Empezar de nuevo: Polonia después del comunismo

El 1 de enero de 1990, el gobierno poscomunista polaco introdujo uno de los programas de reforma económica más radicales y de mayor alcance jamás emprendidos en ningún país durante este siglo. Con el objetivo de transformar rápidamente una economía comunista basada en la planificación central y la propiedad estatal en una economía con la asignación de los recursos por el mercado y, en gran medida, con propiedad privada, el Plan Balcerowicz, que lleva el nombre del ministro de Finanzas, Leszek Balcerowicz, tenía como objetivo hacer muchas cosas a la vez: reducir en gran medida la desbocada tasa de inflación (que llegaba al 50%)% al mes); descontrolar la mayoría de los precios; eliminar la escasez; hacer que la moneda polaca sea convertible en otras monedas a los tipos de mercado; dejar de subvencionar a las empresas estatales y eliminar la mayoría de las restricciones al comercio exterior.

Las medidas del gobierno tenían por objeto estabilizar la macroeconomía y crear las condiciones necesarias para la privatización, la reestructuración empresarial y el desarrollo de un sistema institucional compatible con una economía de mercado. Debido a la rapidez y el alcance de las reformas, el impacto en los mercados y las empresas polacos fue inmediato y profundo. Sorprendentemente, los objetivos principales del programa, conocido como «terapia de choque», se alcanzaron en unos meses.

El alcance de las reformas tuvo un profundo impacto en los mercados polacos.

A pesar de los logros iniciales, la terapia de choque ha sido ampliamente criticada por ser demasiado agresiva y por causar un dolor excesivo a las grandes empresas estatales, sus empleados y las comunidades locales. Según los críticos del programa, algunas de las medidas macroeconómicas pueden haber sido necesarias, pero también deberían haber ido acompañadas de medidas microeconómicas específicas. Algunos de los críticos sostienen que la intervención directa del gobierno en los sectores de la economía particularmente necesitados (como la minería, la construcción naval y el acero) habría mejorado el proceso de ajuste. Muchos sostienen que lo mejor habría sido un conjunto de políticas coordinadas que se hubieran movido de forma más gradual para reducir la inflación y forzar cambios microeconómicos. Su queja sobre el Plan Balcerowicz era que implementaba macromedidas sólidas sin micropolíticas de apoyo.

En nuestra opinión, esa crítica es errónea porque no reconoce el impacto que la terapia de choque ha tenido en el mecanismo fundamental de la reforma microeconómica después del comunismo: el espíritu empresarial. Creemos que el Plan Balcerowicz era una política económica adecuada, no porque sentara las bases para la reestructuración de las grandes empresas estatales, sino porque sus medidas de estabilización y liberalización crearon condiciones que resultaron extremadamente favorables para el desarrollo de la empresa privada en toda la economía polaca.

Pensemos en Jerzy Siemienczuk. Siemienczuk, un talentoso ingeniero que estaba frustrado con su burocrático trabajo en el sector estatal, lo dejó para fundar su propia empresa a principios de 1988. El comunismo seguía prácticamente intacto en Polonia, pero una reciente reforma económica parcial había permitido algunas oportunidades limitadas para las empresas privadas. Siemienczuk quería ser uno de los nuevos emprendedores. Su visión era sencilla. En una economía de planificación centralizada, había muchos nichos de mercado en los que las empresas estatales no tenían interés en operar. Siemienczuk quería utilizar su experiencia como diseñador industrial para establecer un proceso de producción nuevo y más eficiente para las unidades de intercambio de calor (dispositivos que transfieren calor entre una fuente de energía y el entorno circundante).

Los obstáculos iniciales para emprendedores como Siemienczuk eran enormes. Era difícil encontrar un espacio y reunir capital inicial. Las autoridades tributarias eran notoriamente caprichosas. Los obstáculos burocráticos se enfrentaron a Siemienczuk en casi todos los rincones. Quizás el mayor obstáculo era conseguir los suministros que necesitaba en medio de la escasez generalizada. Como nos dijo Siemienczuk más tarde,

Cuando fundé la empresa, podía vender todo lo que producía. El problema era conseguir los materiales. Todo lo asignó el gobierno central y, de la reserva limitada de acero inoxidable del país, solo 2% o 3% se reservó para su venta a firmas privadas. Prácticamente no era nada. A menudo me obligaban a comprar acero a un coste elevado en empresas de fabricación estatales que habían recibido grandes asignaciones.

Siemienczuk tuvo problemas durante dos años difíciles y se basó en gran medida en sus conocimientos de ingeniería y en su perseverancia.

Y luego, el 1 de enero de 1990, el entorno en el que Siemienczuk hacía negocios cambió. De repente, podía obtener todos los metales que necesitaba porque los materiales estaban ahora disponibles gratuitamente a precios que ya no estaban controlados por el estado. También podría importar maquinaria para ser más eficiente. Solo un año después, pudo comprar una línea de producción alemana para los tubos de acero que necesitaban sus intercambiadores de calor. La maquinaria automatizada, que costó 1,5 millones de marcos alemanes y se financió con los beneficios retenidos, incorporaba lo último en tecnología occidental de producción de tubos. Como era mucho más sofisticado que el equipo utilizado en las plantas siderúrgicas polacas, le permitió aumentar la cuota de mercado en Polonia. Además, pudo empezar a cumplir con los estándares de calidad necesarios para entrar en el mercado de exportación occidental. Dos años después del inicio del plan Balcerowicz, la empresa de Siemienczuk, Seces-pol, empleaba a 150 personas, producía 10 000 intercambiadores de calor al año y generaba más de$ 1 millón al año en beneficios.

Empezar de nuevo

El crecimiento de Seces-POL ilustra el poderoso proceso que está impulsando la reforma económica a nivel empresarial en los países poscomunistas, un proceso que denominamos «empezar de cero». Tras la caída del comunismo, las economías de Europa Central y Oriental heredaron miles de empresas estatales ineficientes que empleaban prácticamente a toda la fuerza laboral no agrícola. Como era de esperar, una vez que se iniciaron las reformas económicas, la mayoría de los observadores se centraron principalmente en la reestructuración y la privatización de las empresas existentes. Nosotros mismos, al empezar nuestras investigaciones en Polonia a mediados de la década de 1990, esperábamos descubrir que la reestructuración de las empresas estatales estaba liderando el proceso de reforma microeconómica y que las pequeñas empresas solo desempeñaban un papel secundario. Nuestros hallazgos fueron muy diferentes. Más de cuatro años después del proceso de reforma en Polonia, el mecanismo central para la reasignación de la mano de obra y el capital de la actividad estatal a la privada ha demostrado no ser la reorganización y la venta de grandes empresas estatales. De hecho, se ha avanzado relativamente poco en la conversión de las empresas estatales en competidores viables en los mercados nacionales e internacionales, y el proceso de privatización de las grandes empresas se ha estancado. En cambio, lo que ha generado nuevos puestos de trabajo, creado una riqueza significativa y proporcionado valor a una amplia gama de clientes ha sido la creación y el crecimiento de cientos de miles de nuevas empresas privadas.

Nuestra investigación, basada en datos de casi 1000 empresas emprendedoras y varias grandes empresas estatales, sugiere tres razones del papel crucial que desempeña la iniciativa empresarial en la reforma de las economías en transición. En primer lugar, la transición de una economía planificada a una economía de mercado requiere una reorganización integral del trabajo y una revisión completa de las prácticas de gestión y las estructuras y sistemas organizativos. Cuando el sistema actual incluye objetivos de producción y asignaciones para suministros planificados centralmente, precios artificiales, poca competencia, falta de sensibilidad a los costes y las ganancias, escasez constante, exceso de demanda de todo lo que se produce (independientemente de la calidad) y propiedad gubernamental de prácticamente todas las empresas no agrícolas, la transición a una economía de mercado con una propiedad mayoritariamente privada implica un cambio fundamental en todos los niveles. A pesar de algunas reformas a finales de la década de 1980, a casi todas las empresas estatales les resulta simplemente demasiado difícil hacer los cambios necesarios, dada su falta de habilidades y recursos.

En segundo lugar, el comunismo creó economías de escasez, en las que las empresas estatales no podían producir la amplia variedad de bienes y servicios que los consumidores querían. La liberalización de esas economías creó innumerables oportunidades para que los empresarios ofrecieran productos y servicios que antes eran de mala calidad o no estaban disponibles por completo. Las grandes empresas estatales, concentradas como estaban en los sectores industriales básicos, carentes de incentivos a las ganancias y mal adaptadas al mercado, ofrecían poca competencia. De hecho, las empresas estatales solían convertirse en un mercado para los productos y servicios que ofrecían las nuevas empresas privadas.

En tercer lugar, los rápidos cambios de una economía en transición ofrecen poderosos incentivos a los emprendedores, que tienen la flexibilidad de asignar mano de obra y capital únicamente a las actividades que sean más rentables. A diferencia de las empresas estatales, las empresas emprendedoras tienen estructuras de gobierno simples, poco bagaje organizativo heredado, costes fijos bajos, la capacidad de atraer a los directivos y trabajadores más capaces mediante el reparto de los beneficios y la motivación para salir rápidamente de los mercados poco prometedores y perseguir otros atractivos.

Los rápidos cambios de una economía en transición ofrecen poderosos incentivos a los emprendedores.

En una economía poscomunista es necesaria una enorme reorganización del trabajo, y el poder del espíritu empresarial para introducir cambios impulsados por el mercado puede ser impresionante. Pensemos en el caso de una nueva empresa privada en el negocio de abarrotes. Antes de las reformas económicas, comprar en las tiendas de alimentación estatales de Polonia era una experiencia desagradable. La mayoría de los productos estaban apilados en estanterías ubicadas detrás de los mostradores de servicio, que normalmente eran atendidos bruscos de mediana edad con batas manchadas de comida. Los clientes hacían colas y hacían pedidos a los asistentes, quienes luego recogían los artículos de las estanterías. Los compradores no tenían la oportunidad de inspeccionar los productos antes de realizar una compra y, a menudo, creían que los empleados querían que supieran exactamente lo que estaban comprando antes de entrar en la tienda. También se esperaba que los clientes trajeran sus propias bolsas de la compra.

Con el concepto de supermercado occidental en mente, una nueva empresa polaca llamada Semeco-Okmess comenzó a abrir una cadena de tiendas de abarrotes en 1990. Semeco era un holding que dos pequeñas empresas polacas, Servomoto y Metal, habían creado con Corab, una empresa comercial sueca propiedad de emigrantes polacos que vivían en Suecia. Semeco-Okness fue la primera gran empresa emprendida por el holding y se financió principalmente con los beneficios que Corab había generado importando productos polacos a Suecia. Para atraer a los compradores en Gdansk y sus alrededores, la empresa arrendó espacios en colosales distritos de apartamentos tipo manzana. En dos años, tenía cinco supermercados de estilo occidental. El mobiliario interior de las tiendas (incluidas las estanterías modernas, los estantes de promoción y los mostradores de caja accionados por cintas transportadoras) eran todos importados de Suecia. Además, más de 80% de los artículos eran alimentos y productos de consumo occidentales.

Con el concepto de supermercado occidental, los mercados de Semeco-Okmess tuvieron un enorme éxito.

Las tiendas Semeco-Okmess eran más atractivas y prácticas que las alternativas estatales de Polonia. La empresa eliminó los mostradores de servicio habituales que separaban a los clientes de los productos. En cambio, los clientes podían caminar sin prisas por los pasillos repletos de abarrotes, inspeccionar los productos y hacer sus propias selecciones. El predominio de la comida occidental, que sigue causando sensación en Polonia, fue un atractivo adicional para los compradores de Gdansk. Además, los supermercados estaban abiertos las 24 horas del día, un concepto de servicio que contrastaba marcadamente con los horarios más restrictivos que normalmente se asocian a la industria minorista de alimentos de Polonia.

Los supermercados Semeco-Okmess tuvieron un enorme éxito. Los clientes acudieron en masa a las tiendas para aprovechar un entorno de compras más pausado, los horarios flexibles y la tienda de comestibles occidental. Como resultado de la gran visibilidad de las tiendas, el logotipo de la empresa pasó a ser uno de los más reconocidos de Gdansk. En menos de dos años, Semeco-Okmess se convirtió en la mayor unidad de su empresa matriz, con 35% de sus$ 25 millones en ventas anuales. Su margen de beneficio en la alimentación era de aproximadamente el 30%%—muy por encima de la media del sector en Polonia y la mayoría de las economías occidentales.

¿Cuál fue la clave de este éxito? Siguiendo el modelo de los países occidentales, Semeco reorganizó por completo la forma en que se vendían los alimentos. Aunque no redujo los precios por debajo de los de las tiendas estatales, ofrecía una selección de artículos mucho mejor, un entorno más agradable y un servicio superior. El proceso de reorganización habría sido imposible en una economía de escasez y lo habría sido sin el acceso a los productos importados. En los últimos cuatro años, la mayoría de la venta minorista polaca se ha desplazado a tiendas privadas que ofrecen, como Semeco-Okness, un precio mayor que las tiendas estatales.

Reestructuración de empresas estatales

Las empresas estatales podrían, en principio, hacer los cambios necesarios para ser más competitivas. Pero en la práctica, las grandes transformaciones de este tipo son notablemente difíciles: sea testigo de la desigual experiencia de las grandes empresas occidentales con más recursos. Los desafíos a los que se enfrentan los directores de las empresas estatales en las economías poscomunistas son aún más abrumadores. En el humor negro de la región: «La tarea puede ser difícil, pero los recursos son escasos».

En un esfuerzo por entender los problemas prácticos a los que se enfrentan los directores de empresas estatales, estudiamos dos astilleros polacos. Elegimos la construcción naval porque el gobierno polaco consideraba que la industria era uno de los objetivos más prometedores para una reestructuración exitosa. Los resultados de estos estudios de casos arrojan luz sobre las dificultades de reestructurar las empresas estatales, incluso en las circunstancias más positivas.

Bajo el comunismo, los astilleros estaban controlados centralmente y producían barcos principalmente para otros países comunistas. En el sistema centralizado, cada astillero fabricaba una amplia gama de barcos para garantizar que todos los astilleros pudieran mantener el pleno empleo cuando la demanda de determinados tipos de barcos disminuyera. Pero ese enfoque tenía una desventaja. Como los astilleros se vieron obligados a mantener carteras de productos tan diversas, no pudieron desarrollar una experiencia de primera clase ni una eficiencia de fabricación en ningún tipo de barco en particular.

Con una oferta de productos y estructuras de costes desenfocadas que los servicios sociales para los empleados habían inflado, los astilleros no pudieron construir barcos de manera eficiente y tuvieron que depender de los subsidios del gobierno para cubrir los gastos de operación. Como la construcción naval apoyaba a miles de trabajadores, era una parte importante de los acuerdos comerciales con la Unión Soviética y se había convertido en un motivo de orgullo nacional, el gobierno polaco invirtió recursos en lo que en realidad era una industria que perdía dinero. La estrategia de gestión en esas empresas estatales se basaba en fomentar el apoyo del gobierno y no tenía nada que ver con la obtención de beneficios. Sin embargo, con la introducción del Plan Balcerowicz, los astilleros perdieron el fácil acceso al gobierno hasta.

Para entender las dificultades a las que se enfrentaron los astilleros y las empresas estatales en general al hacer la transición, considere el esfuerzo de reestructuración en el astillero de Szczecin, ubicado en el noroeste de Polonia, cerca del mar Báltico. En 1991, Krzysztot Piotrowski, el director general, presentó una visión detallada y convincente para una operación de construcción naval competitiva. Piotrowski, ingeniero de astilleros desde hace mucho tiempo, consultó con expertos en estrategia occidentales y desarrolló un plan para centrar la producción en portacontenedores de tamaño mediano a fin de cumplir con los exigentes estándares de un mercado mundial en crecimiento. Al concentrar un mayor número de trabajadores en un número menor de gradas e implementar un plan de compensación basado en el rendimiento, redujo el tiempo de producción de barcos de 36 a 11 meses. Al deshacerse de los activos no productivos, como los apartamentos y las instalaciones vacacionales de los trabajadores, y reducir el número de empleados de 13 000 a 5000, redujo drásticamente los costes operativos.

Al implementar un pago basado en el rendimiento, un astillero privatizado redujo el tiempo de producción de barcos de 36 a 11 meses.

Estas acciones necesitaron el respaldo de los sindicatos de astilleros, lo que obtuvo al argumentar enérgicamente que eran necesarias medidas extremas si el astillero quería seguir funcionando. Mientras tanto, Piotrowski tuvo que crear desde cero una función de marketing y ventas que pudiera identificar a los clientes potenciales, fijar precios y cerrar negocios. Por último, tuvo que restablecer el astillero sobre una base financiera sólida, lo que hizo mediante una reducción y reprogramación muy controvertidas y muy publicitadas de los astilleros$ Deuda de 180 millones. Al amenazar con cerrar el astillero, Piotrowski persuadió a sus acreedores, muchos de los cuales eran proveedores, de que aceptaran un reembolso parcial y aplazado.

En muchos sentidos, la reestructuración del astillero de Szczecin es una historia de éxito notable. El otro astillero que estudiamos, el famoso astillero de Gdansk, prácticamente no había avanzado en la reestructuración, a pesar de las circunstancias iniciales muy similares a las del astillero de Szczecin. Pero incluso en Szczecin, aunque hubo mejoras en la calidad de la producción y la eficiencia operativa, la productividad laboral en 1993 seguía situándose entre un cuarto y la mitad de la de Corea o Japón. Y en las industrias de construcción naval de rápido crecimiento de Brasil y China, los astilleros más nuevos tenían una productividad aún mejor y niveles salariales aún más bajos. De ahí la aleccionadora conclusión: a pesar de las amplias reformas y los loables avances en la reestructuración de empresas estatales como Szczecin, la mayoría se enfrentará a una fuerte competencia internacional.

De hecho, como demuestra la experiencia de Piotrowski, es difícil realizar cambios significativos en las empresas estatales. En opinión de Piotrowski, cambiar solo una o incluso algunas dimensiones de las operaciones de una empresa no era suficiente. Para tener alguna esperanza de lograr una mejora sustancial en su rendimiento, tuvo que cambiar la estrategia, la estructura organizativa, los métodos de producción, los sistemas de incentivos y las prácticas financieras de la empresa, y tuvo que hacerlo todo muy rápido. Además, cada cambio tenía que ser complementario con todos los demás para que el esfuerzo general tuviera éxito. La necesidad de complementariedad entre muchas reformas organizativas radicales ha sido probablemente el problema de reestructuración más básico.

La convertibilidad de la moneda polaca hizo que las empresas de importación fueran relativamente fáciles y potencialmente lucrativas.

Y, mientras que las empresas estatales tenían dificultades para reformar sus operaciones y, por lo general, carecían de la motivación, las habilidades o los recursos necesarios para buscar nuevas oportunidades, las nuevas empresas privadas podían centrar su atención en áreas con un potencial de beneficios alto e inmediato, mercados que no existían antes del 1 de enero de 1990. La legalización de la mayoría de las importaciones privadas y la nueva convertibilidad de la moneda polaca para las transacciones por cuenta corriente hicieron que las empresas de importación fueran relativamente fáciles y potencialmente lucrativas.

La ventaja del sector privado

Cualquier persona con una cantidad pequeña de capital, quizás incluso cien dólares, podría viajar a Occidente y traer productos para venderlos. Las esquinas de las principales ciudades están llenas de puestos. Algunos observadores han interpretado la naturaleza a pequeña escala de esta operación como una señal de que la transformación microeconómica es solo superficial. Pero, en nuestra opinión, es un síntoma de un proceso de cambio profundo y productivo que ahora se está llevando a cabo en otros sectores. Un ejemplo interesante lo ofrece Jarek Poloczanski, quien en 1990 se dedicó al negocio de la importación de plátanos.

Anteriormente, Poloczanski fue jefe de brigada (o capataz) en una cooperativa privada, donde supervisó una unidad de trabajo de construcción y mantenimiento de las instalaciones. Al igual que sus compatriotas, estaba acostumbrado a la grave escasez de alimentos básicos. Vio que prácticamente no existían frutas «exóticas», como plátanos y cítricos, y vio una oportunidad. Como los plátanos escaseaban desde la década de 1970, decidió concentrarse exclusivamente en el mercado del plátano. Basándose en su experiencia en la cooperativa privada, se propuso organizar el tipo adecuado de instalaciones de transporte y almacenamiento.

Las frutas exóticas, como los plátanos, eran casi inexistentes. Poloczanski oyó llamar a la oportunidad.

Varios grandes productores, como Chiquita, Dole y Del Monte, con plantaciones en Centroamérica, Colombia y Ecuador, dominaban la industria. Una vez cosechados, los plátanos se cargaban en cargueros refrigerados especialmente diseñados y se enviaban a los mercados de productos de todo el mundo. En Europa, los productores vendían los plátanos de los muelles a grandes mayoristas de productos, quienes a su vez vendían cantidades más pequeñas a los comerciantes. Poloczanski se enteró de que los plátanos no se enviaban directamente a Polonia porque sus puertos industriales carecían de instalaciones modernas de descarga y refrigeración. Si los puertos polacos hubieran descargado plátanos frágiles de forma manual y los hubieran almacenado en almacenes sin controles de temperatura, habrían puesto en peligro cargas enteras.

Al llamar a todas las empresas de la guía telefónica que parecían estar afiliadas al negocio de la fruta, Poloczanski logró localizar una planta de maduración en Gdansk que formaba parte de una inmensa empresa estatal de procesamiento de alimentos. Construido en la década de 1960 en el puerto báltico de Gdansk, tenía la mayor capacidad de almacenamiento en frío y maduración de frutas de Europa Central y podía albergar envíos semanales de plátanos de 500 toneladas.

Poloczanski visitó el centro en abril de 1990 y se sorprendió de lo inactivo que parecía. Además de su limitada actividad comercial de té y café, el lugar estaba casi vacío y los empleados pagados por el estado tenían poco que hacer. Poloczanski propuso un trato: si los administradores de la planta le alquilaban las salas de maduración inactivas, pagaría a los trabajadores varias veces el salario estatal para ayudarlo a descargar plátanos y supervisar el proceso de maduración. Y cuantos más kilos maduraran, más pagaría él. Poloczanski también logró persuadir a la dirección de la empresa para que le alquilara cámaras frigoríficas, un almacén y una oficina.

Poloczanski llamó a su empresa Citrus Wholesale. Contrató a tres trabajadores administrativos, diez personas para descargar los envíos de plátanos y tres personas para supervisar el proceso de maduración. Explicó por adelantado que la paga estaría vinculada a la producción. Dadas las grandes expectativas que la gente en Polonia tenía en la libre empresa, Poloczanski no tuvo problemas para contratar empleados.

Poloczanski pasó varias semanas preparando el primer envío de Citrus Wholesale. Iba a llegar un camión frigorífico con 18 toneladas de plátanos, embalados en 1000 cajas estándar de 18 kg, desde Viena (Austria). Como anticipo, Poloczanski había llamado a todas las tiendas de alimentación locales que conocía y, cuando llegó el camión de reparto, ya se había formado una larga cola de dueños de tiendas entusiasmados fuera del almacén. La novedad de los plátanos en Polonia la demostró mejor un niño pequeño que se volvió hacia su padre y le preguntó: «¿Qué son esas salchichas amarillas?»

Citrus Wholesale prestó especial atención a las necesidades de los vendedores minoristas de fruta en el norte de Polonia. Rápidamente se convirtió en el principal proveedor de plátanos en un radio de 250 km de Gdansk, y Poloczanski tuvo un primer año fenomenal. En 1990, la empresa generó ventas de$ 4 millones y obtuvo un beneficio de$ 400 000, una fortuna en un país donde el salario mensual promedio era aproximadamente$ 150. Poloczanski se compró un BMW nuevo para él, un Peugeot para su esposa, un televisor Mitsubishi de pantalla grande y una videograbadora. Además, pagó a los empleados bonificaciones de hasta$ 1000 al mes. «Para las personas a las que empleé, fui una salvación», ha dicho. Un año después de las reformas económicas de Polonia, Poloczanski ejemplificó la nueva y dinámica clase de emprendedores del país.

Compró un Peugeot para su esposa, un BMW para él, un televisor y una videograbadora.

El auge comercial también ha traído beneficios inesperados a otros sectores de la economía. Por ejemplo, algunas empresas a las que les fue bien en el comercio mayorista han redirigido parte de sus recursos a áreas como la fabricación, la construcción o la venta minorista y otros servicios. Además, a medida que los empleados han aprendido más sobre los negocios y se han familiarizado con la forma en que se toman las decisiones en una economía de mercado, han desarrollado nuevas habilidades para operar con éxito por sí mismos o ser productivos para otros empleadores.

Mientras tanto, el Plan Balcerowicz ha estimulado la fabricación de productos para la exportación, lo que muchos economistas creen que es esencial para el crecimiento a largo plazo. Tan pronto como se flexibilizaron las restricciones al comercio internacional y la moneda polaca pasó a ser convertible en otras monedas, la actividad comercial del sector privado pasó de las importaciones a una capacidad creciente de exportación de productos fabricados en Polonia.

Pensemos en el caso de Styl France. Fundada en 1990, Styl France comenzó a producir muebles antiguos de imitación de alta calidad en un estilo llamado Luis Felipe. La oferta de la empresa incluía de todo, desde escritorios y mesas hasta sillas, armarios y armarios. Una de las piezas más populares era una caja de mermelada hecha de nogal y, en 1992, la empresa producía entre 400 y 500 de estas pequeñas cajas al año. Los productos de la empresa siguen fabricándose enteramente de madera y, como la mano de obra en Polonia es barata, gran parte del trabajo de producción se realiza a mano. Los materiales, como el nogal, el barniz, el pegamento y los herrajes para muebles, se importan de Francia.

Czeslaw Bereza, el hombre que dirige Styl France, es un maestro carpintero autodidacta y sus métodos de fabricación se basan en gran medida en la intuición y la experiencia. Los muebles se fabrican en lotes pequeños y se espera que cada trabajador realice una variedad de tareas para completar un artículo. «No había ninguna especialización en la fábrica», ha dicho Czeslaw. «A menudo, un grupo pequeño de dos o tres trabajadores fabricaba un lote de muebles de principio a fin».

La clave de la ventaja competitiva de Styl France es su organización eficaz de la mano de obra barata. En 1992, Styl France pagaba a sus trabajadores unos 11 000 zlotys por hora, lo que se traducía en unos$ 1. En Francia, el coste operativo total de la producción de muebles fue unas cinco veces superior al de Styl France. El alto contenido en mano de obra de los muebles de Styl France les da una gran ventaja en el mercado francés, donde los muebles hechos a mano son muy valorados. Aunque hay varias empresas francesas que producen muebles similares, los costes en su mayor parte son demasiado caros como para permitir mucho trabajo manual. Como resultado, los muebles de fabricación francesa no tienen el aspecto artesanal de los productos de Styl France.

La experiencia de Styl France ilustra cómo la liberalización del comercio exterior llevó directamente al desarrollo de las empresas manufactureras. La posibilidad de importar materiales franceses era un requisito previo para exportar muebles de estilo francés. En el caso de Styl France, un socio extranjero también ayudó a organizar un canal de distribución rentable. Pero el factor más importante del éxito de Styl France fue la habilidad de Bereza para identificar un mercado prometedor y organizar a los trabajadores para una producción de alta calidad.

La flexibilidad es la clave

Las nuevas empresas privadas, como Seces-pol, Semeco-Okness y Citrus Wholesale, han podido atraer a directivos y empleados con talento y emprendedores mediante el diseño de sistemas de pago basados en el rendimiento. La compensación contingente, que puede ser muchas veces el salario del sector estatal, forma parte de un conjunto de prácticas innovadoras que han ayudado a las nuevas empresas a mantener la flexibilidad, minimizar los costes fijos y tener éxito en un entorno turbulento.

Doradca, por ejemplo, era una consultora fundada por varios jóvenes graduados y profesores bien formados de la Universidad de Gdansk que querían trabajar fuera del sector estatal. Como todo empezó prácticamente sin capital ni financiación, los fundadores no tenían que preocuparse por saldar los préstamos. Los gastos generales podrían reducirse al mínimo y casi todos los costes podrían ser variables. Doradca comenzó con solo dos empleados a tiempo completo: Jan Bielecki, que fue uno de los fundadores, y una secretaria. La estrategia consistía en solicitar trabajo a empresas estatales y, luego, contratar equipos de consultores según el proyecto específico. Para generar negocios, la empresa se basó en las conexiones de los fundadores con los directores de las empresas estatales, y gran parte del negocio inicial consistía en asesorar a las empresas estatales sobre cómo minimizar sus obligaciones tributarias.

La práctica de Doradca de mantener los gastos generales mínimos y utilizar subcontratistas proyecto por proyecto demostró ser extremadamente eficaz en los primeros años de la organización. Por cada proyecto, aproximadamente la mitad de los honorarios se destinaron al equipo de consultoría y el resto se reinvirtió en el negocio. Los equipos eran libres de repartir las cuotas entre ellos como mejor les pareciera.

Más allá de su eficiencia, el sistema de colaboración de Doradca con una red de consultores le ayudó a responder a las nuevas oportunidades del mercado. Cuando los miembros encontraran nuevos mercados o nuevos productos para la cooperativa, Bielecki podía formar rápidamente un grupo para perseguirlos. Antes de 1988, las empresas conjuntas entre empresas polacas y empresas occidentales eran casi imposibles debido a las restricciones legales. Cuando la ley cambió, Doradca comenzó inmediatamente a trabajar con firmas occidentales de consultoría, contabilidad y banca de inversión para localizar y evaluar los objetivos de empresas conjuntas en Polonia. Aunque los comunistas habían gobernado durante más de 40 años, varios de los contratistas consultores de Doradca conocían los métodos de contabilidad y el análisis financiero occidentales. La consultoría en empresas conjuntas pronto se convirtió en la parte más importante de su negocio.

¿Qué hizo que Dorada tuviera tanto éxito? Por un lado, su éxito se basó en ser una de las pocas empresas que tenía conocimientos de economía, contabilidad y finanzas occidentales, además de estar familiarizada con la legislación y los reglamentos polacos. Pero su éxito va más allá del conocimiento. En un período de liberalización económica, Dorada pudo adaptarse. La dirección creó una estructura eficaz que se basaba en la compensación contingente y los equipos, lo que ayudó a la empresa a contratar y retener a académicos y consultores con talento.

Aunque ha habido muchos casos de éxito en el nuevo sector privado de Polonia, no la experiencia de todo el mundo ha sido sencilla. Los cambios abruptos que introdujo el Plan Balcerowicz de 1990 han provocado que algunas empresas dejen de ser rentables: por ejemplo, muchas que dependían de aprovechar las diferencias entre los precios nacionales y los precios de los productos importados. Algunos nuevos emprendedores han tomado decisiones ingenuas y sus negocios han fracasado. Las nuevas empresas sin un historial ni garantías suficientes para recaudar financiación externa lo han pasado especialmente mal.

Para muchas empresas del sector privado, la presión financiera en el sector estatal ha agravado las dificultades, ya que las empresas estatales eran clientes importantes. Sin embargo, empresas como Seces-POL han sido extraordinariamente hábiles a la hora de adaptar sus estrategias de productos a las cambiantes condiciones del mercado. En respuesta a la reducción de la demanda de intercambiadores de calor por parte de las empresas estatales polacas, la empresa decidió fabricar otros productos a base de acero para seguir creciendo. Ya disponía de la tecnología adecuada y estaba bien conectado en la industria del acero.

Al cambiar la gama de productos, Jerzy Siemienczuk también aprovechó la oportunidad para reorientar la producción en favor de las exportaciones. En respuesta a un pedido de una empresa de transporte francesa, Seces-pol comenzó a producir grandes contenedores rectangulares de acero y plataformas de acero reforzado que se utilizaban para el transporte y el almacenamiento industriales. En la misma planta, que estaba separada de la planta principal de Seces-pol y empleaba a 15 trabajadores de producción, la empresa también producía un número limitado de palas excavadoras para su exportación a Alemania. Finalmente, la planta albergó las operaciones de fabricación de una asociación conjunta que Seces-POL estableció con una empresa danesa para producir intercambiadores de calor de placas.

A medida que su empresa se expandía, Siemienczuk, basándose en sus muchos años de dirección en el sector estatal, cambió la estructura interna de su empresa y su forma de gestionar. En los primeros días, supervisó personalmente todo, desde la contratación y la compra hasta las decisiones de inversión. Pero a medida que la empresa adquirió plantas remotas y amplió su gama de productos, Siemienczuk se dio cuenta de que ya no podía controlar todas las operaciones diarias de Seces-POL. Autorizó a los gerentes de cada ubicación a operar las plantas como empresas distintas. Cada uno llevaba sus propios libros, gestionaba sus propias finanzas y fijaba sus propios programas de producción. Los directores de la planta eran responsables de tomar las decisiones y la mayor parte de su compensación se basaba en el desempeño de la fábrica. En enero de 1992, por ejemplo, uno de los directores de la planta de Siemienczuk ganó 38 millones de zlotys, aproximadamente$ 3.400 al tipo de cambio vigente. Menos de 10% de lo que era el salario base; el resto consistía en varias formas de compensación de incentivos.

El enfoque de Siemienczuk en nuevos mercados impulsó la expansión de la empresa. Durante el año 1992, Seces-POL empleó a 200 trabajadores y vendió unos 50 000 millones de zlotys ($ 4 millones a la tasa media de 1992). La empresa era propietaria de tres plantas de producción en Gdansk, gestionaba 20 puntos de venta en Polonia y había participado en tres empresas conjuntas que comercializaban sus intercambiadores de calor en el extranjero. Se había convertido en uno de los mayores productores de intercambiadores de calor de Polonia en una industria que durante décadas había consistido únicamente en empresas estatales subvencionadas.

La naturaleza de la reforma económica

En los últimos cuatro años, las nuevas empresas privadas, en lugar de las empresas estatales reestructuradas o privatizadas, se han convertido en el principal motor de la reforma y la renovación económica en Polonia. Las estadísticas agregadas pueden confirmar el auge del nuevo sector privado y el declive del sector estatal. Muy pocas de las grandes empresas industriales estatales de Polonia han quebrado realmente; el sistema legal y los derechos de propiedad existentes no fomentan los procedimientos de quiebra de las empresas insolventes o en problemas. Sin embargo, el empleo en este sector se ha reducido en más de un 30%%. Al mismo tiempo, el número de constituciones de empresas privadas aumentó de 1275 en 1988 a 11 693 a finales de 1989, 33 239 a finales de 1990 y 45 077 a finales de 1991. Y esas impresionantes cifras no reflejan todo el alcance de la actividad empresarial privada, ya que muchos emprendedores privados, incluso aquellos con negocios importantes, prefieren operar como personas físicas y no constituirse en sociedades. Al operar como particulares, las empresas descubren que su papeleo es menos complicado y sus impuestos son más bajos. Por lo tanto, no es sorprendente que, entre 1989 y 1991, las estadísticas gubernamentales mostraran que el número de empresas no constituidas en sociedad casi se duplicó, pasando de 814 000 a 1 420 000.

Las estimaciones oficiales muestran que, a finales de 1991, las empresas privadas constituidas y las empresas conjuntas empleaban a unas 500 000 personas y que los empresarios individuales empleaban a otros 2,5 millones. Por lo tanto, el sector privado polaco representaba aproximadamente el 25%% de los 12 millones de personas empleadas en el sector no agrícola.

En los últimos tres años, el crecimiento en todas las categorías de actividad del sector privado se ha mantenido estable. A mediados de 1994, cerca de 2 millones de empresas privadas representaban unas 45% de empleo no agrícola y al menos 40% del producto interno bruto de Polonia. Sobre la base del crecimiento explosivo del nuevo sector privado, Polonia se ha convertido en la historia de éxito económico de Europa del Este, con un crecimiento del PIB real del 4%% en 1993 y expectativas de al menos ese nivel para 1994.

El papel de las nuevas empresas privadas a la hora de impulsar el crecimiento económico no es exclusivo de Polonia. Si bien la falta de una reforma macroeconómica fundamental ha limitado gravemente el crecimiento del sector privado en Bulgaria, Ucrania y Rumanía, el sector privado ha crecido drásticamente en Hungría, Estonia, Rusia y la República Checa. La actividad del sector privado siempre está impulsada por los mismos factores: la aparición de muchas oportunidades empresariales, los incentivos para que las personas con talento trabajen en empresas emprendedoras, la flexibilidad por parte de las nuevas empresas privadas para responder a las turbulencias del entorno empresarial y los formidables obstáculos a los que se enfrentan las empresas estatales.

¿Qué puede enseñar la experiencia polaca a los directivos que operan en otras economías que están pasando por transiciones? En nuestra opinión, muchos de los emprendedores más exitosos comparten algunos elementos en común. Para empezar, escanean cuidadosamente los mercados nacionales e internacionales para identificar los segmentos desatendidos en los que creen que tienen una ventaja competitiva sostenible. Por ejemplo, en Seces-POL la ventaja se basaba en los conocimientos técnicos sobre el acero, mientras que para Styl France era una combinación de costes laborales relativamente bajos, habilidad en la fabricación de muebles y un sistema de distribución rentable. A diferencia de muchos emprendedores de Europa Central y Oriental, los directivos de estas empresas se resistieron a la tentación de perseguir oportunidades de negocio no relacionadas para obtener beneficios fáciles a corto plazo y, en cambio, se esforzaron por mejorar la calidad, la eficiencia y los canales de distribución de sus productos actuales.

Los emprendedores polacos de éxito también han encontrado formas de desarrollar un marketing competente y ventas a precios reducidos en un entorno en el que durante décadas no había necesidad de marketing ni de ventas. Sin embargo, desarrollar buenos productos o servicios es la parte fácil. Posicionar y promocionar los productos frente a alternativas de alta calidad requiere un rendimiento eficaz de marketing y ventas. Al atraer nuevos grupos de clientes y nuevos canales de distribución, empresas como Styl France y Citrus Wholesale se han ganado el respeto en el mercado y la creciente demanda de sus productos.

Las empresas que hemos estudiado también han demostrado su capacidad para contratar empleados y gerentes con mucho talento, pagarles más que el salario vigente y motivarlos a crear el negocio y gestionarlo de manera eficiente. Al utilizar sistemas de pago por desempeño, estas empresas ofrecen incentivos claros y poderosos y mantienen bajos los costes fijos. Al combinar la estrategia, los sistemas, las estructuras, los valores compartidos y las habilidades (todo ello en estrecha alineación), demuestran la flexibilidad necesaria para adaptarse a las impredecibles y cambiantes condiciones del mercado. De hecho, en estos aspectos, las empresas empresariales exitosas en las economías poscomunistas son modelos de los comportamientos que están de moda en Occidente hoy en día.

Por último, los emprendedores que hemos estudiado han aprendido a crear sus negocios con cantidades limitadas de capital externo. Por lo general, comienzan con algo simple (un servicio especializado o una actividad de negociación) que requiere poco capital. Han reinvertido su dinero en mejorar y expandirse, pero a menudo han recurrido a inversores extranjeros o socios de empresas conjuntas en busca de ayuda, no solo para obtener financiación, sino también para obtener recursos fundamentales, como habilidades de gestión y acceso a nuevos clientes.

Implicaciones políticas

Nuestro análisis del surgimiento del sector de las pequeñas empresas en Polonia ofrece una perspectiva única del Plan Balcerowicz, un paquete de políticas que sigue siendo extremadamente controvertido, en Polonia y en todo el mundo poscomunista. Muchos países que están sopesando cómo transformar las economías planificadas con propiedad estatal en economías impulsadas por el mercado se centran en los argumentos a favor y en contra de la «terapia de choque».

La empresa privada ha liderado la reforma de las empresas estatales para cambiar la economía.

En nuestra opinión, la expansión de la empresa privada en Polonia es una consecuencia directa de las políticas rápidas y valientes del Plan Balcerowicz. La transición más lenta que defendieron los críticos del plan habría impedido el desarrollo de nuevas empresas privadas y habría retrasado la transformación económica. A juzgar por lo que ha ocurrido en los últimos cinco años, creemos que los cambios macroeconómicos del Plan Balcerowicz se diseñaron bien en términos de sus efectos en la microeconomía. Han provocado un auge de la empresa privada y han cambiado irrevocablemente la organización del trabajo en la economía polaca.

Nuestra investigación sugiere que, si bien los problemas de la privatización de las empresas estatales en Polonia son lamentables, no apuntan a un fracaso de la política económica. No cabe duda de que cuando se inmovilizan importantes recursos en las empresas estatales y no se ponen a disposición de nuevas empresas privadas, el ritmo del desarrollo económico se ralentiza. Sería preferible romper con el anterior conjunto de derechos de propiedad en el sector estatal y, así, sustituir los incentivos disfuncionales para la asignación de recursos por incentivos impulsados por el mercado. Los programas de privatización deben hacer hincapié en poner los recursos productivos en manos del sector privado lo antes posible, en lugar de lograr complicados equilibrios de objetivos económicos, políticos y sociales. Aunque nuestras pruebas sugieren que el desarrollo del sector privado puede sobrevivir al lento progreso de la privatización, la falta de reestructuración de las grandes empresas estatales se convierte en un problema peor para las empresas privadas a medida que evoluciona el proceso de reforma.

La privatización debería centrarse en hacer llegar los recursos al sector privado rápidamente, no en equilibrar objetivos sociales y políticos complejos.

La importancia de las nuevas empresas privadas plantea cuestiones clave para la reforma del sector financiero. Desarrollar un sector privado dinámico requiere un sistema eficiente de intermediación financiera entre depositantes y prestatarios. Hasta ahora, en Polonia, el sistema bancario, que sigue siendo en gran parte de propiedad estatal, no ha desempeñado esta función de manera muy eficaz. Sin embargo, nuestras investigaciones indican que la limitación más importante al endeudamiento del sector privado en los años transcurridos desde que se inició la reforma no ha sido el sistema bancario sino los tipos de interés nominales extremadamente altos. Enfrentado a una tasa de inflación que ha promediado más del 30%%, los tipos de interés nominales a los que se enfrentan los prestatarios de pequeñas empresas suelen superar los 50%. Mientras tanto, dado que los precios de muchos bienes y servicios están limitados por la intensa competencia nacional e internacional, pocos emprendedores han estado ansiosos por pedir préstamos a tipos de interés con primas de inflación que no pueden cubrir mediante subidas de precios.

En este sentido crucial, los efectos microeconómicos de la política macroeconómica después de 1990 sugieren que el problema en Polonia no ha sido una estabilización excesiva sino una muy poca. Si la inflación se hubiera reducido al 10%% al año o menos, las pequeñas empresas se habrían beneficiado del crédito asequible resultante. Con una importante inyección de financiación externa, el crucial proceso de volver a empezar se habría llevado a cabo de forma más expedita. Por lo tanto, a diferencia de muchos críticos de las reformas de 1990, creemos que el Plan Balcerowicz era una política muy buena en todos los sentidos y podría haber sido incluso mejor si hubiera perseguido sus objetivos de manera aún más agresiva.

Están surgiendo empresas dinámicas que deberían ayudar a Polonia a alcanzar un nivel de vida coherente con el de sus vecinos de Europa occidental. Mientras otros países poscomunistas vigilan Polonia, les haría bien aprender de un proceso que, hasta un grado inesperado, ha tenido éxito empezando de cero.