Deje de perder ventas por la indecisión del cliente

Pregunte a cualquier vendedor y le dirá que es mucho más probable que pierda un trato por la “falta de decisión” que por la competencia. En un estudio a gran escala de más de 2,5 millones de conversaciones de ventas grabadas -que abarcaban tanto las ventas transaccionales como las complejas- descubrimos que entre el 40% y el 60% de los tratos actuales acaban perdiéndose por culpa de clientes que expresan su intención de compra, pero que finalmente no actúan. A menudo, estos clientes atraviesan todo el proceso de ventas -consumiendo un valioso tiempo del vendedor y recursos de la organización, quizás incluso participando en extensas pruebas piloto o pruebas de concepto- sólo para acabar sin cruzar la línea de meta.

Durante décadas, se ha enseñado a los vendedores que sólo hay una razón posible para este resultado: que no han conseguido vencer el statu quo del cliente. Tal vez el cliente no aprecie plenamente el problema que la solución del vendedor pretende resolver, dice el pensamiento. O quizá aún no ven suficiente luz entre la solución de su empresa y la de la competencia. Así que los vendedores sacan a relucir su arsenal de herramientas para demostrar al cliente las muchas maneras en que sus soluciones le ayudarán a ganar. Y, cuando todo lo demás falla, recurren al “FUD” -o, miedo, incertidumbre y duda- para aprovechar el miedo del cliente a perderse algo. Muestran al cliente lo que puede perder si no hace nada, si se aferra al statu quo y no realiza esta compra hoy.

Y para apoyar a los representantes en este esfuerzo, las organizaciones de ventas han invertido cantidades incalculables de tiempo y dinero en formación de ventas, entrenamiento y capacitación. Equipan a sus representantes con mejores guiones, mensajes de propuestas de valor más ajustados, estudios de casos de clientes, reseñas, testimonios, puntos de prueba, calculadoras del rendimiento de la inversión y técnicas de gestión de objeciones, todo ello diseñado para ayudar al cliente a superar el obstáculo, para conseguir que diga “sí” a sus ofertas y “no” a hacer más de lo mismo.

Pero, por muy consagradas que estén estas técnicas, nuestras investigaciones demuestran que ya no funcionan tan bien como antes. De hecho, no sólo son improductivas, sino que en realidad pueden ser contraproducentes para el objetivo de conseguir que el cliente abandone la valla. Hemos descubierto que la afinidad del cliente por su statu quo -que a los vendedores siempre se les ha enseñado que es su mayor enemigo, si no el único- no es ninguna de esas cosas. Aunque la preferencia por el statu quo es un obstáculo importante que todo vendedor debe superar si desea vender algo, existe un segundo obstáculo, más amenazador y difícil de vencer, con el que los vendedores deben lidiar: la propia incapacidad del cliente para tomar una decisión.

¿Qué hace que la indecisión del cliente sea tan peligrosa?

Nuestra investigación -y varias décadas de investigación sobre psicología humana y economía del comportamiento que la precedieron- muestra que la indecisión tiene un control más poderoso sobre la mente del cliente que cualquier preferencia que pueda tener por el statu quo. La preferencia por el statu quo está impulsada por un conjunto de prejuicios humanos que, en pocas palabras, llevan a los clientes a querer que las cosas sigan como están, incluso cuando se enfrentan a alternativas mejores. La indecisión del cliente, sin embargo, está impulsada por un efecto psicológico distinto y separado denominado sesgo de omisión, que, en este contexto, es el deseo del cliente de evitar tomar medidas que puedan acarrearle una pérdida. Y de los dos, es el sesgo de omisión el que representa el obstáculo más difícil de superar para el vendedor. En nuestro estudio, el 56% de las pérdidas por “no decisión” fueron función de la indecisión del cliente, frente al 44% que se debieron a la preferencia del cliente por el statu quo. Resulta que a los clientes les preocupa mucho menos perder que meter la pata.

La indecisión es extremadamente difícil de detectar para los vendedores. Mientras que los clientes se sienten cómodos expresando su preferencia por el statu quo, no puede decirse lo mismo de la indecisión. Dado que está impulsada por temores profundamente personales, la indecisión no es algo que los clientes discutan abiertamente con los vendedores. De hecho, a menudo es algo de lo que los clientes ni siquiera son conscientes. Sin embargo, nuestros datos muestran que está en todas partes. Descubrimos que el 87% de las oportunidades de venta contienen niveles moderados o altos de indecisión por parte del cliente. Y es tóxico: a medida que aumenta la indecisión, las tasas de éxito caen en picado.

Los impulsores de la indecisión empeoran a medida que cambia el entorno de compra del cliente. A diferencia de la preferencia del cliente por el statu quo, la indecisión tiene un conjunto de impulsores psicológicos discretos que están alimentados por factores ambientales que escapan a nuestro control. Nuestra investigación muestra que los tres mayores impulsores de la indecisión del cliente son los problemas de valoración (es decir, cuando los clientes tienen dificultades para decidir qué opción, paquete o configuración elegir), la falta de información (es decir, cuando los clientes sienten que no han hecho los deberes suficientes) y la incertidumbre sobre el resultado (es decir, cuando los clientes temen no recibir los beneficios que esperan de una compra). Y, a medida que aumenta el número de opciones a disposición de los clientes, que se amplía la cantidad de información disponible para investigar esas opciones y que siguen aumentando el coste y el riesgo de las soluciones de los proveedores, también aumenta la propensión de los clientes a volverse indecisos y, en última instancia, a no hacer nada.

La última razón por la que la indecisión plantea un reto tan enorme al vendedor de hoy en día es quizá la más preocupante: los propios vendedores están contribuyendo al problema sin saberlo. Dado que la sabiduría convencional es que el statu quo es el mayor competidor del vendedor, a los representantes sólo se les ha enviado a la batalla con un libro de jugadas: vencer al statu quo. Pero superar la indecisión requiere un enfoque fundamentalmente diferente. Mientras que superar el statu quo consiste en aumentar el miedo a no comprar, superar la indecisión consiste en reducir el miedo a comprar. Y, si se aplica el libro de jugadas equivocado en una persecución, nuestra investigación demuestra que puede resultar contraproducente de forma drástica.

En nuestro estudio, descubrimos que cuando los vendedores utilizan el libro de jugadas del statu quo con un cliente que, de hecho, está luchando contra la indecisión, consiguen que el cliente se muestre más indeciso, lo que degrada las tasas de éxito en un 84% y aumenta drásticamente las probabilidades de que el acuerdo acabe estancándose y muriendo en la liana. Para el vendedor al que se le ha enseñado a creer que su único enemigo real es el statu quo, ese libro de jugadas se convierte desgraciadamente en su martillo y cada cliente indeciso parece un clavo.

Pero también hay buenas noticias en la investigación. Contrariamente al enfoque utilizado por los representantes de rendimiento medio, nuestra investigación revela que los mejores representantes han desarrollado, por su cuenta, un segundo libro de jugadas para superar la indecisión del cliente y ganar este aspecto decisivo de la venta, a pesar de que nunca se les ha enseñado cómo hacerlo. No se trata simplemente de que las estrellas sean estrellas, ejecutando técnicas de venta estándar a un nivel superior. Por el contrario, muchos de estos comportamientos son contrarios al libro de jugadas del statu quo que han enseñado y reforzado los formadores de ventas durante años.

El método JOLT

Este enfoque se compone de cuatro comportamientos únicos que hemos bautizado como el “método JOLT”. En primer lugar, los representantes estrella “juzgan el nivel de indecisión del cliente”. En las entrevistas que realizamos a los representantes de alto rendimiento, descubrimos que buscan calificar y descalificar las oportunidades no sólo en función de la “capacidad de compra” del cliente, sino también de su “capacidad de decisión”. Desde la primera interacción en el proceso de ventas, están sondeando y escuchando activamente en busca de signos de indecisión que puedan hacer descarrilar un acuerdo. Si un cliente parece sólo moderadamente indeciso, es posible que sólo pronostiquen la oportunidad de cerrar más lejos. Pero en situaciones con clientes muy indecisos, los descalificarán por completo y pasarán a otras cuentas.

En segundo lugar, los representantes estrella buscan “ofrecer su recomendación”, cambiando efectivamente de marcha y pasando de preguntar al cliente qué quiere comprar a decirle lo que debería comprar. Estos talentosos representantes saben que ofrecer muchas opciones a los clientes puede ser útil al principio de la venta, cuando los clientes están explorando todos los posibles usos y ventajas del producto del vendedor, pero la abundancia de opciones a menudo dará lugar más tarde a problemas de valoración y de discusión sobre cuál es la mejor opción. Este enfoque contrasta fuertemente con lo que se ha enseñado a los vendedores durante años: que la clave para cerrar tratos es diagnosticar las necesidades del cliente. En los casos en los que los representantes se basaron únicamente en la capacidad de diagnóstico (y no ofrecieron ninguna recomendación), observamos que las tasas de éxito estaban muy por debajo de la media, con sólo un 14%. Pero, cuando fueron capaces de combinar el diagnóstico con una sólida recomendación personal, las tasas de ganancia fueron del 36%.

En tercer lugar, buscan “limitar la exploración”. Los de alto rendimiento saben que cuanta más información consuma el cliente, menor será la probabilidad de que acabe encontrando las respuestas que busca. De hecho, descubrimos que cuando los representantes siguen complaciendo las peticiones de información adicional del cliente a lo largo de la venta, las tasas de ganancia sólo rondan el 16%. Para convencer al cliente de que está en buenas manos -de que su representante le guiará hacia la mejor decisión posible-, los mejores representantes tratan de demostrar su propia experiencia y credibilidad (por ejemplo, evitando la tentación de introducir a otros expertos en la materia en la conversación de venta y anticipando y abordando las objeciones no declaradas del cliente), al tiempo que buscan formas de superar el dilema de la agencia, o la creencia del cliente de que el vendedor está tratando de sobrevenderle (por ejemplo, diciéndole al cliente lo que no debería comprar). Estos comportamientos ayudan a adelantarse a las solicitudes de información superfluas y conducen a tasas de ganancia de más del 42%.

Por último, para conseguir que los clientes se comprometan con el trato, buscan formas de “eliminar el riesgo de la mesa” ofreciendo opciones creativas de red de seguridad que hagan que los clientes sientan que tienen alguna garantía de éxito. En nuestra investigación, encontramos una amplia gama de ejemplos -desde simples cláusulas de exclusión hasta complejas estructuras contractuales a medida-, pero todos tenían el mismo efecto: infundir confianza al comprador en su decisión y mitigar la incertidumbre sobre el resultado que muchos clientes sienten antes de firmar en la línea de puntos. Cuando los representantes no ofrecen ninguna opción para limitar el riesgo a la baja, experimentan tasas de ganancia en el rango del 22% en comparación con la tasa de conversión del 46% cuando sí lo hacen.

Cuando observamos estos comportamientos en conjunto y comparamos los resultados de los vendedores que utilizan este enfoque con los de sus compañeros con un rendimiento medio, la diferencia en la tasa de ganancias es reveladora, en todos los niveles de indecisión del cliente. Aunque todos los representantes obtienen buenos resultados en las oportunidades con clientes indecisos, los de alto rendimiento obtienen resultados espectacularmente mejores que los de sus compañeros (69% de tasa de ganancias frente a 39%). Pero es con las oportunidades en las que los clientes muestran niveles de indecisión moderados o altos donde los de alto rendimiento sobresalen de verdad. Con los clientes moderadamente indecisos, los de alto rendimiento convierten el 57% de los tratos, mientras que los de rendimiento medio sólo ganan el 26% de las veces. Y con clientes muy indecisos, los de alto rendimiento siguen convirtiendo muy por encima de la media, con un 31%, mientras que los de rendimiento medio luchan enormemente, consiguiendo sólo el 6% de sus oportunidades.

El coste de la indecisión es enorme para el vendedor medio, el equipo y la organización de ventas. Y es probable que los factores de indecisión empeoren a medida que los clientes sopesen un número cada vez mayor de opciones y una cantidad abrumadora de información, y a medida que aumenten el coste y el riesgo de las soluciones de los proveedores. Para los líderes de ventas, gerentes y representantes, el problema de la “no decisión” es uno que merece la pena resolver. No es exagerado decir que encontrar la forma de superar la indecisión del cliente -para cerrar la brecha entre el “quiero” y el “hice”- representa la mayor oportunidad de influir en el crecimiento de la empresa media.