Deje de dar por sentado que sus datos le traerán riquezas

«Tenemos un tesoro de datos, es muy valioso».

«Si podemos aprovechar el valor de todos nuestros datos, tendremos una fuente de ingresos completamente nueva».

«A los fondos de cobertura les encantarán nuestros datos. Prácticamente comprarán cualquier conjunto de datos que les dé una ventaja potencial».

Estas son solo una muestra de las ideas de los clientes de los últimos meses que estaban entusiasmados con la posibilidad de crear nuevos negocios y nuevas fuentes de ingresos en lo que parece ser un área nueva y lucrativa. Big Data. Analítica. Innovación de contenido.

En algunos casos, tienen razón. Pero, de nuevo, en un número sorprendente de casos, no lo son. La oportunidad, que parecía inmensa al principio, resultó ser decepcionantemente menor tras una evaluación exhaustiva. Afortunadamente, las organizaciones que se esforzaron por entender realmente el valor de sus datos pudieron ejecutar de manera adecuada. Y lo que es más importante, pudieron evitar costosos programas de tecnología e implementación que, sin duda, no habrían estado a la altura de las expectativas de uso e ingresos.

Estas son cuatro medidas que su organización puede tomar para entender el valor de sus datos y planificar su posible monetización:   

Aclare si realmente es su datos

Suena obvio, ¿no? Lamentablemente, este puede que sea el error más común que cometen las organizaciones. Asumen que si recopilan los datos y los alojan en sus sistemas, deben ser sus datos_._ O si recopilan datos y, a continuación, les añaden una metodología propia, eso los califica automáticamente como datos privados. O si crean análisis a partir de datos subyacentes sin procesar y, posteriormente, los intercambian, deben poder cobrar mucho dinero en una etapa posterior. Todas estas suposiciones pueden ser ciertas, pero lo más probable es que sean falsas. A menos que tenga contratos de datos por escrito que asignen claramente la propiedad de los datos y las obras derivadas, es posible que no pueda hacer nada con los datos.

• Para evaluar la propiedad de los datos**, solicite la ayuda temprana de expertos en el dominio: especialistas en contenido y asesores legales** que entiendan cómo se crean, almacenan, manipulan, empaquetan, distribuyen y comercializan los datos.

• Clasifique los conjuntos de datos que ha identificado en tres grupos: «datos que nos pertenecen», «datos que son propiedad de los clientes» y «datos que son propiedad de terceros» para garantizar una mayor claridad.

• Cuantifique (en la medida de lo posible) el valor añadido de cualquier dato derivado en comparación con los datos originales, para estar en mejores condiciones de crear acuerdos de uso de datos y reparto de ingresos que sean mutuamente aceptables con los proveedores y los cocreadores de los datos.

Comprenda quién lo valoraría, por qué y cuánto

Es más fácil decirlo que hacerlo. Al hablar con más de cien usuarios finales de datos durante el último año (en los servicios financieros, la sanidad, la tecnología e incluso organizaciones sin fines de lucro), me he dado cuenta de que su cliente objetivo puede no ser su cliente tradicional. Por ejemplo, un producto que evalúe organizaciones sin fines de lucro puede resultar muy útil para un administrador de patrimonio que quiera ayudar a su cliente a seleccionar una organización benéfica como parte de un servicio de eficiencia fiscal con valor añadido. O una oferta de datos sobre salud que evalúe la percepción de los médicos sobre un nuevo fármaco puede resultar útil no solo para los gestores de marcas de las compañías farmacéuticas, sino también para los gestores de carteras de las firmas de gestión de activos que buscan encontrar oportunidades de inversión prometedoras.

• Identifique a los clientes objetivo ampliando la red entre los posibles usuarios y realizar entrevistas con clientes para determinar sus «trabajos por hacer» (como dice el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clay Christensen). Determine dónde están sus brechas de datos actuales y evalúe si sus conjuntos de datos pueden colmarlas, ya sea como datos sin procesar o en un formato analítico más procesado.

• Pon a prueba las percepciones de los usuarios con una gama de posibles ofertas de datos. Los usuarios finales varían en cuanto al nivel de sofisticación en el uso de los datos, y es posible que algunos se den cuenta inmediatamente del valor de los datos sin procesar, mientras que otros querrán que se les den ejemplos visuales del valor que pueden aportar los datos. Como me dijo una vez un cliente: «Es como si estuviera en un mercado agrícola con las frutas y verduras más increíbles y se me ocurrieran cien recetas que me encantaría preparar». Está claro que vio el potencial de los datos sin procesar. Es posible que otros no quieran (o no puedan) ser el chef y prefieran ser el comensal del restaurante, donde tienen un menú de platos entre los que prefieren elegir. Ambos son consumidores finales de las materias primas, ¡y ambos deberían servirse!

• Pida a los posibles clientes que asignen una clasificación rigurosa («Alta», «Media» y «Baja») a los conjuntos de datos y métricas individuales y anote estas preferencias en verde, naranja y amarillo, respectivamente. Las reacciones iniciales de los usuarios finales son, en general, bastante pragmáticas y representativas de su valoración general del valor, la utilidad y la disposición a pagar. A medida que avancen las entrevistas con los clientes, la matriz codificada por colores cobrará vida y podrá ayudar a priorizar las oportunidades reales.

Formule aspiraciones realistas de monetización

En este momento, muchas empresas se ponen manos a la obra y preparan proyecciones financieras detalladas que muestran cuántas nuevas ventas pueden conseguir cada año, cuáles son los precios que proponen y cuál será el aumento porcentual interanual. A veces eso tiene sentido. Y a veces resulta contraproducente, ¿y si el potencial de monetización no es realmente tan grande? ¿Cómo se asegura de que su ejecución esté a la altura de las oportunidades de ingresos?

• Fíjese un objetivo que sea lo suficientemente grande como para que lo persiga y que considere que vale la pena el tiempo y el esfuerzo de su organización. La consultora de innovación Innosight suele hacer referencia a «50 millones de dólares en 5 años» como un objetivo razonable para un nuevo negocio. Para usted, puede que sea diferente.

• Pregúntese: «¿Qué se necesitaría para llegar a ese objetivo?» Los datos se pueden comercializar de varias formas: mediante suscripciones anuales, mediante comisiones únicas de consultoría e integración, mediante el desarrollo de contenido personalizado, mediante servicios de investigación y asesoramiento y mediante el desarrollo de nuevos análisis. Pregúntese cuántos de ellos son realmente viables. Tenga en cuenta las ofertas comparables de la competencia y su estructura de precios. En muchos casos, puede que llegue a una revelación de que su objetivo simplemente no es razonable.

• Comprenda si los datos ofrecen más valor que solo los nuevos ingresos independientes. Puede que llegue a la conclusión de que su objetivo original de 100 millones de dólares no era realista, pero 10 millones de dólares son alcanzables. ¿Decide parar? Bueno, depende. A veces los ingresos pueden ser pequeños en términos absolutos, pero la capacidad de datos puede complementar su actividad principal actual. El valor puede estar en la combinación de ambos, lo que puede impulsar significativamente los ingresos de la actividad principal.

Pruebe, aprenda y modifique

Ahora que tiene una aspiración de ingresos realista y ha decidido seguir aprovechando esta oportunidad, pasa al modo de ejecución. Si está seguro de la oportunidad que tiene ante sí y de su habilidad de ejecución, puede que funcione. Sin embargo, si es nuevo en el juego de los datos y el análisis y no está seguro de si puede tener éxito debido a la multitud de ambigüedades, puede que necesite un enfoque diferente.

• Resalte las áreas en las que cree que puede fallar y cree programas de prueba para evaluar su capacidad de ejecución. ¿Tiene la capacidad de proporcionar datos en tiempo real las 24 horas del día, los 7 días de la semana? ¿Pagarán realmente los clientes lo que mencionaron en las entrevistas? ¿Su socio de distribución de datos estará realmente motivado para trabajar con usted o tendrá otras prioridades? Todos estos son parámetros cruciales que determinarán si sus datos realmente se pueden comercializar. ¡Hay que abordarlos y resolverlos antes de lanzar un negocio en serio!

• Cree criterios de éxito tangibles eso le permitirá determinar si puede resolver el problema o si puede aprender algo que le ayude a tomar la decisión de ir o no. Por ejemplo, una prueba podría consistir en «validar el modelo de negocio de suscripciones mediante la venta directa garantizando la firma de tres contratos con clientes en un plazo de tres meses», o «crear un panel con [números y tipos específicos de] métricas en el que 100 usuarios finales prueben, validen y den sugerencias de mejora en un plazo de tres meses».

• Implemente los programas de pruebas con funciones y responsabilidades definidas para el propietario del programa de pruebas y para el equipo de ejecución. Lo ideal sería que el equipo fuera pequeño, dedicado al 100% a los pilotos y elegido por sus conocimientos del dominio del contenido, así como por su capacidad para trabajar en un entorno ágil y empresarial.

Los resultados de los programas de prueba pueden ayudarle a tener una visión más informada de si sigue adelante con la implementación, si la suspende o si necesita hacer algunas modificaciones en su modelo de negocio o en su ejecución.

Al seguir este proceso general anterior, puede aclarar qué datos posee y qué valor tienen (y para quién). Puede plantearse aspiraciones realistas para monetizar sus datos y puede demostrar su derecho al éxito poniendo a prueba (y superando) las áreas de posibles fracasos. Por lo tanto, puede pasar de una suposición sin fundamento sobre el valor de sus datos a una comprensión más informada de su valor en términos de su uso para los clientes actuales y potenciales, su potencial de comercialización independiente y su potencial para mejorar su negocio actual.