Las empresas emergentes no pueden girar en torno a sus fundadores si quieren tener éxito

Incluso cuando las empresas emergentes tienen excelentes productos e intereses de los clientes, tienen dificultades para crecer a largo plazo. A menudo, según muestran nuestras investigaciones, los mayores obstáculos son los propios emprendedores. Para tomar prestada una analogía de Shikhar Ghosh, nuestro colega de la Escuela de Negocios de Harvard, sus empresas no son asesinadas por el mercado, sino que se suicidan porque los fundadores no pueden o no quieren adaptarse a las necesidades cambiantes de las organizaciones.

Los fundadores suelen utilizar su carisma personal y su inteligencia técnica para unir a sus equipos, y eso puede funcionar cuando una empresa es pequeña. Pero a medida que una empresa crece y se hace más compleja, se necesita más sofisticación operativa y comercial para gestionarlo. Los fundadores pueden carecer de las habilidades y el interés para dirigir esas actividades de forma eficaz; lo que normalmente les encanta es soñar y crear productos. Sin embargo, muchos de ellos insisten en mantener el control sobre todos los aspectos de su negocio, incluso los que no les gustan, lo que les mete en problemas.

Puede que traten de racionalizar su microgestión con el argumento de que todos los aspectos del éxito de su empresa dependen de su propia y exigente revisión. Pero quienes se aferran al control con demasiada fuerza se convierten en cuellos de botella para la acción organizacional, ya que todas las decisiones tienen que pasar por ellos. Es más, como señala Noam Wasserman, puede que renuncien a la riqueza en el proceso de intentar seguir siendo «reyes». En un reciente Estudio del Strategic Management Journal con una muestra de más de 6 000 empresas, Wasserman descubrió que los fundadores que mantienen un papel central y poderoso en su empresa a medida que crece (controlar el consejo de administración o el puesto de CEO, o ambos) pueden perjudicar las perspectivas de la empresa y reducir la valoración previa al dinero hasta un 22%.

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Históricamente, los capitalistas de riesgo han eludido las limitaciones y el deseo de control de los fundadores al cambiar a nuevos directores ejecutivos con más experiencia profesional. Esta práctica, llamada eufemísticamente «redespliegue del fundador», normalmente significa «salida del fundador». (Eso es lo que la popular serie de comedia de HBO Silicon Valley representada al final de la temporada pasada, cuando inversores ficticios contemplaron si el geek pero brillante Richard Hendricks debía ser reemplazado como CEO de Pied Piper.) Pero nuestras entrevistas con los capitalistas de riesgo sugieren que esta práctica es cada vez menos común con la mayor disponibilidad de capital en los últimos mercados de recaudación de fondos. Como resultado, muchos fundadores conservan el puesto de CEO incluso cuando los inversores piensan que deben ser reemplazados.

Aun así, contratar a un «CEO profesional» no siempre es la panacea que pretende ser. En muchos casos, la experiencia en grandes empresas no se traduce fácilmente en la dirección de una empresa empresarial. Además, hay una diferencia entre gestionar la báscula y llegar a escalar. Si bien algunos de estos nuevos líderes de fuera son expertos en lo primero, puede que tengan problemas para sortear las turbulentas transiciones asociadas a lo segundo.

Nuestra investigación sugiere que el camino de una startup hacia la madurez no es tan definitivo como simplemente pedir a los fundadores que se vayan. Basándonos en una muestra reciente de más de 2600 firmas de tecnología respaldadas por inversores de capital riesgo en el área de la bahía de San Francisco, descubrimos que el 45% de los directores ejecutivos fundadores de las empresas supervivientes se ven desplazados por la finalización de una ronda de inversiones de la serie C. Eso significa el 55% de ellos permanecer al frente mientras su empresa crece. La tradición de Silicon Valley ofrece ejemplos de directores ejecutivos fundadores excepcionales, como Marc Benioff, de Salesforce.com, que pudieron dirigir sus empresas mediante una OPI. Los fundadores pueden ser recursos inestimables porque proporcionan un arco de continuidad desde los primeros días de la empresa hasta la actualidad. Además de ser campeones culturales, pueden ayudar a recordar a sus empresas que no deben desviar demasiado su atención de la estrategia de productos y la innovación.

Ya sea que el fundador se quede o se vaya, una cosa está clara: para que una startup crezca con éxito, debe ser una institución que trascienda a cualquier individuo. Los fundadores que reconocen esto atraen a socios cuyas habilidades complementan las suyas. Juntos, el equipo directivo puede construir las bases para hacer la transición de una organización que gira en torno al fundador a una que gira en torno a una marca empresarial independiente. Usamos el término «andamios» porque las estructuras y los procesos que facilitan el escalado deben desmantelarse y reorganizarse fácilmente. De lo contrario, no son adecuados para adaptarse a las necesidades que cambian rápidamente de la empresa.

En los períodos de crecimiento, las organizaciones siempre tendrán que averiguar cómo adoptar lo nuevo sin desperdiciar lo valioso de lo antiguo. Esa tensión es particularmente fuerte en una empresa emergente en expansión, y los fundadores pueden ayudar a mitigarla reimaginando sus funciones, dando un paso atrás para que sus empresas puedan dar un salto adelante.