Deje de usar la excusa de que «el cambio organizacional es difícil»

Durante casi todos los debates sobre el cambio organizacional, alguien afirma obviamente que «el cambio es difícil». A primera vista, esto es cierto: el cambio requiere esfuerzo. Pero el problema con esta actitud, que impregna todos los niveles de nuestras organizaciones, es que equipara «duro» con «fracaso» y, al hacerlo, obstaculiza nuestras iniciativas de cambio, que tienen tasas de éxito más altas de lo que nos hacemos creer.

Nuestro sesgo hacia el fracaso está arraigado en nuestro cerebro. En una publicación reciente serie de estudios, los investigadores de la Universidad de Chicago Ed O’Brien y Nadav Klein descubrieron que asumimos que el fracaso es un resultado más probable que el éxito y, como resultado, tratamos erróneamente los resultados exitosos como casualidad y los malos resultados como una prueba irrefutable de que el cambio es difícil.

Por ejemplo, cuando a los participantes en uno de los estudios se les presentaron las estadísticas de una temporada sobre un atleta estrella que había registrado números peores de lo habitual, los participantes llegaron rápidamente a la conclusión de que la carrera del jugador había iniciado una espiral descendente irreversible. Pero cuando se les presentaron las estadísticas de un jugador históricamente normal que tuvo una gran temporada, las mismas personas llegaron a la conclusión de que este aumento en el rendimiento no fue más que una casualidad.

Los investigadores encontraron las mismas evaluaciones con sesgos negativos en todo tipo de situaciones: cuando los pesimistas tratan de ser más positivos, cuando los jefes enfurecidos tratan de reducir los arrebatos que reventan venas, cuando los estudiantes B intentan convertirse en estudiantes A, cuando los amantes de los caramelos intentan convertirse en amantes de la lechuga y cuando los expertos deciden si la economía está preparada para un repunte o una recesión.

En las iniciativas de cambio organizacional, nuestros sesgos negativos pueden crear una profecía tóxica y autocumplida. Cuando un proyecto de cambio se retrasa un día, si los líderes y los empleados creen que un cambio exitoso es un resultado poco probable, considerarán este revés momentáneo como un canario muerto en la mina de carbón de su iniciativa de cambio. (No importa el hecho de que otras tres iniciativas sigan puntuales o antes de lo previsto). De repente, los empleados se desconectan en masa y, entonces, el motor del cambio empieza a fallar tanto en la percepción como en la realidad.

El insidioso mito de que las iniciativas de cambio suelen fracasar está preocupantemente extendido. La mayoría de los expertos, por ejemplo, afirman que el 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, pero un Estudio de 2011 publicado en el Journal of Change Management, dirigida por el investigador de la Universidad de Brighton Mark Hughes descubrió que no hay pruebas empíricas que respalden esta estadística. De hecho, no hay ninguna prueba creíble que respalde la idea de que incluso la mitad si los esfuerzos de cambio organizacional fracasan.

Hughes remonta la mítica tasa de fracasos del 70% al libro de 1993 Rediseñando la corporación, en la que los autores Michael Hammer y James Champy declararon: «Nuestra estimación no científica es que entre el 50 y el 70 por ciento de las organizaciones que emprenden un esfuerzo de reingeniería no obtienen los resultados espectaculares que pretendían».

A partir de ese momento, la «estimación acientífica» de Hammer y Champy cobró vida propia. Un artículo de 1994 en la revista revisada por pares Gestión de sistemas de información presenta la estimación de Hammer y Champy como un hecho y cambia «del 50 al 70 por ciento» por solo «el 70 por ciento».

En el libro de 1995 de Hammer, La revolución de la reingeniería, intenta dejar las cosas claras. «En Rediseñando la corporación , calculamos que entre el 50 y el 70 por ciento de los esfuerzos de reingeniería no lograron lograr el rendimiento innovador deseado. Lamentablemente, esta simple observación descriptiva ha sido ampliamente tergiversada, transfigurada y distorsionada en una declaración normativa… La reingeniería no tiene una tasa inherente de éxito o fracaso».

A pesar de la aclaración de Michael Hammer, la estadística del 70 por ciento se sigue citando como un hecho, incluso en artículos y libros de Harvard Business Review.

Por supuesto, hay cierta ambigüedad en torno al éxito de las iniciativas de cambio. Por ejemplo, cuando los consultores de McKinsey encuestaron a 1546 ejecutivos en 2009, el 38% de los encuestados dijo que «la transformación tuvo un éxito total o «mayoritariamente» a la hora de mejorar el rendimiento, en comparación con el 30 por ciento, igualmente satisfecho de que había mejorado la salud de su organización».

Basándose en las cifras del estudio de McKinsey, sería tentador concluir que, dado que solo entre el 30 y el 38% de las iniciativas de cambio tienen «éxito total o mayoritariamente», entre el 62 y el 70% deben ser un fracaso. Sin embargo, los autores de McKinsey añadieron que «alrededor de un tercio [de los ejecutivos] declaran que sus organizaciones tuvieron «cierto» éxito en ambos aspectos».

En otras palabras, un tercio de los ejecutivos creía que sus iniciativas de cambio eran un éxito total y otro tercio creía que sus iniciativas de cambio tenían más éxito que fracaso. Pero solo «alrededor de uno de cada diez admite haber participado en una transformación que no tuvo éxito «total» o «en su mayoría». Por lo tanto, señalar el estudio de McKinsey como prueba de una tasa de fracasos del 70% es como decir que cada vez que un jugador de béisbol da un paso al frente y no hace un jonrón, ese jugador «ha fallado». Pero eso no es cierto en el béisbol más de lo que es cierto en las organizaciones. Los resultados de McKinsey muestran que alrededor del 60% de las iniciativas de cambio están entre un éxito de base y un jonrón, y solo 1 de cada 10 son ponches.

Entonces, ¿qué significa todo esto?

El cambio es difícil de la misma manera que es difícil terminar una maratón. Sí, requiere un esfuerzo considerable. Pero el hecho de que exija esfuerzo no niega el hecho de que la mayoría de las personas que se comprometen con una iniciativa de cambio acaben teniendo éxito. Este punto ha pasado prácticamente desapercibido para toda una generación de expertos y laicos por igual. Soy tan culpable de esta omisión como todos los demás. Pero ahora que sabemos la verdad, ¿no tenemos el deber de actuar en consecuencia? ¿No es hora de cambiar la forma en que hablamos del cambio?

Como líderes y consultores, debemos ser conscientes de que los miembros de nuestro equipo no entran en situaciones de cambio con borrón y cuenta nueva. Dos décadas oyendo hablar de las míticas tasas de fracaso nos han plantado en la mente las semillas del sesgo en contra del éxito. Y cada vez que decimos «el cambio es difícil» regamos esas semillas.

La buena noticia es que podemos solucionar este problema simplemente cambiando el guion. En uno de sus estudios, los investigadores de la Universidad de Chicago recordaron a los participantes del estudio que la mayoría de las personas, de hecho, mejoran con éxito con un poco de esfuerzo. En este estudio, los resultados fueron exactamente opuestos: los participantes del estudio notaron más rápido los cambios para bien que para mal. Al preparar a la gente con un simple dato sobre la alta probabilidad de un cambio exitoso, los investigadores eliminaron por completo el sesgo negativo.

¿No podríamos hacer lo mismo?

En lugar de echar más gasolina a nuestras plataformas en llamas, podríamos recordar a nosotros y a nuestros equipos que hemos estado aprendiendo nuevas habilidades y adaptándonos a nuevos entornos, literalmente, desde el día en que salimos del útero. Cada vez que sintamos el impulso de decir «el cambio es difícil», podemos hacer una afirmación diferente que sea igual de acertada: La adaptación es la regla de la existencia humana, no la excepción.