El CEO de State Street habla sobre la creación de empleo para jóvenes en riesgo

En 2014, la oficina del gobernador de Massachusetts me llamó y me pidió que formara parte de una asociación público-privada. El grupo esperaba mejorar la calidad de los colegios comunitarios del Commonwealth. El desarrollo de la fuerza laboral es un tema que me preocupa, y todos los directores ejecutivos reciben llamadas así de vez en cuando. Intento ayudar cuando puedo, así que dije que sí.

Fui a algunas reuniones y rápidamente me frustré. No fue mi primera experiencia con asociaciones entre el sector público y el privado y, aunque algunas han tenido mucho éxito, demasiadas no han funcionado bien. Puede resultar adormecedor. Mientras estaba sentado en una reunión, empecé a soñar despierto con cómo State Street podría tener la influencia necesaria para atacar partes del propio problema del desarrollo de la fuerza laboral.

Nuestra empresa tiene una gran fundación caritativa, por lo que ya gastábamos millones de dólares al año en los ámbitos de la educación y la formación laboral. State Street es uno de los principales empleadores de Boston y contratamos a miles de empleados principiantes cada año. Eso es importante. El gran premio al final de la educación es un trabajo y una carrera, y podemos ofrecerlos de una manera que las organizaciones sin fines de lucro no pueden. Además, nuestra empresa está repleta de millennials que quieren ser voluntarios, y la tutoría es una parte clave para ayudar a los jóvenes a ir desde un instituto urbano hasta la universidad y, luego, a un trabajo. Cuando se trata de encontrar a alguien en State Street que sea el mentor de un estudiante, no tiene que pedirlo dos veces.

Empecé a hablar de esta idea en la empresa y los empleados estaban entusiasmados. Queríamos ir más allá de las soluciones puntuales y crear un programa integral, sistemático y escalable, cuyo objetivo fuera producir resultados medibles y sostenidos.

Así es como desarrollamos Boston WINs, que significa «red de inversión en la fuerza laboral». La lanzamos en 2015 y nos comprometimos a invertir 20 millones de dólares y a contratar a 1000 graduados en escuelas urbanas en los próximos cuatro años. Hasta ahora, los resultados son prometedores: hemos contratado a más de 200 graduados y están demostrando que se adaptan perfectamente a nuestra cultura. Fuera de la empresa, todos los líderes empresariales con los que he hablado están intrigados por nuestro modelo.

La educación urbana es fundamental

Pienso mucho en las oportunidades económicas, porque vengo de una familia de clase media. Crecí en las afueras de Boston, soy uno de cinco hermanos. Cuando estaba en la universidad, siempre tuve un trabajo a tiempo parcial y financié mi educación con préstamos y mis propios ingresos. Estaba pagando los préstamos estudiantiles hasta bien entrada la treintena.

Mi padre trabajó en State Street durante 32 años, pero durante la mayor parte de su carrera aquí, la empresa fue muy diferente de la que es hoy en día. En la década de 1970, State Street comenzó a transformarse de un banco tradicional a una empresa de servicios financieros impulsada por la tecnología.

Ese cambio me lo hizo atractivo. Después de la universidad, fui a trabajar a AT&T, donde recibí una amplia formación en lo que ahora llamamos tecnología de la información. Conocí a mi esposa en una de esas clases. Tras el decreto de consentimiento que desmanteló el antiguo sistema Bell, acabé trabajando para American Bell, que vendía equipos de comunicaciones a grandes organizaciones y competía contra empresas como IBM. La inclinación por la tecnología se quedó conmigo; me centré en encontrar formas de utilizar la tecnología para habilitar los servicios y crear capacidades.

Mi padre se retiró de State Street en diciembre de 1985 y yo me incorporé un mes después. Pasé 10 años dirigiendo una empresa conjunta de State Street, inicialmente en Kansas City. Regresé a Boston en el año 2000 para dirigir nuestro negocio global de servicios de inversión y, finalmente, me ascendieron a vicepresidente y luego a presidente. En 2010 fui nombrado CEO de State Street.

A lo largo del camino, me dediqué a la filantropía local, sobre todo como seguidor activo y miembro de la junta directiva de los Boys & Girls Clubs de Boston. Pude visitar algunos de los clubes para ver su buen trabajo. Ofrecen cuidados extraescolares, enseñan habilidades, organizan equipos deportivos y ayudan a los niños con los deberes. He visto lo que pueden hacer organizaciones buenas como esa. También trabajé en algunas iniciativas escolares urbanas en las que State Street había participado.

Para ser eficaces, teníamos que ir más allá de lo que ocurre en las aulas urbanas.

A través de ese trabajo, me convencí de que si podía ayudar a solucionar un solo problema en el mundo, sería la educación urbana. Los problemas sociales tienden a estar interconectados y la educación urbana afecta a muchos de ellos. Mejorarlo crea crecimiento económico, reduce la delincuencia y reduce el desempleo, los conflictos sociales y la falta de vivienda. He visitado muchos colegios a lo largo de los años y he visto algunos excelentes, pero las soluciones para ofrecer una buena educación urbana suelen ser irregulares y no se escalan bien.

Trabajando como una carrera de relevos

Cuanto más pensaba en el problema, más reconocía que, para ser eficaz, nuestro enfoque tenía que ir más allá de lo que ocurre en las aulas urbanas. Lograr que los estudiantes terminen la escuela, vayan a la universidad y, luego, consigan buenos trabajos requiere gestionar una serie de traspasos y transiciones, del mismo modo que los corredores en una carrera de relevos tienen que pasar el testigo. Por ejemplo, algunas organizaciones sin fines de lucro hacen un gran trabajo al entrenar a los estudiantes de instituto para que mejoren sus habilidades de estudio o para que obtengan mejores resultados en los exámenes de admisión a la universidad. Pero esas mismas organizaciones rara vez ayudan a los estudiantes con el proceso de búsqueda y solicitud de universidades, que es el siguiente paso lógico. Otras organizaciones lo hacen, pero muchos niños no pueden navegar entre las dos. Luego, cuando los estudiantes ingresan a la universidad, necesitan tutoría y entrenamiento que les ayuden a mantenerse matriculados y tener éxito, lo que requiere un tipo de apoyo diferente. Después de eso, necesitan ayuda para prepararse para un trabajo y encontrar uno. Es similar a una experiencia hospitalaria: el paciente puede ser tratado por varios especialistas y tienen que comunicarse bien entre sí para lograr el éxito general.

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Queríamos crear un programa que combinara todos los tipos de experiencia necesarios para ayudar a los jóvenes en el instituto y la universidad y en la fuerza laboral. La clave sería un sistema coordinado para pasar a los estudiantes entre estas especialidades, en lugar de confiar en que los propios estudiantes encuentren lo que necesitan cuando lo necesitan en un mosaico de organizaciones y soluciones.

En resumen, queríamos reunir a un puñado de organizaciones sin fines de lucro con un historial comprobado de atraer y mantener a los estudiantes en el camino del sistema educativo al empleo, dar a esas organizaciones sin fines de lucro financiación para crecer, coordinar sus esfuerzos para que dejaran de trabajar de forma aislada y, después, comprometernos a contratar a un gran número de esos estudiantes después de graduarse.

Los cinco socios

Con esa visión puesta en marcha, la pregunta pasó a ser: ¿cómo la lograríamos?

A través de la fundación caritativa de State Street, ya teníamos relaciones con organizaciones que se destacaban a la hora de abordar aspectos específicos de un problema mayor. Pero decidimos abrir el campo. Creamos una solicitud de propuestas y, a continuación, hicimos una Tanque Shark—como la competencia entre organizaciones sin fines de lucro, con el objetivo de elegir cinco grupos que reciban subvenciones en cuatro años. Las organizaciones sin fines de lucro desean compromisos de financiación multianuales, así que no tuvimos ningún problema en conseguir que varias de ellas compitieran.

No se dieron cuenta de lo difícil que sería hasta que se involucraron en nuestro proceso de selección. Para formar parte de los Boston WINs, tendrían que empezar a colaborar con otras organizaciones, lo que no es necesariamente su punto fuerte. Muchas de las organizaciones sin fines de lucro más dinámicas y con mejor desempeño tienen líderes carismáticos; les pedimos que pusieran a prueba su ego en la puerta y se centraran en las formas de colaborar. Eso no siempre fue algo natural. Lo principal que les dije a todos fue que los grupos tenían que pensar en grande. Creo que eso forma parte de la función del líder: obligar a las personas a aumentar su nivel de ambición.

Acabamos eligiendo cuatro organizaciones que habíamos financiado anteriormente y una que era nueva para nosotros. Year Up es una organización nacional con sede en Boston que ofrece formación intensiva a adultos jóvenes de bajos ingresos. uAspire se centra en ayudar a los estudiantes a encontrar formas de financiar la universidad. El Consejo de la Industria Privada (PIC) de Boston ayuda a los estudiantes a obtener experiencia laboral y a encontrar un camino de la escuela al trabajo. El Cuerpo de Asesoramiento Universitario (CAC) ayuda a los estudiantes en el proceso de búsqueda y solicitud de universidades. Y Bottom Line ayuda a los estudiantes de bajos ingresos y de primera generación a ir y terminar la universidad.

Aunque las cinco organizaciones siguen separadas, esperamos que trabajen en estrecha colaboración, al igual que un grupo de proveedores de fabricación que necesitan cooperar para que las piezas encajen perfectamente, las entregas estén sincronizadas y la calidad siga siendo alta. A esto lo llamamos acción coordinada, y hace referencia a nuestra intención de prestar estos servicios de manera complementaria, reforzadora y secuenciada adecuadamente. Hacemos un seguimiento minucioso de los servicios que recibe cada estudiante; los cinco socios introducen sus datos en un sistema compartido cada dos semanas. Este año participan 20 escuelas secundarias; en cada una de ellas celebramos una reunión mensual en la que los representantes de las cinco organizaciones hablan sobre el progreso de los estudiantes individuales. Todos los estudiantes tienen una lista de 12 hitos que deben alcanzar antes de determinadas fechas, como enviar ensayos universitarios, rellenar formularios de ayuda financiera, participar en un programa paralelo de trabajo, redactar un currículum y hacer un simulacro de entrevista. La acción coordinada nos permite confirmar que los estudiantes mantienen el rumbo, identificar a los que pueden tener una brecha en el apoyo que reciben y garantizar que se llevan a cabo transferencias efectivas entre las distintas organizaciones, especialmente cuando los estudiantes dan el gran salto del instituto a la universidad.

El amplio alcance de Boston gana

Tras elegir las cinco organizaciones sin fines de lucro, las invitamos a una sesión de un día a la que asistí. Nos aseguramos de que todos se comprometieran con la visión. Todos estaban entusiasmados; al fin y al cabo, acababan de ganar en un entorno competitivo. El desafío era que estas organizaciones están acostumbradas a tener el control. Tuvimos que explicarle que esto sería diferente: cada organización tendría que entregar los clientes a otra organización y el objetivo era maximizar el impacto colectivo de las cinco.

No puedo exagerar lo difícil que ha resultado ser. Cada una de estas organizaciones sin fines de lucro operaba según su propia línea y había perfeccionado una solución a una parte del problema. Intentábamos que pensaran y trabajaran de forma holística y horizontal de formas que no lo habían hecho antes.

Lanzamos el programa en junio de 2015, en un acto con el alcalde de Boston, Marty Walsh, y el gobernador de Massachusetts, Charlie Baker. Fue una magnífica culminación de la primera etapa del programa. Pero fue solo el principio.

Lo mejor de Boston WINS es que puede llegar a los jóvenes de cualquier ciudad que participen en una de las cinco organizaciones, todas las cuales tenían procesos de contratación establecidos antes de asociarse con State Street. (Year Up y Bottom Line tienen un sistema de solicitud formal, mientras que los servicios que ofrecen uAspire, PIC y CAC están disponibles para cualquier estudiante de una escuela pública de Boston que reúna los requisitos). Como el sistema existente de cada organización sin fines de lucro ya funcionaba bien, decidimos no interferir; en cambio, cualquier estudiante que trabaje con alguna de las cinco es considerado automáticamente un joven de los Boston WINs. El nuevo programa conecta a las cinco organizaciones sin fines de lucro para que un estudiante que reciba ayuda del College Advising Corps para buscar universidades y postularse a ellas ahora también reciba orientación sobre la financiación de su educación de UAspire. Solo en su primer año, los Boston WINs atendieron a más de 19 430 jóvenes y State Street contrató a 216 graduados de los Boston WINs.

Abrimos un centro en la Universidad de Massachusetts que permite a los estudiantes trabajar a tiempo parcial, adquirir experiencia laboral y darnos una idea de cómo trabajan. Tenemos más de 50 pasantes del Bunker Hill Community College en un momento dado. Los hacemos una prueba y contratamos a algunos de ellos permanentemente después de que se gradúen. Una vez que se unan, pueden desarrollar sus habilidades y migrar por la organización.

«Era vital contar con ese apoyo»

Cuando Alana Hans-Bodden asistía a una escuela pública en el barrio de Dorchester, en Boston, creía que

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Nos hemos comprometido a cuatro años de financiación, pero evaluamos cada organización sin fines de lucro cada año para ver qué tan bien contribuye a la misión general. Nos reservamos el derecho de expulsar a un grupo si no coopera. Medimos el progreso mediante métricas y paneles. Queremos ver cuántas personas se ven afectadas por estos programas y cómo han mejorado sus trayectorias. Cuando analiza la escala y el retorno de la inversión, las métricas son importantes, pero los resultados individuales también lo son. Cuando conoce a un chico cuya trayectoria ha cambiado por completo con un programa como este, es inspirador. Y esos jóvenes trabajan duro como empleados. Aprecian que la oportunidad que se les ha dado sea algo especial.

No solo cosas para sentirse bien

Como CEO, tengo cuidado con el tiempo que dedico a la filantropía. Reporto a nuestro consejo de administración de 11 personas y soy responsable ante los accionistas, los empleados, los clientes y la comunidad. Mi mayor asignación de tiempo es a los tres primeros grupos, como era de esperar. Pero el vínculo entre la participación de nuestra comunidad y mi propia conciencia es bastante estrecho. No se trata solo de cosas para sentirse bien. Competimos por el talento en esta ciudad y todos nuestros empleados, especialmente los más jóvenes, aprecian nuestra participación en la comunidad. Me reúno todos los meses para desayunar con grupos de empleados y siempre les hago dos preguntas: ¿Qué lo mantiene en State Street? ¿y qué le impediría quedarse en State Street? Por lo general, citan las condiciones de trabajo flexibles, las oportunidades profesionales y la participación de la comunidad como sus prioridades. La conexión entre la participación de la comunidad y nuestros empleados se traduce directamente en el buen servicio que prestamos a nuestros accionistas y clientes.

Estamos casi a la mitad de nuestro compromiso de cuatro años con los Boston WINS y creo que hemos establecido un ritmo bastante bueno. Ya estamos pensando en cómo ampliar el programa más allá de Boston, a otras partes del país y del mundo. State Street tiene grandes operaciones en Kansas City, Singapur, Polonia, Irlanda y otros lugares, y no hay razón por la que no podamos hacer que funcione también en esos lugares.

El programa se adapta perfectamente a la evolución de la estrategia de nuestra empresa. Como CEO, mis dos principales prioridades han sido transformar State Street en una empresa digital basada en la tecnología y hacer que nos centremos menos en el procesamiento y más en obtener el éxito a partir de los datos y la analítica. Ese cambio de estrategia ha tenido un impacto en nuestras contrataciones. Necesitamos empleados que se sientan muy cómodos con los datos y que sepan cómo analizarlos. Necesitamos más trabajadores de TI. Como resultado de la Gran Recesión y el Programa de Alivio de Activos en Problemas, las empresas como la nuestra también se enfrentan a una mayor regulación, por lo que también estamos contratando personal para la función de cumplimiento. Boston WinS nos ayuda a encontrar excelentes empleados en estas áreas.

Creo que las victorias de Boston serán una parte importante de lo que State Street logre durante esta década. Si podemos descifrar el código del problema del desarrollo de la fuerza laboral urbana, crearemos un grupo diverso de empleados bien educados y altamente motivados para nuestra empresa y, al mismo tiempo, cubriremos las necesidades de toda la comunidad. Las empresas hablan mucho de querer que los nuevos empleados estén «preparados para trabajar», y Boston WinS lo logra. Es un buen ejemplo de cómo un programa que beneficia a la ciudad puede beneficiar simultáneamente a nuestros accionistas.