Detener la endogamia de la innovación

Es un tema que quizá sólo aparecería en las páginas de The Economist: un esfuerzo por establecer el primer banco de esperma de elefante de Norteamérica. Como señala el artículo, un único elefante llamado Jackson ha “engendrado muchas de las crías nacidas en Estados Unidos en la última década, y los científicos afirman que se necesitan nuevas líneas de sangre para evitar la endogamia futura entre su numerosa progenie”.

La endogamia presenta problemas reales. Los genes recesivos portadores de enfermedades debilitantes tienen más probabilidades de emparejarse. Los problemas se perpetúan de generación en generación. La adaptación se ralentiza. El “Proyecto Dumbo Congelado” pretende recoger material genético de elefantes salvajes de Sudáfrica para detener el ciclo. En general, las campañas de cruces suelen aumentar las probabilidades de supervivencia a largo plazo de una especie al introducir nuevas combinaciones en la reserva genética.

La endogamia no es sólo un problema de los elefantes cautivos. Los líderes que buscan impulsar la innovación deberían preguntarse hasta qué punto sus ideas están sufriendo a causa de la endogamia de la innovación. En muchas empresas, corre desenfrenada, dando lugar a ideas anquilosadas y a un rendimiento decepcionante.

La endogamia de la innovación se produce cuando los esfuerzos de innovación son dirigidos sistemáticamente por el mismo grupo de personas que han vivido su vida dentro de la empresa. Peor aún es cuando los esfuerzos de innovación se circunscriben a funciones, geografías o líneas de productos individuales.

Un tema común a toda la literatura sobre innovación es que las ideas rompedoras casi siempre surgen de intersecciones en las que diferentes disciplinas se rozan entre sí. Consideremos la investigación realizada por el economista británico John Jewkes en la década de 1950. Jewkes descubrió que al menos 46 de los 58 inventos más importantes que se habían producido hasta la fecha en el siglo XX ocurrieron en el “lugar equivocado”: en empresas muy pequeñas, por parte de individuos, por personas de “grupos externos” en grandes empresas o en grandes empresas de la industria equivocada.

Hay tres formas sencillas de evitar la endogamia de la innovación:

1. Forzar nuevas conexiones internas. Las grandes empresas son lugares asombrosamente diversos. Reunir a representantes de diferentes funciones, geografías, niveles o unidades de negocio puede conducir a un pensamiento rompedor. IBM, por ejemplo, ha tenido un éxito notable con los “Innovation Jams” que reúnen a miles de empleados desconectados, expertos externos e incluso amigos y familiares externos. No tiene que reventar el presupuesto de viajes para celebrar este tipo de sesiones dado el creciente número de herramientas de colaboración en línea.
2. Incorpore a personas externas. Nunca deja de sorprenderme cómo las empresas que se adentran en nuevos espacios de mercado insisten en cometer errores que las personas formadas en ese mercado evitarían fácilmente. La inyección selectiva de contrataciones externas en las actividades de innovación puede cambiar las reglas del juego. Incluso la célebre Procter & Gamble, que promociona desde dentro, buscará talentos externos cuando flete esfuerzos para explorar nuevos modelos de negocio.
3. Implique a los clientes o a otros stakeholder. Existen peligros obvios a la hora de implicar a los clientes en las actividades de innovación, ya que pueden tener concepciones restrictivas sobre su empresa. Pero las investigaciones de Eric von Hippel demuestran de forma concluyente que, en muchos sectores, los clientes innovan a un ritmo más rápido que las empresas. Piense en todas las modificaciones postventa que los ávidos motoristas hacen a sus cuadros, o incluso en las recetas desarrolladas por chefs ingeniosos. La cocreación con los clientes suena un poco a tópico, pero puede reportar grandes dividendos.

No sufra la endogamia de la innovación. Realice cruces de forma agresiva y vea cómo su stock de innovación mejora de forma cuantificable.