Deje de intentar controlar a la gente o hacerla feliz

Tanto si ha oído hablar de ellos como si no, dos gurús de principios de los 20 th el siglo sigue dominando el pensamiento y la práctica de la gestión, en nuestro detrimento. Han pasado más de 100 años desde que Frederick Taylor, un ingeniero estadounidense que trabaja en el negocio del acero, publicó su obra fundamental en los principios de la gestión científica. Y han pasado más de 80 años desde que Elton Mayo, un académico de Harvard nacido en Australia, publicó su estudios pioneros sobre las relaciones humanas en el lugar de trabajo. Sin embargo, los directivos siguen siguiendo el enfoque «duro» de Taylor (crear nuevas estructuras, procesos y sistemas) cuando necesitan abordar un desafío de gestión. De ahí la introducción de, por ejemplo, un equipo de gestión de riesgos, una unidad de cumplimiento o un zar de la innovación. Y cuando los directivos necesitan levantar la moral y hacer que las personas trabajen mejor juntas, siguen siguiendo el enfoque «suave» de Mayo: lanzan iniciativas populares, como retiros fuera de las instalaciones, eventos de afiliación o incluso clases de yoga a la hora de comer. Si estos enfoques tenían sentido en la primera mitad del siglo XX (y eso es cuestionable), no lo tienen hoy en día. De hecho, si acaso, su uso continuo empeora las cosas.

Vivimos en una era de complejidad creciente. Por nuestro cálculo, las empresas operan en un entorno competitivo que es seis veces más complejo que en 1955, cuando se lanzó la lista Fortune 500. Para las mejores empresas, este complejo mundo es una oportunidad de obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales. Sin embargo, para demasiadas empresas cargadas con enfoques de gestión anticuados e ineficaces, se presenta un desafío aparentemente insuperable.

A medida que respondían a cada nuevo desafío, los gerentes (como recomendó Taylor) introdujeron nuevas estructuras, procesos y sistemas. Cuando esto ocurre año tras año, se produce una acumulación perjudicial de reparaciones estructurales. Estimamos que su número se ha multiplicado por treinta y cinco en los últimos 55 años. La consecuencia es lo que llamamos «complicación», que supone problemas para la productividad de la empresa y hace que los empleados se sientan frustrados y se desconecten. En el 20% más complicado de las empresas, los empleados dedican gran parte del tiempo a actividades sin objetivo que no añaden valor: por ejemplo, redactar informes o participar en reuniones internas que no tienen ningún impacto.

Sin embargo, hay una alternativa, una tercera vía, una que llamamos» Simplicidad inteligente.» Hemos desarrollado este enfoque en los últimos 30 años trabajando con 500 empresas en más de 40 países de todo el mundo, y lo presentamos en un nuevo libro llamado Seis reglas simples. Con la «Simplicidad inteligente», situamos a la persona que coopera en el centro de la organización moderna. Cuando la escuela Taylor desconfía implícitamente del trabajador individual y diseña soluciones estructurales para controlar sus acciones de una manera jerárquica, rígida y microgestionada, aunque mejorada por los efectos debilitadores de las iniciativas populares propuestas por la escuela de Mayo, promovemos un enfoque radicalmente diferente.

En pocas palabras, las empresas son más productivas cuando aprovechan —no obstaculizan— la inteligencia de sus empleados. Seis reglas sencillas ayudan a los directivos a superar las cadenas de los enfoques de gestión «duros» e «blandos» que hemos heredado de nuestros antepasados:

1. Comprenda lo que hace su gente: comience con una verdadera comprensión de lo que hace su gente y por qué lo hace.
2. Reforzar a los integradores: fomentar la cooperación dando a las personas el poder y el interés para hacerlo.
3. Aumente la cantidad total de energía: cree nueva energía, no se limite a cambiar la energía existente.
4. Aumente la reciprocidad: asegúrese de que las personas utilicen su autonomía.
5. Amplíe la sombra del futuro: cree ciclos de retroalimentación directa.
6. Recompense a quienes cooperan: haga de la transparencia, la innovación y la aspiración las mejores opciones para las personas y los equipos.

Ninguna cantidad de estructuras, procesos y sistemas es suficiente para anticipar el tipo de problemas a los que se enfrentan los empleados todos los días en primera línea de la empresa. Así que, en cambio, las empresas tienen que dar a sus empleados más autonomía y, al mismo tiempo, animarlos —incluso impulsarlos— a cooperar entre sí. Solo entonces, cuando se liberen de esta manera, los empleados podrán emitir juicios críticos, equilibrar las complejas compensaciones y encontrar soluciones creativas a los nuevos problemas.