Detectar modas de gestión

TQM. MBO. Dirección japonesa. Al igual que las tendencias de la moda, las modas gerenciales irrumpen en escena, disfrutan de un período de protagonismo y, luego, son suplantadas. ¿Qué hace que las modas empresariales sean tan atractivas? ¿Y cómo pueden los directivos diferenciar una moda pasajera de una herramienta que podría perdurar?

Para averiguarlo, estudiamos muchas de las modas empresariales más populares de los últimos 40 años y buscamos ideas que siguieran la trayectoria característica, desde la repentina prominencia hasta la oscuridad. Al revisar 1.700 publicaciones académicas, profesionales, empresariales y comerciales durante un período de 17 años, observamos el ascenso y la caída de muchas modas empresariales.

Aunque el término «moda» pueda parecer desdeñoso, no lo es: modas como la TQM pueden cambiar profundamente las empresas, para bien o para mal. Y pueden introducir ideas útiles que las empresas incorporen en la práctica, incluso cuando la moda en sí misma desaparezca de la escena. Pero las modas a menudo no cumplen sus promesas, un factor que contribuye a que sus ciclos de vida sean cortos y a su rápido declive. En el transcurso de nuestro trabajo, descubrimos ocho cualidades que comparten la mayoría de las modas empresariales. Analicemos estas cualidades aplicables a tres modas: la gestión de la calidad total, la gestión japonesa y la gestión por objetivos.

Las modas son…

Sencillo.

Los conceptos de moda son fáciles de entender y comunicar y suelen ir enmarcados con etiquetas, palabras de moda, listas y acrónimos. Por lo general, algunos puntos clave transmiten un mensaje fundamental. La TQM, por ejemplo, se basa en cinco pilares esenciales. Pero como las modas son, por su propia naturaleza, adecuadas para un mundo sencillo, tienen una utilidad limitada en el mundo real.

Como las modas son, por su propia naturaleza, adecuadas para un mundo sencillo, tienen una utilidad limitada en el mundo real.

Prescriptivo.

Las modas les dicen a los gerentes qué hacer. MBO, Theory Z, TQM: todas indican medidas específicas que los gerentes deben tomar para resolver problemas o mejorar sus empresas. Aunque las ideas fundamentales de una moda pasajera puedan ser sólidas, la necesidad de ser simples pero prescriptivas hace que sus puntos de acción sean fáciles de malinterpretar o aplicar de manera inapropiada. Qué error sería adaptar alegremente el empleo vitalicio de la dirección japonesa y los ascensos basados en la antigüedad a puestos tecnológicos altamente especializados.

Falsamente alentador.

Las modas prometen resultados como una mayor eficacia, trabajadores más motivados y productivos y clientes profundamente satisfechos. Pero, de hecho, todo tipo de modas pasajeras son mejores para generar esperanzas que para ofrecer resultados y, por lo general, no especifican criterios claros para evaluar si una implementación ha tenido éxito o no.

Talla única para todos.

Las modas tienen una relevancia universal y proponen prácticas que, según los seguidores, se aplicarán a casi cualquier industria, organización o cultura, desde General Motors hasta las burocracias gubernamentales y las tiendas de abarrotes familiares. Sin embargo, pocos enfoques de gestión son de aplicación universal, y los intentos de implementar un enfoque que no coincida pueden hacer más daño que bien. Las prácticas de gestión japonesas pueden trasplantarse mal a otras culturas; la TQM puede resultar inapropiada para muchos productores de productos básicos.

Pocos enfoques de gestión son de aplicación universal, y los intentos de implementar un enfoque que no coincida pueden hacer más daño que bien.

Fácil de cortar y pegar.

Como las ideas de gestión de la moda deben ser simples y fáciles de aplicar, se pueden implementar parcialmente. Por ejemplo, puede poner en marcha círculos de calidad simplemente haciendo que un número determinado de personas asistan a las reuniones periódicas. La implementación parcial significa que ciertas características de moda pueden incorporarse a los procedimientos operativos estándar y localizarse en unos pocos comités o departamentos. Fuera de estos bolsillos, todo sigue como de costumbre, lo que significa que las modas rara vez desafían el status quo de una manera que requiera una redistribución significativa del poder o los recursos.

En sintonía con el espíritu de la época.

Las modas están de acuerdo con los apremiantes problemas empresariales del día. El MBO se hizo popular con la llegada de las empresas diversificadas que exigían la coordinación y el control por parte de los gerentes generalistas. La dirección japonesa se dio cuenta cuando los Estados Unidos empezaron a perder cuota de mercado a manos de empresas japonesas y europeas, a menudo porque los productos estadounidenses carecían de calidad. Como las modas se centran en las preocupaciones del momento, suelen aplicarse a algunos temas específicos en lugar de abordar las debilidades fundamentales o la solidez de las prácticas empresariales generales.

Novela, no radical.

Las modas llaman la atención por su aparente novedad. Pero su frescura suele ser superficial y, como tal, las modas no desafían indebidamente los valores directivos básicos. Muchos simplemente reempaquetan o amplían ideas o enfoques que los directivos han adoptado desde hace mucho tiempo. MBO tomó gran parte de la literatura de planificación; la idea del gerente de un minuto tomada de MBO; Theory Z aprovechó la Teoría X.

Legitimado por gurús y discípulos.

Muchas modas pasajeras ganan credibilidad por el estatus y el prestigio de sus proponentes o seguidores, más que a través de las pruebas empíricas. Y las historias de héroes corporativos y éxitos organizacionales sugieren seguidores prestigiosos. Por ejemplo, el consultor W. Edwards Deming está inextricablemente vinculado a la TQM como artífice de los 14 puntos de gestión.

Las mismas características que hacen que las modas sean populares también contribuyen a su declive. Su sencillez, su presunta generalidad y su promesa de resultados que a menudo no se materializan prácticamente garantizan que no estarán a la altura de las expectativas de los directivos y que pronto serán abandonados.

Cualidades clásicas

Si estas son las señas de identidad de las modas pasajeras, ¿qué hace que una gestión sea clásica? Considere la diversificación, la descentralización, la subcontratación y la gestión de la cadena de suministro. A diferencia de la mayoría de las modas pasajeras, estos clásicos exigen cambios organizativos reales con un coste significativo y tienen efectos duraderos. Los clásicos no suelen surgir de los escritos de académicos o consultores, sino que surgen de las respuestas de los profesionales a los desafíos económicos, sociales y competitivos. Son complejos, multifacéticos y se aplican de diferentes maneras a diferentes empresas. Los clásicos no vienen con instrucciones sencillas sobre cómo hacer los cambios que proponen ni reglas simples que todo el mundo deba seguir ni resultados garantizados.

No existe una prueba perfecta para distinguir las modas de los clásicos; de hecho, sus rasgos pueden superponerse. Las modas a veces pueden provocar cambios organizativos importantes, aunque sean efímeros. Y los clásicos, por supuesto, pueden tener gurús; piense en la asociación de Peter Drucker con la descentralización. Pero si un enfoque de gestión comparte la mayoría de las características de moda que se describen aquí, tenga cuidado. Si parece demasiado sencillo de trabajar, probablemente lo sea.

Así que, cuando los directivos evalúen un enfoque o una técnica empresarial, deberían hacerse las siguientes preguntas: ¿Tiene el enfoque un historial de rendimiento y resultados mensurables en empresas similares que se enfrentan a desafíos similares? ¿Aborda los problemas u oportunidades que son prioritarios para nuestra empresa? ¿Los cambios que necesitaría están dentro de las capacidades y los recursos de nuestra empresa? Sí, las respuestas a estas preguntas sugieren un enfoque que probablemente dé sus frutos y perdure.