Difundir los comportamientos críticos «de forma viral»

Hace unos años estudiábamos una docena de supervisores de primera línea en una gran empresa de telecomunicaciones de Norteamérica. Estos supervisores fueron seleccionados por su reconocida habilidad para motivar a las personas con las que trabajaban, tanto emocional como racionalmente. Su gente simplemente no quiso decepcionarlos nunca. Los directores simplificaron, de manera contraria a la intuición, la orientación que recibían de Recursos Humanos y se centraron exclusivamente en hacer que las personas se enorgullecieran de su trabajo diario. Cuando nos dimos cuenta de lo que hacían y que la mayoría de los «buenos directivos» no hacían, nos dimos cuenta de que se trataba de una habilidad que se podía aprender. Lo que hicieron podría reflejarse en unos cuantos comportamientos simples.

Cuando compartimos estos comportamientos con el CEO, se impacientó. «Esto parece bastante sencillo, entonces, ¿por qué no hay más supervisores que hagan estas cosas?» preguntó. Al principio le sugerimos lo obvio: programas defectuosos de contratación, selección, formación, incentivos y gestión del rendimiento. Su respuesta nos detuvo en seco:

«Acabamos de terminar de renovar todo eso y no funciona. La verdad es que no tengo tiempo para probar otro montón de programas formales. Lo que hacen estos supervisores motivadores es sencillo y claro; quiero que al menos mil más en toda la empresa lo hagan antes de que acabe el año».

Como no sabíamos exactamente cómo hacer que eso sucediera más que «mediante programación», volvimos a reunir a la docena de motivadores originales y les pedimos ayuda. Al principio se sorprendieron porque pensaban que la mayoría de los supervisores ya estarían «haciendo esto». Además, dado que sus instintos de motivación se habían convertido hace mucho tiempo en una parte integral de su estilo de vida, les sorprendió aún más que el CEO (o cualquier directivo sénior) se interesara de repente. ¡Desde luego, nunca lo habían estado antes!

Sin embargo, rápidamente su sorpresa se convirtió en un ávido interés; de hecho, se transformaron en fanáticos emergentes. Si la mayoría de los demás supervisores no hacían lo que pocos sabían que funcionaba, ya era hora de hacer algo al respecto. Pero su firme recomendación era contraria a la intuición. Abogaron por una especie de exposición e interacción «viral» entre organizaciones. No más confusión programática. En cambio, simplemente reúna a grupos de supervisores con homólogos respetados para que compartan «trucos del oficio» experienciales de manera que promuevan el autodescubrimiento. En pocas palabras, cree pequeñas «células de energía y perspicacia», es decir, personas creíbles que cuenten historias creíbles sobre cómo lograr que las personas se comprometan emocionalmente con los pocos comportamientos que más importan. Se centraban en conocer a las personas a nivel personal, ofrecer reconocimientos frecuentes, crear oportunidades de expansión, tomar decisiones basadas en hechos y traducir los objetivos de la organización en su trabajo diario.

Para sorpresa de todos, este enfoque de propagación del virus de hecho inculcó nuevas capacidades de motivación en más de 1500 supervisores en menos de 18 meses. Un esfuerzo programático rediseñado habría llevado más del doble de tiempo y habría sido mucho menos eficaz. Por supuesto, no todos ni siquiera la mayoría de los 1500 eran tan buenos para motivar como la docena original, pero habían aprendido un puñado de cosas que ya estaban marcando una diferencia significativa en el compromiso emocional de su gente. Y los comportamientos de primera línea que más importaban eran cambiar y producir los resultados de rendimiento esperados.

Lecciones a tener en cuenta

Hemos visto esta historia replicarse en muchos lugares durante los últimos cinco años. Nunca ocurre de la misma manera, pero siempre se basa tanto en la difusión «viral» como en el cambio programático. Hay un puñado de razones por las que esto es cierto:

• Los esfuerzos programáticos formales para cambiar los comportamientos funcionan principalmente en el lado racional del comportamiento humano
• Los esfuerzos experienciales informales también pueden captar el lado emocional
• El cambio programático suele llevar más tiempo, cuesta más y encuentra más resistencia que el cambio «viral»
• Sin embargo, es probable que uno sin el otro se quede corto con el tiempo
• Un esfuerzo «viral» normalmente comienza con unos cuantos «maestros motivadores» que ya son muy conocidos y respetados por quienes trabajan con ellos.
• Las ideas y los enfoques de los principales motivadores se aprenden mejor en entornos experienciales, donde se puedan compartir historias y se puedan explorar abiertamente las opiniones de colegas creíbles.
• El impulso que comienza de forma experiencial normalmente necesita mantenerse con mecanismos informales y formales.

Sin embargo, la lección más importante es simplemente la importancia de la energía interorganizacional, gran parte de la cual depende de la organización informal. Creemos que es fundamental en la mayoría de las empresas con mejor rendimiento. También creemos que justifica una integración intencionada de los elementos formales e informales de la organización.

¿Ha realizado un esfuerzo de «propagación viral» que pueda compartir?

Jon R. Katzenbach es socio principal de Strategy& y fundador del Centro Katzenbach en Strategy&. Zia Khan es vicepresidenta de estrategia y evaluación de la Fundación Rockefeller e investigadora principal del Katzenbach Center. Los dos han colaborado en un nuevo libro, Liderar fuera de las líneas. Esta es una entrada de una serie de entradas de blog relacionadas con el libro sobre las formas en que los directivos pueden liderar fuera de los límites formales de la empresa.