer aniversario de su programa de cambios enviando notas personales de agradecimiento a todos los empleados que participaron. Indra Nooyi, directora ejecutiva de PepsiCo, llega a enviar cartas de agradecimiento manuscritas a los cónyuges de su mejor equipo. Tras ver el impacto de su éxito en su madre durante una visita a la India, también empezó a enviar cartas a los padres de su mejor equipo. John McFarlane, del Banco ANZ, envió una botella de champán a todos los empleados en Navidad con una tarjeta en la que les daba las gracias por su trabajo en el programa de cambios «Perform, Grow and Breakout» de la empresa.

Algunos directivos podrían descartarlos como gestos simbólicos con, en el mejor de los casos, un impacto limitado. De acuerdo con el importante conjunto de pruebas de las ciencias sociales, los empleados receptores no estarían de acuerdo. Dicen que el consiguiente aumento de la motivación y la conexión con el líder y la empresa puede durar meses, si no años.

En su forma más simple, los contratos sociales se invocan mediante el reconocimiento de los compañeros y los superiores. Cuando Infosys Technologies entrega premios para reconocer un desempeño excepcional, invita a los nominados a presentar su trabajo ante una gran audiencia que incluye a miembros del consejo de administración y empleados de todos los lugares. Esto no solo da a los ganadores del premio una exposición sénior y el reconocimiento de sus compañeros, sino que también sirve como ejercicio de modelado y una demostración del valor que se da a comportamientos como la colaboración y el trabajo en equipo.

Quizás la aplicación más sencilla sea no olvidar que las palabras pueden ser los motivadores más persuasivos de todos. Como dijo Sam Walton, fundador de Walmart: «Nada más puede sustituir unas palabras de elogio sinceras, bien elegidas y oportunas. Son absolutamente gratis y valen una fortuna».