Deje de intentar diseñar el éxito

Todas las organizaciones que aspiran a la grandeza tienen algo que aprender de las historias de éxito relevantes del pasado. Pero, ¿cómo deberían hacer los directivos para aprender las lecciones de esos esfuerzos? Muchos de sus consultores abogan por un enfoque de ingeniería:

1. Encuentre varios ejemplos de organizaciones que han hecho frente a desafíos equivalentes con éxito.
2. Realice ingeniería inversa de las razones de su éxito, buscando funciones que tengan en común.
3. Presente estos «factores de éxito» compartidos como preceptos, reglas y principios que deberían implementar todos aquellos que deseen alcanzar niveles de éxito similares.

Este enfoque suena muy bien y no se puede negar el crecimiento de las consultoras que lo impulsan. Pero simplemente no funciona. El enfoque de ingeniería se puede describir pero no practicar.

Empiece por considerar un caso de visibilidad extrema y alta. Al comienzo de la guerra de Irak, el presidente George W. Bush expresó la esperanza de que Irak se convirtiera en una democracia federal y en un modelo para todos los estados totalitarios de Oriente Medio. Los estadounidenses se dedicaron entonces a crear facsímiles de varias instituciones, los factores fundamentales del éxito de su propia democracia. Pero si esas condiciones eran necesarias, está claro que no eran suficientes. Irak está lejos de ser un sistema democrático viable.

Del mismo modo, en el mundo de la gestión, vemos constantemente que el enfoque de ingeniería se impulsa y se queda corto. A modo de ejemplo, los académicos W. Chan Kim y Renée Mauborgne examinaron el surgimiento de compañías de enorme éxito, como el Cirque du Soleil, y afirman haber descubierto las claves. Si bien nunca afirmaron que sus organizaciones de casos, con sus historias idiosincrásicas y contextos únicos, hubieran implementado conscientemente sus principios del «océano azul», Kim y Maubourgne argumentaron que era «como si» lo hubieran hecho. ¿De qué otra manera podrían haber llevado sus negocios a posiciones que desafiaban tan rotundamente a la competencia?

Lamentablemente, este enfoque no ha contribuido más al éxito estratégico empresarial que a los estados nacionales. A los directivos se les presentan historias inspiradoras del pasado que rápidamente descubren que no se pueden replicar y principios abstractos que parecen incontrovertibles pero que no se pueden implementar. Podrían, en el mejor de los casos, producir facsímiles de ciertas características de las grandes organizaciones, o aprender a decir todas las palabras correctas sobre lo que se necesitará para tener éxito. Pero si bien pueden decir lo que dicen, sus organizaciones no pueden seguir el ejemplo.

El problema fundamental del enfoque de ingeniería es que la mecánica simple no impulsa los resultados en sistemas complejos. Cuando las causas y los efectos están sujetos constantemente a una adaptación dinámica, como ocurre en los ecosistemas, las sociedades y las organizaciones, las condiciones no se pueden reproducir.

Además, todavía no hemos visto a una organización tener éxito siguiendo deliberadamente alguna ecuación para garantizar el éxito. Un ejemplo del béisbol (o el críquet) nos ayuda a entender por qué. Los jugadores profesionales de estos deportes atrapan la mayoría de las pelotas voladoras con éxito. Desde la perspectiva de un físico, es «como si» pudieran calcular la velocidad de la pelota al salir del bate, predecir su trayectoria y correr hasta el lugar donde caerá. Sabemos que en realidad no hacen esto, sino que mantienen un ángulo de mirada constante entre los ojos y la pelota. Si la pelota sube en su campo de visión, huyen de ella; si cae, corren hacia ella. Un proceso constante de ajuste les permite estar en el lugar correcto para cuando la pelota quede atrapable. Adquieren esta habilidad a través de la práctica y los comentarios, y se basan en una plataforma de capacidad nativa impulsada por una gran motivación. Mejoran su rendimiento mediante la práctica deliberada y el entrenamiento de expertos. Enseñarles física y cómo calcular las trayectorias de los objetos balísticos no solo es innecesario. Solo puede distraerlos de los esfuerzos que realmente les ayudarán a atrapar más pelotas de béisbol.

Lo mismo ocurre con las empresas (y los países) de éxito; si bien todas parecen llegar al lugar correcto desde el punto de vista estratégico, no lo hacen «implementando» ningún principio abstracto de ingeniería. Lo logran mediante altos niveles de motivación (y a nivel empresarial nadie se levanta temprano para maximizar el valor para los accionistas), un proceso guiado de ensayo de error, práctica y comentarios. Intentar enseñarles principios abstractos derivados de otras empresas o países de éxito no ayuda en este esfuerzo.

Lo que se necesita es un enfoque ecológico para aprender del pasado, que sea bastante diferente al de la ingeniería:

1. Estudie las organizaciones exitosas para apreciar los ricos contextos y procesos que implican (sus historias), pero no para extraer preceptos y principios genéricos de ellas.
2. Céntrese intensamente en la organización en cuestión para entender las oportunidades y los desafíos (el potencial) inherentes a la situación actual.
3. Decida controlar lo controlable, evitar lo indeseable y aprovechar lo inevitable para producir resultados que nadie podría haber previsto.

Lamentablemente, no hay atajos hacia la excelencia. Siempre debemos tratar de aprender qué es lo que impulsó el éxito de otras organizaciones, pero nunca creer que nuestro propio éxito pueda ser tan simple como tomar prestadas las llaves. Debemos prestar atención a la innovación que está surgiendo en nuestras propias organizaciones y trabajar para difundirla aún más, no tratar de trasplantar lo que ha crecido en otros lugares, en contextos muy diferentes. Deberíamos centrarnos en fomentar comunidades de confianza y práctica, disciplinadas pero libres, de las que puedan surgir estrategias brillantes de forma orgánica a través del hacer y el aprendizaje. En resumen, tenemos que reconocer la complejidad inherente a las organizaciones y trabajar para cultivar la excelencia dentro de ellas, no tratar de diseñarla desde fuera.

Esta publicación forma parte de  una serie  de perspectivas previas a la quinta edición del Foro Mundial de Drucker, que se celebrará en noviembre de 2013 en Viena (Austria). Para obtener más información sobre el tema del evento, La gestión de la complejidad, e información sobre cómo asistir, consulte la  Sitio web del foro.