¿Seguir con la esencia o ir a por más?

«¡Corte!» Spike Sanchez se dirigió al escenario con los brazos agitando la música hasta que se detuvo. Vestido de negro de pies a cabeza, con gafas oscuras y sudando bajo el calor de las luces, estaba perdiendo la paciencia. Sanchez, un director de vídeos musicales muy respetado, empezaba a preguntarse si aceptar este trabajo de publicidad era una buena idea. «¿Cuántas veces tengo que decirle que señale con el logotipo de la lata? hacia ¿la cámara durante ese movimiento?»

En el escenario estaba Maygan M, una cantante pop cuya estrella había crecido en los meses transcurridos desde que accedió a hacer este anuncio. Era una belleza de 18 años de rostro dulce, vestida con un top halter con lentejuelas y entrepierna, una microfalda ceñida de leopardo y unos zapatos de plataforma que ya la habían hecho tropezar dos veces. Protegió sus ojos de las luces y miró fijamente a Sánchez. «Como si incluso pudiera ver el estúpido logotipo», lloriqueó. «¿Quizás podría arreglarlo en un ordenador o algo así?»

«O tal vez debería hacer lo que digo», respondió Sánchez. «¡Entonces podríamos tener alguna esperanza de emitir este anuncio de 30 segundos antes de que se acaben sus 15 minutos de fama!» Se dio la vuelta bruscamente, se bajó del escenario y volvió a caer en la silla de su director. «Vamos a intentarlo de nuevo desde arriba». Maygan le hizo pucheros durante un momento y luego se volteó el pelo largo, se dio la vuelta y volvió a su posición inicial.

Al lado de Sánchez estaba Ian Rafferty, cofundador y director de servicios creativos de Advaark, una agencia de publicidad con sede en Nueva York. «Es bastante difícil trabajar con ella, ¿no?» susurró.

«¿Esto?» Sánchez agitó la mano con desdén. «¡Esto no es nada! ¡Intente trabajar con un dinosaurio del rock and roll colgado de una manivela y con ganas de volver!»

En la parte trasera del estudio, George Caldwell, socio y también fundador de Rafferty, mantuvo una conversación profunda con John McWilliams, el CEO de GlobalBev. Ambos hombres no se dieron cuenta de las payasadas en el escenario. GlobalBev, uno de los principales clientes de Advaark, era un holding multimillonario de una variedad de conocidas marcas de alimentos y bebidas.

«La moda de las «bebidas energéticas» nos sorprendió por completo», le decía McWilliams a Caldwell. Las bebidas energéticas, una categoría de bebidas relativamente nueva, promocionaban sus estimulantes a base de hierbas y recibían una dosis extra de cafeína y azúcar. Todos los adolescentes y veinteañeros los golpeaban mientras estudiaban, hacían ejercicio y bailaban y los utilizaban para empezar bien la mañana. Parece que no se cansan de esas cosas. «Pero gracias a esto», continuó McWilliams asintiendo con la cabeza hacia el escenario, «creo que vamos a entrar en el partido con prisa. Qué nombre, ¿no?¡Nirvoza! ¿Es genial o qué?»

Caldwell estaba a punto de decir algo cuando la música empezó a sonar de nuevo y Maygan reanudó su rutina de sincronización de labios. Mientras la veía a ella y a los bailarines dar vueltas por el escenario, pensó en la conversación que había mantenido con Rafferty por el nombre de la marca. No le gustó. Le hizo pensar en la anorexia, lo que no es un buen ambiente, ni siquiera para el vanguardista estilo publicitario de Advaark.

Pero Rafferty lo había persuadido con los resultados de una prueba de mercado. La marca Nirvoza obtuvo una puntuación increíblemente alta entre el público objetivo de la bebida, al que le gustó el hecho de que sugería nirvana y nerviosismo al mismo tiempo. Algunos mencionaron que tenía ecos de la banda de grunge de Seattle, Nirvana. A pesar de que el cantante del grupo se había suicidado, Rafferty no estaba preocupado. Las personas que crearon esa asociación, argumentó, eran las mismas personas a las que les gustaría darle un toque aún más vanguardista a la marca. Caldwell finalmente se dejó llevar. Y está claro que el cliente quedó satisfecho con la elección.

De repente, la música se detuvo y Maygan M empujó la lata hacia la cámara justo en el momento justo. «Logre su propio ¡Nirvoza!» gruñó. Todos guardaron silencio hasta que Sánchez se puso corriendo y extendió los brazos de par en par. «Increíble», gritó. «¡Lo hizo!» Luego sonrió. «Vale, todos. Eso es todo». Hubo aplausos dispersos cuando Sánchez se dio la vuelta y aplaudió a Rafferty en la espalda. «Voy a comprobar la cinta antes de enviarla», dijo. «Pero creo que lo hemos dado en el clavo».

«Genial. Gracias, Spike». Rafferty se levantó y se dirigió hacia McWilliams y Caldwell, que seguían apiñados en la parte trasera del estudio.

«Ya sabe, George», decía McWilliams, «Siempre me ha impresionado el trabajo creativo de Advaark. Las cosas que ha hecho por nosotros a lo largo de los años han sido absolutamente geniales. Pero debería haberme dicho antes que también ayuda a sus clientes a decidir si quieren entrar en nuevos mercados». Caldwell estaba a punto de preguntarle a McWilliams de qué hablaba cuando Rafferty se unió a ellos.

«Entonces», dijo Rafferty, mirándolos a los dos, «¿Qué piensa?»

«¡Es genial!» dijo McWilliams con entusiasmo. «Y solo puedo darle las gracias de nuevo por recomendarnos que nos dediquemos a las bebidas energéticas. Tengo un muy buen presentimiento al respecto. Por cierto, cuando acabemos por completo la campaña, me encantaría que pensara en nuestras líneas de aperitivos. No puedo poner el dedo en ello, pero creo que nos falta algo en eso. ¿De acuerdo?»

Rafferty echó un vistazo rápido a Caldwell y luego asintió con la cabeza a McWilliams. «Claro. Y mientras tanto, hay algo que quizás quiera guardar en su vitrina de trofeos». Le entregó la lata de Nirvoza, aplastada personalmente por Maygan M.

Combatientes principales

Cuando McWilliams salió por la puerta del estudio, Caldwell se volvió hacia Rafferty. «¿Fue realmente usted quien llevó a GlobalBev hacia el mercado de las bebidas energéticas? Pensé que había sido idea suya».

Rafferty frunció el ceño. «De hecho, es algo de lo que quería hablarle. Tenía claro que ese mercado estaba a punto de explotar y que GlobalBev se lo iba a perder. No es que no entendamos sus asuntos, George. Así que le sugerí a McWilliams que lo analizáramos más de cerca».

«¿Y?»

«Dijo que siguiera adelante. Así que investigamos un montón sobre el mercado de bebidas energéticas y su tasa de crecimiento proyectada y descubrimos la competencia actual. Todo se sumó a una buena jugada para GlobalBev. Le mostré nuestros hallazgos a John y le encantó. Fin de la historia».

Caldwell respetaba el historial de éxitos de Rafferty, pero no le gustaba este tipo de comportamiento inconformista. «En primer lugar, Ian, somos socios. Deberían haberme enterado de todo esto. Y segundo, ¿se le ocurrió alguna vez que el mercado de las bebidas energéticas podría ser solo una moda pasajera?»

«No se preocupe, George. Hicimos nuestros deberes. Incluso si el mercado se derrumba dentro de tres años, cosa que no creo que suceda, GlobalBev seguirá haciendo éxitos con Nirvoza. Ya cuentan con todas las capacidades de fabricación y los canales de distribución. Esto podría ser enorme para ellos».

Caldwell estaba molesto, pero Rafferty tenía un talento creativo brillante y a los clientes les encantaba. Eligió sus palabras con cuidado. «Ian, aplaudo su iniciativa. Pero cuando fundamos esta empresa, estuvimos de acuerdo en que la clave de nuestro éxito a largo plazo era centrarnos en lo que mejor sabemos hacer: crear anuncios inolvidables. Es muy importante que no nos desviemos de lo que nos hace grandes».

Rafferty apenas necesitó que le recordaran que la fuerza de Advaark era la creatividad. Caldwell y él fundaron la agencia hace siete años cuando, aburridos de las tonterías de jingles y las promociones en sorteos, dejaron la multinacional de publicidad que los había empleado a ambos durante una década. Su propia reputación y sus Clios acumulados los llevaron inmediatamente a algunas cuentas de alto perfil. Contrataron a escritores y artistas talentosos (y a más que unos cuantos bichos raros) y dieron rienda suelta a sus inspiradoras ideas locas y poco convencionales. Rafferty era el director de ceremonias, un visionario extravagante que nunca se conformó con el status quo. Pero igual de importantes eran la nítida concentración y las habilidades operativas de Caldwell. Juntos, los socios crearon un equilibrio efectivo. Y Advaark se ganó rápidamente una reputación por sus anuncios de «enfriadores de agua», de los que hacían que la gente hablara.

Cuando se corrió la voz de que Advaark había tenido un éxito único a la hora de llamar la atención de consumidores sofisticados (incluso hartos), los ingresos de la empresa se dispararon. A pesar del rápido crecimiento de Advaark hasta convertirse en una empresa mediana con una facturación anual de$ 550 millones y casi 400 personas, la empresa logró mantener una cultura en la que la innovación prosperaba. Advaark era un imán para todo tipo de personas creativas.

Y ahora, Ian proponía un cambio que podría poner en peligro todo eso. «Pero sé que podemos ser muy buenos en esto», insistió. «Esta vez no cobramos por ello, pero ¿se imagina lo que valdría algo así para los clientes? Si lo empaquetáramos como un nuevo servicio y lo vendiéramos, podríamos generar una fuente de ingresos completamente nueva».

«Ese no es el negocio en el que estamos».

«¿Lo seguiría diciendo si uno de nuestros competidores empezara a ofrecerlo?»

Caldwell, que ya era tarde para una reunión, estuvo a punto de hacer un gesto desdeñoso con la mano cuando empezó a darse la vuelta. Entonces se dio cuenta de lo seria que hablaba su pareja. «Mire. Aún nos queda comer, ¿verdad? Hablemos de ello entonces».

Preocupaciones emitidas

Esquivando a un patinador en línea, Caldwell subió las escaleras de O-Zone, una barra de oxígeno con especialidades vegetarianas que era el lugar favorito de Rafferty para comer. Rafferty ya estaba sentado estudiando la lista de las ofertas especiales del día. Al ver a Caldwell, lo saludó. «Tiene suerte, ¡el aire lavanda solo cuesta un dólar por minuto!»

Caldwell se rió. «Ey, ¿este sitio sirve salchichas?»

Sin embargo, cuando llegaron sus pedidos, la conversación se había vuelto sobria. «Ian, no estamos ni cerca de ser expertos en abrir nuevos mercados. ¿En serio propone que desarrollemos y lancemos una oferta de servicios completamente diferente?»

«¿Por qué no?» contrarrestó a Rafferty. «Quítese las anteojeras, George. Están sucediendo muchas cosas en nuestra industria. Se está consolidando, rápido. Cada vez más agencias ofrecen a sus clientes una ventanilla única para un montón de servicios, no solo publicidad». Hizo una pausa para mojar un palito de zanahoria en hummus. «Ya no está claro qué es realmente una empresa de publicidad. Se están difuminando las líneas entre lo que hacemos y lo que hacen otras firmas de servicios profesionales».

«Pero Ian, por eso centrarse es más importante ahora que nunca. Somos una empresa de publicidad, no una consultora de estrategia, ¿recuerda? Lo hemos conseguido al ser la mejor agencia creativa que existe».

«Lo siento, George. Creo que corremos el peligro de dormirnos en los laureles. Si tan solo nos centramos en lo que hemos hecho en el pasado, podríamos arruinar nuestro futuro. Tenemos que cambiar con los tiempos».

Caldwell no estaba de acuerdo. Le recordó a Rafferty la última vez que se plantearon la posibilidad de dedicarse a un nuevo negocio: la publicidad interactiva. Ese era el mismo tipo de propuesta, en opinión de Caldwell: una oportunidad de perseguir las necesidades de los clientes en un ámbito en el que la empresa no tuviera ninguna ventaja en materia de habilidades. Tras un acalorado debate, rechazó la idea. Y creía que la historia le había demostrado que tenía razón. La burbuja de Internet había estallado y las empresas habían abandonado sus agencias interactivas en masa. Puede que Advaark haya perdido algunos ingresos fáciles, pero mantuvo su reputación y sus clientes.

Rafferty dejó escapar un suspiro. «Vale, vale, basta de hablar del pasado. Hablemos del futuro. Sabemos que queremos crecer y aquí tenemos un cliente que nos pide que le proporcionemos un nuevo servicio. ¿Por qué diablos no haríamos eso?» Advaark conocía muy bien las marcas de sus clientes, señaló, y se había ganado su confianza. No había motivo para creer que el servicio que describía no pudiera venderse a casi ninguno de ellos. El potencial de ingresos era obvio y particularmente atractivo, ya que hacer más negocios con los clientes actuales reduciría el coste total de venta. Al mismo tiempo, la nueva oferta podría incluso atraer a clientes completamente nuevos.

«Sabemos que queremos crecer y aquí tenemos un cliente que nos pide que le proporcionemos un nuevo servicio. ¿Por qué diablos no haríamos eso?»

«¿Y si metemos la pata?» preguntó Caldwell. «¿Qué cree que pasará con nuestras relaciones a largo plazo con los clientes entonces?» Procedió a resumir varias razones por las que la empresa podría fracasar: la falta de una metodología o un programa de formación estándar, el riesgo de alejar a los consultores de estrategia que recomendaban clientes con regularidad, las mayores sanciones asociadas al fracaso de un proyecto determinado. Y un desafío le preocupaba particularmente. Advaark tendría que contratar diferentes tipos de talentos, probablemente gente que no fuera barata, y atraerlos y retenerlos probablemente requeriría un plan de compensación diferente.

«¿Y entonces? Podemos hacerlo», argumentó Ian. «Todo lo que tenemos que hacer es fijar el precio del servicio en consecuencia para cubrirlo y mantener nuestros márgenes. Demonios, puede que incluso veamos mejoras en ellos».

«Más despacio un minuto, Ian. ¿Cómo va a ir eso con el resto de nuestra gente? De repente, ¿son ciudadanos de segunda clase? No hay duda de que crearía una verdadera brecha cultural».

«No está dando suficiente crédito a nuestra gente por ser adultos. Le digo que si no creamos este tipo de servicio, corremos el riesgo de convertirnos en uno de segunda clase firma. Sabe que la clave de nuestro éxito futuro es hacer crecer nuestro negocio consiguiendo una mayor participación de los clientes».

«No, Ian», respondió Caldwell. «La clave de nuestro éxito futuro es seguir realizando un trabajo de talla mundial».

Algunos comensales cercanos echaron un vistazo, posiblemente resentidos por la negatividad que se estaba introduciendo en el aire que los rodeaba. Rafferty miró fijamente a Caldwell y luego apartó la vista. Miró por la ventana y suspiró. «Muy bien, George. ¿Qué le parece esto? Permítame hacer lo que haría por un cliente. Voy a investigar esto un poco más. Parece que necesita más datos».

Caldwell miró a Rafferty. Era una solicitud razonable. «Está bien, Ian», dijo, cogiendo el cheque y sacando su cartera. «Haga un intento. Y prometo que mantendré una mente abierta al respecto». Aunque dudaba de que Rafferty pudiera convencerlo, quería asegurarse de que su pareja considerara que lo habían oído adecuadamente.

Datos y dudas

Una semana después, Rafferty presentó sus conclusiones a Caldwell. Indicaron que el mercado de servicios de estrategia de marketing solo en los Estados Unidos se estimó de forma conservadora en$ 1.300 millones y se prevé que crezca a una tasa anual de al menos 16% en los próximos cinco años. Además, las empresas que operan actualmente en este mercado eran muy diversas, desde consultoras de estrategia empresarial hasta estudios de mercado, e incluso un par de agencias de publicidad habían entrado en el mercado. Rafferty argumentó que esto no solo era una gran oportunidad para Advaark, sino que también era una advertencia para que se pusieran manos a la obra antes de que más agencias se pusieran manos a la obra.

Como deferencia a la preocupación de Caldwell por el riesgo, recomendó que Advaark entrara lentamente en el mercado mediante el desarrollo de un servicio dirigido directamente a la industria de los productos de consumo. Más de la mitad de los clientes de la empresa pertenecían a ese sector y Advaark podría aprovechar lo que había aprendido de la experiencia de GlobalBev. Concluyó presentando un calendario para el desarrollo del servicio y describiendo la inversión de capital que se necesitaría.

Caldwell tuvo que admitir que estaba impresionado. Rafferty había elaborado un argumento empresarial sólido y agradeció la recomendación de que empezaran por centrarse solo en un segmento industrial. Aun así, la idea de lanzar un servicio del que no sabían nada simplemente porque un cliente lo había pedido parecía arriesgada. Le preguntó a Ian si podía tener tiempo para pensarlo. Rafferty se alegró un poco y le entregó un ejemplar de su estudio para que Caldwell lo leyera en detalle.

Cuando se dirigía a su gimnasio esa noche, Caldwell llegó a la conclusión de que Rafferty había presentado los argumentos más sólidos posibles, pero aun así no fue suficiente para convencerlo. Advaark tuvo éxito debido a su enfoque láser en ser la mejor agencia creativa. Entrar en el ámbito de la estrategia empresarial podría ser un desastre.

Bombeó rápidamente en una máquina de entrenamiento cruzado, distraído momentáneamente por el ruido de la música y las pantallas de televisión. Cuando se le acabó el tiempo, se quitó la toalla y se dirigió a la barra de zumos, y estuvo a punto de toparse con Nancy Gilbert, una exclienta.

«¡Jorge! Quería llamarlo», exclamó, con una amplia sonrisa. Gilbert era el CEO de Botanic Beauties, una empresa de productos naturales para la piel y el cabello. Durante cinco años, Botanic Beauties fue uno de los principales clientes de Advaark, pero el año pasado Gilbert publicó la cuenta para su revisión. Advaark había trabajado incansablemente para mantener el negocio, pero acabó perdiendo contra una boutique advenediza con sede en Boston. Fue una pérdida embarazosa para Advaark y empañó su sólida reputación por lo demás sólida en sus relaciones duraderas con los clientes.

«Nancy. Me alegro de verlo», ocultó Caldwell su sorpresa. «¿Qué pasa?»

«Ayer estuve en una mesa redonda de directores ejecutivos y resulta que estaba sentado al lado de John McWilliams de GlobalBev. Me dijo que su empresa era responsable de su decisión de entrar en el mercado de las bebidas energizantes. Y estaba entusiasmado con el próximo lanzamiento de Nirvoza».

Caldwell se aclaró la garganta. «Bueno, fue muy amable de su parte», dijo con calma.

«En fin, George, permítame ir al grano. Estamos pensando en dedicarnos a la pasta de dientes y necesitamos orientación. Me encantaría conocer su trabajo en este ámbito y saber cómo podría ayudarnos».

La cabeza de Caldwell daba vueltas. Un cliente actual no solo quería que Advaark ofreciera un servicio estratégico, sino que ahora un antiguo cliente también lo quería. Al fin y al cabo, ¿Rafferty tuvo la idea correcta?

¿Debería Advaark mantener su competencia principal?

Gordon McCallum es el director de estrategia del grupo de Virgin Management, con sede en Londres.

¡Cuántas empresas de servicios se han enfrentado a este dilema! ¿Sigue tejiendo o explora nuevas fuentes de ingresos? En este caso, George Caldwell tiene que entender que no solo se enfrenta a un dilema estratégico. También se enfrenta a un problema organizativo. Por muy arriesgada que sea la nueva empresa, lo es menos que la perspectiva de alejar a Ian Rafferty, lo que probablemente lleve, tarde o temprano, a la ruptura del gran equipo fundador de Advaark.

George Caldwell tiene que entender que no solo se enfrenta a un dilema estratégico. También se enfrenta a un problema organizativo. Por muy arriesgada que sea la nueva empresa, lo es menos que la perspectiva de alejar a Ian Rafferty.

Es fácil entender por qué Caldwell tiene la tentación de quedarse con lo probado y verdadero. Su pareja y él han creado una agencia de éxito excepcional. La principal competencia de Advaark es la creatividad, impartida por un equipo centrado y experimentado. Los instintos de Caldwell le dicen que la empresa estaría loca si se diversificara hacia los servicios auxiliares, y esta opinión ya se le confirmó durante el anterior interés de Rafferty por la publicidad interactiva. Sabe que cuanto más se distraiga la empresa con las nuevas iniciativas, más probabilidades hay de que pierda el contacto. Es mucho mejor concentrarse, aunque eso signifique un crecimiento más lento.

Pero, por supuesto, no es tan sencillo. Después de todo, podría ser que Rafferty tenga razón. Nirvoza se prepara para dar un gran revuelo. Y el encuentro casual con Nancy Gilbert implica que los otros clientes de Advaark podrían solicitar ansiosamente ayuda en esta área, algo que las consultorías tradicionales tal vez no estén atendiendo de manera eficaz. Quizás también sea cierto que todo el sector seguirá consolidándose en torno a un número menor de empresas de servicios integrados de manera más amplia. Lo más importante es que el talento y el carisma de Rafferty combinan bien con el éxito de un negocio tan nuevo.

Para nosotros en Virgin, este último punto influiría mucho en la decisión. Como la mayoría de las sociedades de capital riesgo, siempre hemos puesto la capacidad y la energía de los equipos de dirección que dirigen nuestros distintos negocios en lo más alto de nuestra lista de tareas. Si bien siempre hay otros factores que determinan el éxito (modelo de negocio, fortaleza de la marca, estructura industrial e intensidad competitiva, por nombrar algunos de los más importantes), una y otra vez hemos descubierto que las habilidades de las personas que dirigen la organización determinan si acabamos con un cerdo o un poni.

Si yo fuera Caldwell, dejaría que Rafferty pusiera a prueba su idea, pero de una manera que minimizara el riesgo a la baja. El salto de la publicidad creativa a los nuevos productos y servicios de marketing no es enorme, sobre todo si Rafferty se centra en los aspectos que están estrechamente relacionados con el desarrollo y la gestión de la marca. Debería mantenerse alejado de las áreas en las que carece de credenciales y en las que existen varias empresas con habilidades especializadas, como la investigación cuantitativa. Rafferty ha elaborado un plan viable que solo necesita recursos limitados y que tendrá un impacto limitado si fracasa.

Caldwell debería dar a Rafferty resultados muy específicos y, si es posible, aislarlo de «seguir como siempre» proporcionándole un espacio de oficina exclusivo y un equipo sólido que lo apoye. Si Rafferty tiene éxito, Advaark también gana y la relación de Caldwell con su pareja se ve reforzada (al menos hasta la próxima gran idea de Rafferty). Si el juicio fracasa, Rafferty sabe que ha hecho todo lo que ha podido y es posible que su relación con Caldwell aún se vea reforzada por la experiencia, especialmente si Caldwell gestiona la situación con cuidado. Con un poco de habilidad en las relaciones públicas, la agencia no sufriría indebidamente.

Advaark opera en un sector en el que la creatividad (uno de los requisitos clave para el éxito) es el recurso más escaso. Los socios saben que deben mantener un entorno que atraiga a las personas con mucho talento. Como parte de esto, Caldwell tiene que aflojar las riendas y dar la cabeza a Rafferty o se arriesga a perder a una pareja muy creativa, un precio demasiado alto para concentrarse.

John O. Whitney es profesor de administración en la Escuela de Negocios de Columbia de Nueva York. Se incorporó a la facultad de allí en 1986. Su artículo, «Renovación estratégica para unidades de negocio», apareció en HBR en 1996.

El fallecido David Ogilvy, uno de los mejores publicistas del mundo, habló de cuando trabajaba para Aron Streit, la empresa de matzá, y su cliente comenzó a editar el texto publicitario. Ogilvy no tendría nada de eso. «Sr. Streit», aconsejó, «usted hace los matzós. Haré los anuncios». La misma sabiduría se aplica en este caso: Advaark debería centrarse en la creación de anuncios y mantenerse al margen del negocio de la matzá. Claro, la empresa puede ofrecer ideas como parte de su servicio a los clientes. Pero una cosa es idear una idea y otra muy distinta llevarla al mercado con éxito.

Si Advaark quiere dedicarse al negocio de la promoción de nuevos productos alimenticios, su personal debería al menos educarse lo suficiente como para hacer buenas preguntas sobre la química de los alimentos, los reglamentos de la FDA, las leyes de etiquetado de los estados en los que aparecerán los productos y los procesos de fabricación. ¿Y qué hay del embalaje? ¿La nueva bebida debería ser de vidrio o plástico? ¿Cuello largo o boca ancha? ¿Tapón de rosca, corcho o tapón de botella tradicional? Los buenos directores de producto conocen, a fondo, las capacidades y limitaciones de los fabricantes de los productos. ¿Qué hay de los mercados de pruebas? Alguien que no esté familiarizado con estos parámetros podría hacer que el desarrollo de productos sea una tarea inútil. ¿Y qué hay de la distribución? ¿Debería centrarse en las tiendas de conveniencia, los supermercados, las máquinas expendedoras o los grandes comercios? Estas son solo algunas de las cientos de decisiones que habrá que tomar. Un error en cualquiera de ellos podría significar la perdición de un nuevo producto y un desperdicio de recursos para Advaark y su cliente.

Una estrategia sólida solo puede resultar cuando los directivos tienen expectativas realistas, derivadas del mundo exterior, que les ayuden a saber qué hacer y cómo hacerlo. Tienen éxito cuando son capaces de combinar esos planes con los recursos adecuados y la voluntad de llevar a cabo un plan hasta su finalización. Puede que Rafferty tenga el testamento, pero parece que no tiene mucho más. No hay pruebas de que sepa qué hacer y cómo hacerlo o de que tenga los recursos para lograrlo.

¿Quiere decir que Advaark, o cualquier otra empresa, nunca debería probar nuevas empresas? Por supuesto que no. Pero si lo hace, debería crear una nueva empresa, repleta de infraestructura y recursos, en lugar de añadirla a la empresa existente. Los apéndices diluyen la concentración, la energía y la responsabilidad de la dirección y, en el proceso, perjudican tanto a la actividad principal como a la nueva empresa. Por supuesto, como alternativa a dedicar tiempo y esfuerzo a desarrollar su propio negocio de estrategia de productos, Advaark podría adquirir una empresa existente. Es podría, pero —suponiendo que el caso esté ambientado en la actualidad— yo diría que no debería. Porque puede que Advaark no lo sepa, pero su actividad principal está en riesgo y requiere la atención inmediata y total de la dirección.

Lamentablemente, Advaark no puede dar nada por sentado acerca de su ventaja competitiva porque el mundo ha cambiado abruptamente desde el 11 de septiembre. La gente ya no habla en el enfriador de agua de publicidad inteligente, y las estrategias que antes funcionaban puede que ya no funcionen. Maygan M y todo lo que representa puede parecer de repente carecer de sentido e incluso de mal gusto. Por eso, la prioridad de Advaark debe ser identificar los cambios en el estado de ánimo y la motivación de los clientes de sus clientes y explorar formas de adaptarse a esos cambios.

Es un ejemplo del momento, pero al mismo tiempo es una preocupación atemporal. La pila de basura corporativa está plagada de empresas que pasaron por alto los riesgos de su actividad principal mientras buscaban nuevas oportunidades. Los recursos más escasos de una empresa son personas con conocimientos y experiencia que posean habilidades de liderazgo. Cada vez que una empresa emprende un cambio estratégico, esos recursos tienden a desviarse de la actividad principal.

La pila de basura corporativa está plagada de empresas que pasaron por alto los riesgos de su actividad principal mientras buscaban nuevas oportunidades.

Por supuesto, hay un momento para que las empresas se diversifiquen, busquen nuevos mercados, se dediquen a nuevas actividades. El crecimiento económico e intelectual es esencial para todas las empresas. Sin embargo, hay que identificar, entender y conocer los recursos necesarios para lograr este crecimiento para que estén disponibles. La nueva empresa propuesta por Advaark no cumple estos requisitos.

Roland T. Rust ocupa la cátedra David Bruce Smith de Marketing en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland en College Park, Maryland. También es el director del Centro de Servicios Electrónicos de la escuela de negocios. Es el autor de Impulsar la equidad de los clientes: cómo el valor de por vida del cliente está remodelando la estrategia corporativa (Prensa libre, 2000) con Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon.

Como muchas empresas actuales, Advaark se encuentra intentando decidir si quiere convertirse más en una organización de servicios. Caldwell ve a la empresa a través de su competencia principal, que refleja una orientación de adentro hacia afuera y centrada internamente. Advaark produce bien los anuncios, por lo que concluye que es en lo que debe seguir centrándose. Rafferty, por otro lado, ve a la agencia en términos de sus clientes, básicamente con una orientación centrada en el exterior. Para él, la pregunta es, ¿de qué sirve la competencia básica si no es lo que quieren los clientes?

La ola del futuro es con Rafferty. Las empresas inteligentes de todo el mundo —primero, del sector de los servicios y ahora del sector de bienes— piensan menos en las transacciones de productos y más en las relaciones con los clientes. El objetivo es aumentar el «capital de clientes» de una organización, la suma del valor vitalicio del cliente, entre todos los clientes de la empresa.

Mis colegas y yo hemos realizado una investigación que sugiere tres factores principales de la plusvalía de los clientes. Para Advaark, el primer impulsor, la equidad, se construirá a medida que la agencia ofrezca más valor a sus clientes a través del nuevo servicio. La segunda, el valor de la marca, se logrará cuando Advaark amplíe su imagen. Su marca representará la habilidad no solo de crear publicidad moderna, sino también de identificar nuevos mercados modernos. La tercera, la equidad en las relaciones, se puede crear intensificando las conexiones con los clientes y aumentando el conocimiento sobre cada uno de ellos, aumentando así sus costes de cambio. Algunos vendedores lo denominan retención de capital o «bloqueo».

Ir más allá de las competencias principales no es fácil. Hace poco fui consultora para dos empresas multinacionales, un conglomerado europeo de alimentos, productos químicos y bienes de consumo y una empresa química y biotecnológica estadounidense, que se enfrentaban a desafíos similares a los de Advaark. Cada una de ellas estaba intentando transformar las antiguas empresas orientadas a las transacciones en unidades de negocio de servicio completo y orientadas a las relaciones. En cada caso, a pesar de las mejores intenciones de la alta dirección, se desarrolló una considerable resistencia interna porque algunos ejecutivos clave se orientaron a los procesos y se limitaron a la competencia básica existente.

Las empresas con orientación interna piensan primero en la eficiencia operativa, por lo que, en tiempos económicos difíciles, la tendencia es reducir la expansión y reducir el riesgo. Las partes del negocio que se basan en las relaciones con los clientes, que llevan tiempo fomentar y construir, pueden parecer prescindibles, especialmente en sus primeras etapas, cuando las relaciones aún no están bien establecidas. Por lo tanto, la empresa con orientación interna, acostumbrada a reducir la capacidad productiva en tiempos difíciles para obtener beneficios inmediatos, puede intentar hacer recortes igualmente drásticos en las partes de su negocio relacionadas con las relaciones, cortando así las relaciones de raíz. Aumentar el valor de los clientes requiere paciencia y continuidad, especialmente en tiempos económicos difíciles.

Si Advaark decide optar por el nuevo servicio, debe producirse un cambio fundamental en la forma en que ve su negocio. Ahora debería ser un proveedor de servicios, primero, y una fábrica de anuncios, en segundo lugar. Tendrá que buscar activamente aún más formas de invertir y profundizar las relaciones con los clientes.

Si Advaark decide optar por el nuevo servicio, debe producirse un cambio fundamental en su forma de ver su negocio… Tendrá que buscar activamente aún más formas de invertir y profundizar las relaciones con los clientes.

Caldwell ya reconoce la complementariedad de sus habilidades con las de su pareja: Rafferty tiene una visión externa y creativa, mientras que los puntos fuertes de Caldwell están en las operaciones. Se debería dar rienda suelta a Rafferty para que el negocio de Advaark se ajuste a lo que los clientes dicen que quieren, y Caldwell debería hacer todo lo que pueda para que esos planes funcionen desde el punto de vista operativo.

Chris Zook es director y director del área de estrategia mundial de Bain & Company en Boston. Es el autor, junto con James Allen, de Saque provecho del núcleo: estrategia de crecimiento en una era de turbulencias (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2001).

Advaark y GlobalBev avanzan peligrosamente hacia la destrucción de valores mutuos. La agencia de publicidad ha aconsejado a su cliente que entre tarde en el mercado de las bebidas energéticas, sin una justificación económica adecuada. Y Advaark tiene la falsa esperanza de una bonanza económica al alejarse de su negocio principal de publicidad. Ambas empresas están a punto de sucumbir a lo que yo llamo la trampa del falso entusiasmo, en la que una empresa ve una oportunidad de crecimiento suficiente como para entusiasmarse a rabiar, pero se olvida de preguntar e insistir en las respuestas a las preguntas difíciles.

Ambas empresas están a punto de sucumbir a lo que yo llamo la trampa del falso entusiasmo, en la que una empresa ve una oportunidad de crecimiento suficiente como para entusiasmarse a rabiar, pero se olvida de preguntar e insistir en las respuestas a las preguntas difíciles.

Cuando Bain estudió las estrategias de crecimiento de 2000 empresas de todo el mundo, descubrimos que la decisión más arriesgada que puede tomar una empresa es alejarse de su esencia. Hemos catalogado cientos de casos de destrucción de valor cuando las empresas abandonaron prematuramente sus verdaderos puntos fuertes. Muchas compañías sofisticadas, desde Sears hasta Prudential y Zurich Insurance, han intentado crear ofertas combinadas para los clientes, solo para volver a su esencia. Hace años, Saatchi & Saatchi decidió expandir su negocio de publicidad a la consultoría de TI y gestión. El resultado fueron pérdidas masivas y una inversión estratégica que duró una década. Anheuser-Busch hizo incursiones en alimentos como Eagle Snacks, pero descubrió (tras vender estos negocios) que su núcleo cervecero, con un enfoque renovado, podía crecer y volver a ser rentable. Y cualquier lector de la prensa empresarial escuchará en el plan de GlobalBev se hace eco de la desastrosa adquisición de Snapple por parte de Quaker Oats, una decisión que destruyó más de$ 2000 millones de dólares de valor accionarial y absorbió una energía incalculable del núcleo de Quaker.

Nuestra investigación identificó cinco pasos que las empresas pueden utilizar para evaluar los riesgos reales y la rentabilidad de cualquier iniciativa de crecimiento estratégico. En primer lugar, defina rigurosamente los límites de su actividad principal y obtenga el acuerdo de su equipo de dirección en el campo de batalla. Aquí es donde debe empezar cualquier estrategia de crecimiento. En segundo lugar, decida qué núcleos tienen más potencial de crecimiento en función de su posición competitiva y su rentabilidad. Asegúrese de que la asignación de recursos favorezca estos núcleos. En tercer lugar, determine si los núcleos más fuertes están cerca de su potencial de crecimiento total o si hay más potencial que aprovechar. En cuarto lugar, trace un mapa de las oportunidades (o «adyacencias») que rodean a los núcleos más fuertes. Determine el orden en que deben abordarse estas oportunidades, teniendo en cuenta cualquier relación entre ellas. Por último, evalúe si es posible liderar el mercado en las áreas propuestas y evalúe el coste de lograrlo.

No olvide que algunas de las estrategias de crecimiento más exitosas están impulsadas por las nuevas necesidades de los principales clientes. Por ejemplo, gran parte del crecimiento del negocio principal de tarjetas de American Express se debe a la meticulosa búsqueda de las adyacencias de «participación en la cartera» con su base de clientes principal. Y al ampliar su alcance a través de más y más departamentos de sus principales clientes, Hewlett-Packard ha impulsado una larga trayectoria de crecimiento para su negocio de impresoras al aumentar la «cuota de reproducciones» de la xerografía.

El crecimiento siempre implica correr riesgos calculados. Las empresas deben evaluar los riesgos y los posibles resultados de cualquier nueva iniciativa de crecimiento y, al mismo tiempo, asegurarse de que un análisis excesivo no impida la rapidez de la toma de decisiones. Advaark y GlobalBev tienen que protegerse contra un proceso de toma de decisiones que se parece demasiado al emocionalismo de la sesión de anuncios de Maygan y muy poco a una búsqueda calculada de un crecimiento exitoso.