Deje de preguntar «por qué» y empiece a preguntar «cómo»

«El niño es el padre del hombre», escribió William Wordsworth en 1802. Un siglo y medio después, The Beach Boys rindieron homenaje a Wordsworth en un canción con el mismo título. Desde la perspectiva del siglo XXI, preferiríamos que dijeran: «El niño es el padre del adulto», pero seamos indulgentes y supongamos que ambos buscaban algo que se escaneara fácilmente en lugar de que excluyera conscientemente su género.

Ya sea que nos quedemos con el padre/hombre o cambiemos a padre/adulto, la línea contiene una verdad universal: lo que aprendemos de niños nos da forma de adultos.

El problema es que muchos de los instintos y reflejos verbales que adquirimos de niños (copiados de nuestros padres y profesores, quienes a su vez los copiaron de sus padres y profesores) en realidad socavan nuestra eficacia cuando somos grandes y aplicamos esos mismos instintos como directivos. Pueden llevarnos a mantener conversaciones totalmente «al revés», aquellas que nos llevan en la dirección opuesta a la que queremos ir.

Preguntando «¿Por qué?» o «¿Por qué no?» es uno de esos reflejos, un instinto casi irresistible que adquirimos cuando nuestros padres hacían preguntas como: «¿Por qué no ha comido verduras?» «¿Por qué no se ha lavado la cara?» «¿Por qué su habitación es tan desordenada?» y más tarde, «¿Por qué sus calificaciones son tan malas?»

Ahora veamos cómo se desarrolla esto de adulto.

Su jefe: «No creo que esté preparado para el ascenso».

Usted: «¿Por qué no?»

Cliente: «Pensándolo bien, hemos decidido invitar a algunos de sus competidores a que apoyen nuestro negocio».

Usted: «¿Por qué? ¿Qué hemos hecho mal?»

Mensaje de su pareja: «Creo que probablemente sea hora de terminar esta relación».

Usted: «¿Por qué???? ☹☹☹»

¿Le resulta familiar?

Preguntando «¿Por qué?» en respuesta a un obstáculo que se nos ha presentado es un instinto totalmente natural y comprensible a la hora de resolver problemas. La lógica que hemos aprendido de los padres y los profesores es que, para resolver un problema (las verduras que no se comen, las malas calificaciones), primero debemos entender las razones detrás del problema y solo entonces podemos encontrar los contraargumentos adecuados. Por ejemplo, cuando sepamos que el cliente considera que somos demasiado caros, podemos hacer propuestas para reducir el precio. Comprender el problema se convierte en un paso indispensable para resolverlo.

O quizás no. La meticulosa observación y análisis de las conductas verbales en las reuniones y conversaciones realizados durante muchos años por mis colegas de Interactifs han descubierto que este instinto es contraproducente, y hemos descubierto una forma más rápida y eficaz de abordar el tema.

Pensemos en el primer ejemplo que mencioné al principio: se postula por un ascenso en el trabajo, pero su jefe le dice: «Aún no está preparado para dar un paso adelante». Quiere resolver el problema y su instinto le dice que para hacerlo primero tiene que entender por qué cree que no está preparado. Así que, naturalmente, se pregunta: «¿Por qué cree que no estoy preparado?» Y con la misma naturalidad, responde a la pregunta desenterrando lo que ella ve como sus defectos.

¿Ayuda eso? Menos de lo que piensa.

Quiere ese ascenso. Sin embargo, acaba de iniciar una conversación que se centra exclusivamente en por qué NO debe conseguir el ascenso. Eso es lo que quiero decir con conversaciones «al revés». Para cuando su jefe termine de explicarle por qué no está preparado, es probable que esté más afianzada en su posición. Usted habrá ayudado a acorralarla. Cuantas más oportunidades le dé de argumentar en contra de que consiga el ascenso, más difícil le resultará ir en reversa y admitir que se equivoca. «¿Por qué?» generará un ciclo de confrontación de argumentos y contraargumentos.

He aquí una sugerencia alternativa cuando se enfrente a una situación a la que quiera cambiar.

Jefe: «No creo que esté del todo preparado».

Usted: «Hmmm… Obviamente me decepciona oír eso. Creo que puedo hacer el trabajo. ¿Cómo puedo aportar pruebas que demuestren que estoy preparado para este ascenso?»

Jefe: «Bueno, tendría que demostrarme que tiene una base mucho mejor en marketing digital de la que creo que tiene».

Tal vez tenga o no esa base. El problema subyacente no ha cambiado. Pero pasando directamente al «¿Cómo?» y descubrir lo que hay que hacer le ha permitido identificar el problema subyacente con la misma claridad que si hubiera preguntado «¿Por qué?»

Lo que ha cambiado es la naturaleza de la conversación que está manteniendo ahora. No habrá acorralado a su jefa en un lugar donde le resulte difícil cambiar su posición. La imagen mental que tendrá en la cabeza será la de su competencia futura más que de sus defectos del pasado. En pocas palabras, «por qué» es mirar hacia atrás, mientras que «cómo» se centra en el futuro.

Vamos a reproducir los otros escenarios de antes con este nuevo enfoque:

Cliente: «Pensándolo bien, hemos decidido invitar a algunos de sus competidores a que apoyen nuestro negocio».

Usted: «¡Ay! Es duro de oír. Obviamente hemos dejado de prestar atención a la pelota en alguna parte y estamos preparados para hacer lo que sea necesario para solucionarlo. ¿Cómo podemos tener la posibilidad de que nos dé tres meses para cambiar las cosas y evitar una presentación?»

Mensaje de su pareja: «Creo que probablemente sea hora de terminar esta relación».

Usted (ojalá por llamada y no por mensaje de texto) : «Me devastó recibir su mensaje. Evidentemente respetaré cualquier decisión que tome, pero necesito que sepa que tengo muchas ganas de que permanezcamos juntos. Y quiero saber qué tengo que cambiar para que eso suceda».

Como psiquiatra suizo Carl Jung dicho: «Hacer la pregunta correcta ya es la mitad de la solución a un problema». Así que en lugar de preguntarse por qué algo no funciona o no ocurre, empiece a preguntarse cómo se puede mejorar y qué puede hacer mejor la próxima vez. Si empieza por preguntar a sus hijos (cuando los tenga) cómo puede ayudarlos a mejorar sus calificaciones, en lugar de por qué sus calificaciones son malas, contribuirá a transmitir un instinto más productivo a la próxima generación. Los ayudará a aprovechar el poder de «¿Cómo?»