Deje de exagerar sus puntos fuertes

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La sabiduría convencional en los círculos de desarrollo del liderazgo es que debe descubrir y capitalizar sus puntos fuertes, suponiendo que estén alineados con alguna necesidad organizacional. No importa cuánto se esfuerce en ciertos puntos débiles, según la lógica, lo más probable es que solo logre un progreso marginal. No pierda demasiado tiempo superando los defectos; es mejor centrarse en lo que mejor sabe hacer y rodearse de personas que tengan puntos fuertes complementarios.

Es un enfoque razonable que surgió como respuesta a una obsesión posiblemente malsana por las debilidades en lo que respecta a las evaluaciones de desempeño. De hecho, hace siete años, uno de nosotros (Kaplan) citado en un artículo breve de HBR el valor de entender sus puntos fuertes, y no solo porque es difícil superar los puntos débiles. Pero resulta que puede llevar los puntos fuertes demasiado lejos. El artículo hacía referencia a un brillante ejecutivo de medios que se consideraba poco excepcional. Aunque comprendía conceptos complejos más rápido que la mayoría de la gente, no se daba cuenta, por lo que se impacientaba con los colegas que, en su opinión, no podían mantenerse al día. Solo con algunos comentarios puntuales se dio cuenta de que estaba pasando por alto a sus colegas. En otras palabras, sin saberlo, había corrompido su ingenio llevándolo en exceso.

Es un problema común. La mayoría de los directivos pueden señalar a un líder descabellado: el jefe que apoya demasiado a las personas, por ejemplo, o al talentoso director de operaciones cuyo incesante enfoque en los resultados lleva al hipercontrol. Pero es extremadamente difícil ver tal exageración en usted.

Y ahí es donde las herramientas de desarrollo del liderazgo nos están fallando. Dividir las cualidades en «puntos fuertes» y «debilidades» ignora implícitamente los puntos fuertes exagerados. Dado este modelo mental incompleto, no sorprende que la mayoría de los líderes de 360 grados empleen escalas de valoración de cinco puntos en las que las puntuaciones más altas son las mejores. Estas herramientas pasan por alto una lección clave de décadas de investigación sobre el descarrilamiento: más no siempre es mejor, y los ejecutivos pierden sus puestos cuando sus puntos fuertes se convierten en puntos débiles por el uso excesivo.

Basándonos en nuestros 25 años de consultoría de liderazgo y en nuestro análisis de los comentarios de 360 grados sobre unos 1200 directivos intermedios y superiores (realizados por casi 15 000 compañeros de trabajo a lo largo de una década), hemos diseñado estrategias y herramientas para ayudar a los directivos a reconocer cuando están llevando una fortaleza demasiado lejos y, a continuación, corregir esta tendencia contraproducente.

Los costes de la sobreutilización de los puntos fuertes

En nuestra investigación, analizamos los efectos del uso excesivo de los puntos fuertes en dos aspectos del rendimiento del equipo: la vitalidad (definida como la moral, el compromiso y la cohesión) y la productividad (cantidad y calidad de la producción). Descubrimos que llevar la fuerza al extremo siempre es perjudicial para el rendimiento, pero incluso una leve tendencia a exagerar puede resultar perjudicial. Sea demasiado contundente, por ejemplo, y el rendimiento de su equipo puede mejorar un poco, pero la vitalidad se verá afectada y el debilitamiento de la moral acabará por socavar la productividad. Sea un poco demasiado habilitador y puede apuntalar la vitalidad, pero la productividad se verá afectada con el tiempo, lo que a su vez erosionará la moral. En general, exagerar perjudica su eficacia tanto como infravalorarla (la exposición «The Upshot of Overkill» muestra este resultado para un liderazgo contundente).

El resultado de Overkill

Es tan perjudicial exagerar la fuerza de liderazgo como lo es subestimarla. El siguiente gráfico muestra la relación entre un liderazgo contundente y la eficacia general. Compare

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Un ejecutivo al que llamaremos Tom, cuando lo conocimos, se unió recientemente al comité de dirección de su empresa. (Con el fin de proteger la privacidad de nuestros clientes, Tom y los demás gerentes que describimos en este artículo son compuestos). Los compañeros y el CEO de Tom solo tenían una preocupación: era demasiado fuerte en las reuniones de los comités. Esta dinámica se reflejó, por ejemplo, en sus dudas públicas ante una propuesta de cambio hacia una mayor centralización. Su empresa, un fabricante de equipos de telecomunicaciones, estaba adoptando un modelo de servicios compartidos para reducir los costes, que estaban muy por encima de la media del sector. Tom argumentó acaloradamente que la empresa debería reducir el riesgo centralizándose por etapas. La razón que expuso fue que el negocio que dirigía estaba funcionando bien; la empresa primero debía centralizar las funciones de las empresas que necesitaban mejorar sus márgenes. La razón tácita, en su mayoría subconsciente, de Tom fue que interpretó los cambios propuestos como una falta de aprecio por su trayectoria. Al llevar su contundencia al extremo (sea testigo de su firme defensa de su posición), la degradó. Este es el coste de exagerar una fortaleza.

Sea demasiado contundente y la producción puede que mejore, pero la vitalidad se verá afectada.

Hay otro coste: un liderazgo desigual. Una vez que exagera un punto fuerte, corre el riesgo de disminuir la capacidad en el polo opuesto. Por ejemplo, un líder al que se le da bien hacer que las personas participen en las decisiones y se le haya alentado a aprovechar esa fortaleza, puede que no se dé cuenta de que al involucrar a tantos otros está tardando demasiado en pasar a la acción. Entre los altos directivos que estudiamos, el 97% que exagera en algún aspecto un liderazgo contundente también subestima el liderazgo habilitante, según sus compañeros de trabajo. Y el 94% que exagera el liderazgo operativo de alguna manera también subestima el liderazgo estratégico. Un marcado desequilibrio puede limitar su prestigio personal y sus perspectivas profesionales. (Consulte la exposición «Virtudes opuestas al liderazgo» para obtener más información sobre dos dualidades fundamentales en el liderazgo: la fuerza contra la habilitación y la estrategia contra la operativa.) Lamentablemente, pocos líderes reconocen cuando están subestimando el polo opuesto de una fortaleza.

Oponerse a las virtudes del liderazgo

El liderazgo se entiende comúnmente en términos de equilibrar dos dualidades básicas. El liderazgo estratégico frente al operativo define el «qué» del trabajo de un líder: ¿Está

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Encontrando su equilibrio

No es difícil entender por qué exagerar con una fortaleza puede meterlo en problemas, pero una comprensión intelectual de ese concepto e incluso la voluntad de cambiar no lo salvarán de sí mismo. Para encontrar un equilibrio, también tiene que aceptar las raíces de su comportamiento. Tom, por ejemplo, siempre había visto su conducta de manera positiva: se hacía oír, era directo. ¿Qué es lo que no le gusta? Para ser justos, esas cualidades son puntos fuertes, hasta cierto punto. Tom se sorprendió al descubrir que la gente lo encontraba demasiado agresivo.

Cambiar de mentalidad fue sorprendentemente fácil para Tom. Esto se debe en parte a que cuando recibió la mala noticia, también se enteró de que sus compañeros, subordinados y el CEO lo tenían en alta estima. El respeto era un botón candente para él; una vez que ya no sintiera que tenía que venderse, podía relajarse y escuchar otros puntos de vista. En una encuesta de liderazgo realizada antes de su sesión de comentarios, sus compañeros lo calificaron de sobredefendiendo sus posiciones. Unos meses después, otra encuesta mostró una caída considerable en esa valoración; ahora el equipo podría sacar mucho más provecho del buen juicio empresarial de Tom, en general.

Tom es la excepción. Para la mayoría de nosotros, esa transición es bastante difícil. Si no puede, por ejemplo, imaginar que existe tal cosa como estar demasiado orientado a los resultados (lo que podría llevarlo a impulsar demasiado a su equipo) o demasiado basado en principios (y tal vez predicar, juzgar o ser intolerante), es un mal candidato para el cambio. Pero Tom tenía una mente abierta: como él dijo, descubrió que podía ser apasionado sin perder la compasión; podía tener razón sin ser justo.

Reconozca sus puntos fuertes utilizados en exceso.

Como hemos dicho antes, no es fácil detectar los puntos fuertes por los que está exagerando. En nuestra muestra de investigación, sus compañeros de trabajo calificaron al 55% de los directivos por utilizar demasiado al menos un atributo de liderazgo, pero la mayoría de esos directivos no se calificaron a sí mismos exagerando con ese atributo. El problema empeora en los instrumentos de encuesta con una escala de valoración de cinco puntos. Un gerente se dio un cinco en «decisivo, toma decisiones de manera oportuna». Sus correspondientes comentarios escritos no reflejaban ningún conocimiento de las desventajas de la decisión. Sus compañeros de trabajo lo calificaron igual de bien en cuanto a su capacidad de decisión, pero en conversaciones posteriores lo describieron como «abrumador» y citaron su tendencia a reducir la discusión.

El campo del desarrollo del liderazgo decepciona a los directivos al no darse cuenta al no evaluar los puntos fuertes utilizados en exceso. Hay que perdonar a los directivos como Tom por percibir un cinco —normalmente definido como «en gran medida» — como una calificación excelente. El problema es que cuando sus compañeros de trabajo le dan una valoración de cinco en un comportamiento de liderazgo, puede ser un indicio de que está llevando ese comportamiento demasiado lejos, pero la puntuación por sí sola no indica explícitamente que es exagerado.

Por lo tanto, tiene que encontrar otras formas de sacarlo a la luz. Puede empezar con una reseña de las valoraciones más altas de su último informe de 360 grados. Pregúntese: ¿Es esto demasiado bueno? Pregunte a sus compañeros de trabajo qué es lo que exagera o, mejor aún, realice una encuesta compuesta por tres preguntas: ¿Qué debo hacer más? ¿Qué debo hacer menos? ¿Qué debo seguir haciendo? Si aún no está seguro, pregúntele a su cónyuge o a un amigo muy cercano, que probablemente lo sepa.

Otra técnica es hacer una lista de las cualidades que más desea tener como líder. ¿Está exagerando con alguno de ellos? Es una pregunta difícil de responder, pero lo obliga a pensar de una manera nueva, a cuestionar algunas de sus suposiciones sobre el liderazgo y sus habilidades. Pregúntese también si en privado se enorgullece de ser superior a otros líderes de alguna manera. Este es precisamente el atributo que corre el riesgo de exagerar.

Comprobar el desequilibrio no requiere una herramienta de evaluación elaborada. Simplemente puede solicitar comentarios de otras personas con una lista de cualidades: una que redacte o una que obtenga de la estantería (extraída de la exposición «Oponerse a las virtudes del liderazgo», por ejemplo, o de la distinción entre liderazgo y gestión de John Kotter en el clásico artículo de HBR» Lo que realmente hacen los líderes.”)

Y ahora el mayor desafío: rastrear la exageración hasta su origen, ya sea una suposición no examinada de que más es mejor o un conjunto de expectativas demasiado altas. (Su cónyuge o un buen amigo pueden volver a ser una fuente de información fiable.)

Redirija sus puntos fuertes.

Cuanto más fuerte sea su preferencia por un estilo de liderazgo, más fuerte será su desagrado por el opuesto. Los llamados líderes de servicio, por ejemplo, no pueden soportar el egoísmo y son conocidos por no cuidarse bien.

No sería realista sugerir que todo el mundo podría alcanzar el equilibrio total. Nuestros estudios nos dicen que solo el 5% de los ejecutivos aciertan en cuanto al liderazgo contundente frente al habilitante, así como en el liderazgo estratégico frente al operativo. La mayoría de los directivos se inclinan de una forma u otra, y la falta de equilibrio perjudicará su eficacia y la de su equipo. Si está listo para adoptar una nueva mentalidad y empezar a corregir sus tendencias desequilibradas, solo tiene que dejar de exagerar un atributo determinado y de subestimar su opuesto. Eso es, por supuesto, mucho más difícil de lo que parece.

La buena noticia es que los directivos a veces pueden volver a aplicar sus puntos fuertes para recuperar el equilibrio. Eso es lo que vimos con Tom: su determinación inherente pasó de la virtud al vicio y volvió a la virtud. Una vez que aceptó que los demás lo veían como demasiado agresivo, cambió su comportamiento por pura voluntad, reforzado por saber que tenía el respeto de sus colegas.

Piense también en Maureen, otra ejecutiva con la que hemos trabajado, directora general de una compañía de seguros. Su firme preferencia por la creación de consenso hizo que las reuniones fueran demasiado largas y pusieron a prueba la paciencia de su equipo. Más allá de cierto punto, la gente quería que interviniera y decidiera. Cuando dejó de buscar un acuerdo entre todo el equipo y se conformó con ocho de cada 10, sus reuniones se hicieron mucho más productivas, y a las dos personas que no estaban de acuerdo no les importó porque al menos se habían tenido en cuenta sus puntos de vista (y además tenían algo de tiempo en su día).

Demasiado habilitadora e insuficientemente contundente, Maureen también estaba desequilibrada en cuanto a la dualidad estratégico-operativa. Era una estrella en lo que respecta a la estrategia, pero su comprensión del panorama general se vio socavada por su incapacidad de implementarlo. Especializada en el liderazgo estratégico, operaba a un nivel demasiado alto y no era lo suficientemente firme con las personas cuando perdían de vista los objetivos generales o su progreso era demasiado lento. Para implementar su plan a largo plazo, necesitaba aumentar su contundencia y su enfoque operativo. Aunque era incómodo, se hizo más dura con la gente que no estaba a la altura de su desempeño. También se involucró un poco más en la ejecución diaria, pero al mismo tiempo nombró a un subdirector general, del tipo general de campo que tenía los puntos fuertes que le faltaban. A pesar de lo importante que es para los líderes sénior seguir mejorando su juego, muy pocos pueden quedar bien para todos.• • •

Los directivos siempre corren el riesgo de ser unidimensionales y, a menudo, ciegos ante lo que sacrifican como consecuencia. Es posible que su empresa pueda ayudarlo a mitigar los riesgos comparando sus puntos fuertes sobreutilizados y sus tendencias desequilibradas (podría decirse que se le debe la información), pero no puede contar con ello. Ahora más que nunca, es su trabajo tomar el control de su carrera y está en su poder gestionar sus puntos fuertes para que no se conviertan en puntos débiles.