Deje de operar con la mentalidad de un gremio

Cuándo gremios se establecieron originalmente en la Edad Media, su objetivo principal era desarrollar y proteger el valor económico de las habilidades y los conocimientos. Los artesanos se aliaron para, básicamente, crear firewalls en torno a su principal oferta competitiva en el mercado. Estos grupos introspectivos fueron capaces de imponer disciplina a su práctica: hacer cumplir las normas, asesorar y capacitar a los nuevos participantes y perfeccionar y aprovechar la experiencia antigua para crear nuevos conocimientos más valiosos.

Hoy en día, la mentalidad gremial persiste en las empresas, donde funciones como el marketing, las ventas, las finanzas, la TI, los recursos humanos y la I+D tienen su propia área de especialización especial. Como un gremio, cada uno de estos departamentos busca convertirse en algo de talla mundial en lo que hace. Cada uno tiene su propio conjunto de mandatos que cumplir y cada uno tiene una razón interna muy racional y plausible para hacer valer su primacía.

Sin embargo, esta mentalidad gremial a menudo crea una incoherencia debilitante dentro de la empresa más grande. Estas funciones individuales acaban compitiendo entre sí: por la financiación, por el tiempo y la atención de los altos ejecutivos y por las personas con más talento. Cada iniciativa afirma que es fundamental para el éxito de la organización, pero su competencia pone en peligro ese mismo éxito.

¿Cómo se pone freno a este tipo de justas improductivas? La clave es fomentar el sano instinto de ventaja competitiva a través de conocimientos especializados, pero no el instinto de silo similar a un gremio que puede provocar una competencia interna improductiva. Los líderes funcionales de los negocios actuales son no realmente como los maestros de un gremio profesional de carpintería, albañilería o cristalería, cuyo ámbito de conocimiento se limitaba principalmente a los métodos de su propio oficio.

En cambio, los líderes actuales deben identificar y desarrollar un conjunto distinto de capacidades que son fundamentales para el éxito de toda la empresa, un conjunto de capacidades a las que todos los departamentos aportan sus conocimientos especializados. Con todos los líderes funcionales centrados en apoyar estas capacidades interempresariales, la mentalidad de gremio aislado se desvanece. Al trabajar juntos, los grupos funcionales se convierten en un cuadro de especialistas polifacéticos y de élite que trabajan de manera cohesiva para desarrollar, perfeccionar y ampliar las tres a seis capacidades clave que proporcionan una ventaja competitiva.

Por ejemplo, el éxito de Frito-Lay, la división de aperitivos de PepsiCo, se basa en tres capacidades integradas, en lugar de en un sistema de departamentos funcionales aislados. Una de estas capacidades clave es la entrega directa en tienda (DSD), en la que Frito-Lay depende de sus propias flotas de camiones y no de la de un proveedor externo; los hábiles y motivados conductores de Frito-Lay son conocidos por su habilidad para entablar relaciones con los propietarios de las tiendas, ocupar espacio en las estanterías e incluso ofrecer crédito a las tiendas.

El sistema DSD de Frito-Lay se basa en análisis sofisticados, herramientas y experiencia en la cadena de suministro, habilidades y conocimientos que provienen de entornos funcionales tradicionalmente distintos. Los equipos de marketing, ventas y la propia fuerza del DSD operan con una coordinación enorme para garantizar que se alinean de forma coherente con sus objetivos empresariales. La TI también desempeña un papel central: el uso pionero del ordenador portátil por parte de Frito-Lay en la década de 1980 fue lo que permitió su capacidad de DSD en primer lugar.

Este esfuerzo multifuncional proporciona a Frito-Lay una ventaja clara y clara sobre sus competidores a la hora de llevar el producto correcto al lugar correcto en el momento adecuado. La mayoría de las empresas de productos de consumo envasados tienen dificultades con las pruebas de mercado de nuevos productos, ya que dependen de los minoristas para abastecer las estanterías; las tasas de venta asociadas pueden sumar entre 1 y 2 millones de dólares para un nuevo producto en los Estados Unidos. Pero Frito-Lay vende sus propios productos. Esto le permite ahorrar costes enormes y la flexibilidad de lanzar y probar nuevos productos. Si los productos no atraen a los clientes, Frito-Lay puede retirarlos rápidamente. Si los productos son éxitos, mejor aún; como «es el dueño de la estantería», hay un vínculo directo con la innovación y el marketing. Puede generar demanda rápidamente, lo que refuerza la relación con las tiendas minoristas.

Así como los gremios medievales crearon habilidades y conocimientos específicos para proteger su valor económico, las empresas hoy en día necesitan desarrollar un sistema de capacidades distintivo que las diferencie en el mercado. Sin embargo, lograrlo ahora requiere que los departamentos funcionales trabajen juntos de una manera que realmente abarque a toda la empresa. Esto exige que los ejecutivos y los pensadores estratégicos piensen de manera más integral en las capacidades diferenciadoras de la empresa en su conjunto y en cómo puede utilizarlas para aportar cada vez más valor al mercado.

Paul Leinwand es socio de la práctica global de consumo, medios y venta minorista de Booz & Company. Preside el Consejo Asesor de Conocimiento y Marketing de la firma. Cesare Mainardi es director general de los negocios de Booz & Company en Norteamérica y miembro del comité ejecutivo de la firma. Son coautores de La ventaja esencial: cómo ganar con una estrategia basada en las capacidades, publicado por Harvard Business Review Press.