Deje de dejar que las cifras trimestrales dicten su estrategia

En 2008, como CEO de una empresa de software que acababa de no cumplir su objetivo por segundo trimestre consecutivo, tenía tanta intención de alcanzar nuestra cifra de ingresos del cuarto trimestre de 8 millones de dólares —y tenía tanto miedo por mi trabajo— que le prometí a la empresa que me haría un tatuaje con el número en alguna parte del cuerpo si lo lográbamos.

Ninguna métrica tiene más dramatismo que los ingresos trimestrales. Hágalo y será un héroe. Lo pierda y puede que no tenga trabajo. Pero debajo del drama hay un verdadero peligro. Según mi experiencia, nada ha hecho más daño a largo plazo a las empresas jóvenes y prometedoras que centrarse en los ingresos trimestrales.

Para las empresas que cotizan en bolsa, los problemas relacionados con las actualizaciones trimestrales de «ritmo o error» están bien documentados. El escrutinio a corto plazo lleva a movimientos a corto plazo, travesuras de activistas y accionistas y otros trucos utilizados para subir el precio de las acciones. Estas presiones distraen a los líderes de la empresa de la salud a largo plazo de la empresa.

Centro Insight

• 

  El CEO del siglo XXI patrocinado por Cognizant

  Liderazgo Artículo

  • Varios autores

  El liderazgo cambia, rápido.

  SaveShare

Pero no son solo las grandes empresas que cotizan en bolsa las que caen en esta trampa de centrarse en los ingresos. He asesorado a cientos de empresas emergentes y en crecimiento que sufren la misma presión a corto plazo. Sus consejos de administración impulsan agresivamente las metas de ventas trimestrales. Y con solo seis u ocho reuniones del consejo de administración al año, la mayoría de los miembros externos del consejo no comprenden la estrategia general de la misma manera que el CEO.

Tener un objetivo trimestral no tiene nada malo; el efectivo es el oxígeno de una empresa en crecimiento y hay que gestionarlo con mucho cuidado. Pero los líderes de las empresas, especialmente los que aún están aprendiendo a navegar en su mercado, deben centrarse profunda e inquebrantablemente en cómo ganarán a largo plazo. Hacer cualquier otra cosa es como conducir por el país mirando solo cinco pies por delante del coche.

He aquí un ejemplo de un vicepresidente sénior de productos de una empresa de software de 20 millones de dólares que alguna vez fue prometedora:

Recaudamos más de 100 millones de dólares en capital riesgo, pero aún estábamos descubriendo un modelo de negocio repetible. No pudimos aprender a hacer que el modelo funcionara porque nuestras medidas estratégicas siempre las superaba el tener que hacer la cifra trimestral. El CEO que contratamos era un contador de frijoles que hizo que los números reforzaran su historia, y la junta lo creyó, pero era una historia falsa. El equipo de ventas era increíble, pero era demasiado difícil de vender porque el producto ya no tenía diferenciación ni visión. Con el tiempo, la empresa perdió relevancia en el mercado, toda la gente buena se fue (incluido yo) y los posibles compradores dejaron de interesarse.

En un escenario como el anterior, el equipo de ventas puede responder de manera admirable a la presión sobre los ingresos, pero su mentalidad de «haz lo que haga falta» normalmente lleva al caos en nombre de cerrar negocios. ¿El resultado? Deja de lado la innovación, compromete el posicionamiento en el mercado, convierte el producto en un basurero de funciones y crea una estela de caos, lo que hace que estas ofertas tengan éxito después de la venta. Y cada trimestre siguiente se hace cada vez más difícil.

No tiene por qué ser así.

Si bien no todas las empresas pueden tener un Jeff Bezos o un Steve Jobs que puedan mantener al consejo de administración centrado en una visión a largo plazo, es posible que los directores ejecutivos y otros líderes mantengan una conversación esclarecida sobre la estrategia y gestionen mejor las expectativas poco realistas o equivocadas del consejo de administración.

En el siguiente gráfico, encontrará algunas señales de advertencia del tipo «canario en la mina de carbón» que indican que el número se ha vuelto demasiado importante y consejos para evitar la situación.

Si es un CEO o un alto ejecutivo y descubre que los ingresos se han convertido en una forma abreviada de si la empresa está funcionando, es hora de cambiar la conversación. Según mi experiencia, estas son las cuatro formas principales de impulsar ese cambio:

• Asegúrese de que su plan estratégico siga siendo adecuado, claro y adoptado por el equipo. A menudo sorprende al CEO, pero hasta El 95% de los empleados desconoce o no entiende la estrategia de la empresa. Actualice el plan según sea necesario y asegúrese de que puede ser resumido en una declaración breve y clara que los empleados puedan expresar con confianza y energía.
• Un estudio de McKinsey encontró que solo 21% de los miembros de la junta (juntas públicas y privadas) entienden perfectamente la estrategia de la empresa. Para superar este obstáculo, reúnase con los miembros del consejo de administración de forma individual para analizar en profundidad cómo la empresa planea ganar, pero también dedique tiempo a escuchar las motivaciones, ideas, preocupaciones y aspiraciones de cada miembro para la empresa. Necesita crear un tejido de conexión fuerte entre la dirección y el consejo de administración.
• Actualice el panel de control de la empresa en función de las principales métricas que respaldan los objetivos a largo plazo de la empresa y asegúrese de que esos KPI estén alineados con el propósito de la empresa. Represente visualmente las cifras de ventas como resultado de la ejecución estratégica, no del objetivo.
• Mantenga la comunicación estratégica y las métricas fluyendo constantemente y celebre los éxitos y las correcciones de rumbo que aceleran la estrategia. Las empresas deberían estar en un «estado de flujo» en el que la información esté disponible de forma constante e impulse la toma de decisiones en toda la organización.

Las cifras de ventas trimestrales son importantes, pero también son una forma engañosamente cómoda de gestionar una empresa en crecimiento. Puede sentirse bien dar en el número y hacer estallar el champán. Pero liderar con esa cifra es perezoso, es una sentencia de muerte para la innovación y el éxito a largo plazo y puede disfrazar los verdaderos problemas a los que se enfrentan las perspectivas de la empresa. La mayor creación de valor proviene de las empresas que saben cómo ganar a largo plazo.

Oh, ¿y mi promesa de tatuaje? Llegamos a nuestro número ese trimestre. Y sí, todavía tengo el número romano VIII en el tobillo. Estoy orgulloso de ese período de tiempo, pero si estuviera entrenando a un CEO lo suficientemente tonto como para hacer la misma promesa, le recomendaría una imagen estratégica más inspiradora. Y quizá empezar con un tatuaje temporal.