Mantenerse en el no

A nadie le gusta oír un “no”, y pocos pueden resistirse a rechazar - a veces de forma bastante persistente. Roger Fisher, experto en negociación y coautor del influyente libro Getting to Yes, solía decir a sus estudiantes de derecho que a veces deseaba haber escrito un libro sobre cómo llegar al no y mantenerse en él. Cuando miembros de su familia o colegas decepcionados se oponían a su no, a veces se daba por vencido y cedía.

Como Fisher, la mayoría de nosotros nos encontramos divididos entre nuestro deseo de mantenernos en el no y nuestro deseo de complacer a la persona que nos pide algo. Esta tensión es especialmente aguda cuando esa persona es un cliente valioso o un colega de alto nivel.

Cuando decimos que no y nos vemos presionados para que no lo digamos, podemos, por supuesto, ceder. Pero ceder, sobre todo cuando se convierte en un hábito, puede dañar seriamente nuestra credibilidad y eficacia como profesionales. He aquí cómo decir que no de forma que transmita su determinación y preserve sus relaciones.

Utilice un no neutro
Decir que no y mantenerlo requiere desactivar las emociones de ambas partes: nuestra incomodidad por mantener un no impopular y la irritación, decepción o enfado de nuestra contraparte al escucharlo. Utilice un no neutro para bajar la temperatura emocional.

Un no neutro es firme, sin inflexiones y claro. Se ilustra sobre todo por lo que no es. No es duro, no es pugnaz ni apologético, no es reacio ni muy amortiguado y no es excesivamente amable. Neutral y agradable no son lo mismo. Aunque sea amable, utilice el neutro para quedarse con el no. Al ceñirse al neutro, se concentra en el aspecto comercial del no, no en el personal.

Usted quiere los modales de un árbitro. Un árbitro se limita a decir lo que dice -buenas noticias para unos, malas noticias para otros- independientemente de los fuertes sentimientos de ambas partes que su mensaje pueda inspirar. Su trabajo consiste en dar su mensaje de forma neutral y mantenerse en él de forma neutral si se le cuestiona.

La neutralidad no le impide hablar directamente de las fricciones que crea su no. “Es duro para mí decirle que no; debe de ser duro para usted oírlo” es coherente con la neutralidad. Si sabe o sospecha por qué su interlocutor se resiste a su no, reconozca su preocupación con sinceridad pero sin dar esperanzas. “Tienes mucho invertido en lo que pides y parece que te estoy bloqueando personalmente”. Dé una razón o justificación para su no. “Veo mi trabajo como un equilibrio entre necesidades válidas, pero contrapuestas. Me centro en eso”.

Una actitud neutral no le impide hablar directamente de la fricción que crea su no. Si sabe o sospecha por qué su interlocutor se resiste a su no, reconozca su preocupación con sinceridad pero sin dar esperanzas.

Sea coherente
Cuando explique por qué dice que no, no volee diferentes argumentos con su contraparte. Esto sólo os confunde a ambos. Si tiene tiempo para preparar esta conversación, tenga preparado un argumento coherente y convincente.

En algunos casos, puede que quiera decirle a su contraparte a qué podría decir que sí. Eso no es una base para quedarse con el no, es una opción y el comienzo de una negociación. Si está abierto a ello, no tiene por qué esperar a que la contraparte se lo pida.
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Explique la verdadera razón por la que dice no**
A veces las personas se abstienen de explicar la verdadera razón de su no, sustituyéndola por razones más ligeras que creen que su contraparte encontrará más apetecibles. El problema es que a su interlocutor le suele resultar fácil rechazar esas razones ligeras porque no son muy persuasivas. Para limitar la frustración de ambas partes, dé razones de peso desde el principio.

Un analista junior había estado ayudando a un colega haciéndose cargo de parte de su trabajo cuando éste se vio desbordado. El problema fue que pronto ella misma se vio desbordada y la calidad de su trabajo se resintió. La siguiente vez que él le pidió su ayuda habitual, ella dijo: “Tengo que decir que no, no parece que esté gestionando muy bien mi tiempo en estos momentos”. Su colega no estuvo de acuerdo; dijo que pensaba que ella hacía un gran trabajo gestionando su tiempo. Al no aceptar que ella tenía un problema de gestión del tiempo, su colega tampoco aceptó su no.

No dé falsas esperanzas
Quedarse con un no tentativo, o con una muestra de reticencia, hace que sea fácil para su homólogo esperar que usted cambie su no - y difícil para él aceptar el no. Parece que su no está al borde de convertirse en un sí, así que su contraparte se anima a seguir presionando.

Evite una actitud batalladora
No todo el mundo intenta suavizar su no. Algunos de nosotros decimos que no de forma combativa y tratamos el hecho de quedarnos con el no como una escalada bélica. Cuando quedarse con el no se siente como un triunfo de la voluntad, los buenos resultados - y el buen juicio - están en peligro.

Conozca sus desencadenantes
Su interlocutor puede probar diferentes tácticas para conseguir que usted acepte su no. ¿Una sugerencia ominosa de que el sindicato se enterará de esto le hace rodar o le pone nervioso? ¿Las lágrimas le mueven a ofrecer un pañuelo o a plegarse? Aclarar de antemano dónde radica su vulnerabilidad le ayudará a resistir las tácticas de su contraparte.

Practique el quedarse con el no
Si quiere mejorar en lo que respecta a quedarse con el no ante la resistencia de su contraparte, practique con alguien que represente el papel de su peor pesadilla en un entorno protegido. De ese modo, estará bien preparado para cuando se produzca una situación real, en la que hay mucho en juego.

Holly Weeks es consultora de comunicación en Cambridge, Massachusetts, y autora de Failure to Communicate: How Conversations Go Wrong and What You Can Do to Right Them (Harvard Business School Press, 2008).