Cómo las «cebras rápidas» navegan por las redes informales

Mark Wallace, exembajador de los Estados Unidos ante las Naciones Unidas, tiene un término para las personas que pueden absorber información rápidamente, adaptarse a los nuevos desafíos y hacer que las personas se alineen en la dirección correcta: cebras rápidas. Son las personas que pueden eludir o superar el tipo de estancamiento que se encuentra no solo en el espectro político, sino en las organizaciones de todo tipo.

La metáfora se basa en la cebra veloz de la sabana africana que sobrevive a un viaje al pozo para beber moviéndose rápidamente mientras los miembros más lentos de la manada caen presa de los depredadores que esperan. Bueno, las organizaciones son a veces como la sabana; para el recién llegado, constituyen áreas vastas e inexploradas repletas de peligros ocultos. Las cebras rápidas en ambos contextos recorren el terreno rápidamente para lograr objetivos importantes, mientras que las ingenuas se topan con los depredadores de la burocracia, los incentivos desalineados y los equipos desmotivados.

Una cebra rápida es alguien que se centra especialmente en lograr resultados de rendimiento, sabe cómo la organización puede obstaculizar y ayudar, y traza su rumbo en consecuencia. En particular, saben cuándo utilizar los elementos formales y racionales de la organización (como la jerarquía, los procesos y las recompensas monetarias) y cuándo utilizar los elementos informales y emocionales (incluidos los valores, las redes y los sentimientos sobre la obra).

Si hay un retraso procesal en la finalización de un presupuesto, una cebra rápida descubrirá cómo obtener fondos de otro presupuesto para proyectos que necesiten dinero de forma inmediata. Si hay confusión sobre las funciones cuando un nuevo ejecutivo se une a un equipo de liderazgo, una cebra rápida redactará una lista rápida de una página con las distinciones más importantes sin esperar a que aparezca un nuevo organigrama. Si un equipo de ingeniería tiene un problema de diseño de producto y necesita más información sobre los clientes por parte del departamento de marketing (y ambos departamentos se culpan mutuamente por los retrasos), una cebra rápida se dará cuenta de la creciente tensión entre los equipos. Instintivamente, pondrá rápidamente a todo el mundo al teléfono con un agente de servicio al cliente y hará que le diga a todo el mundo lo necesario que es el nuevo producto para los clientes, realineando así emocionalmente a todos con un objetivo común.

Las cebras rápidas no son inconformistas. No buscan notoriedad por infringir abiertamente las reglas, y luego comienzan a disfrutar infringiendo las reglas para hacerse notar. En cambio, las cebras rápidas se centran sin descanso en los resultados. Prefieren infringir las reglas a infringir las reglas. Obtienen resultados utilizando su conocimiento basado en hechos de la organización formal, complementado con información sobre la organización informal. A menudo no tienen preferencia por ninguno de los dos y ven ambos simplemente como medios para alcanzar los fines.

Sin embargo, dado que las personas suelen estar más familiarizadas con los aspectos formales de la organización (e influenciadas por ellos), las cebras rápidas se diferencian por su habilidad para movilizar la organización informal. Son muy conscientes de las fuerzas organizativas que otros no ven, deciden ignorar o no saben cómo utilizar, y saben cómo dirigir esas fuerzas en su beneficio.

Considere la siguiente ilustración de una cebra rápida en acción: se estaba introduciendo un nuevo paquete de software para un grupo de contadores. Ayudaría a hacer el trabajo más eficiente y a crear informes más estandarizados que pudieran incluir información en otros procesos sin necesidad de muchas traducciones manuales. Los formadores pensaron que su enfoque era perfectamente sensato. ¿Quién tendría algún problema con este despliegue? Bueno, por suerte, una cebra rápida detectó un problema. Entre los contadores, había algunos que eran muy respetados por sus conocimientos del anticuado sistema y por sus conocimientos para introducir información en otros procesos.

Basándose en una experiencia similar, la cebra rápida sabía que estos expertos se resistirían al cambio, ya que perderían su estatus informal que se debía a que conocían mejor el sistema antiguo. Así que la cebra veloz secuenció el entrenamiento en dos etapas. En primer lugar, comience con los expertos actuales y enséñeles el nuevo sistema, creando así una nueva sensación de experiencia. A continuación, amplíe la formación de manera más amplia y que los expertos desempeñen un papel clave en la enseñanza de los demás. Este enfoque reflejaba una visión del valor de la experiencia del grupo, el papel que desempeñaban los expertos en las redes de conocimiento y un motivo oculto de orgullo que los formadores habían pasado por alto inicialmente.

Los líderes pueden acelerar su maquinaria formal con la lubricación que proporcionan las cebras rápidas, colocándolas donde más se necesite agilidad, capacidad de respuesta y enfoques innovadores. Pero a veces lo que hacen las cebras rápidas es tan importante que justifica cambios en todo el sistema para que otras personas adopten el comportamiento de las cebras rápidas de manera más amplia. Cuando unas cuantas cebras rápidas no bastan y se necesita una manada, los líderes tienen que cambiar el ecosistema de la sabana organizacional. Si no lo hacen, corren el riesgo de encontrarse con sus propios depredadores desagradables.

¿Es una cebra rápida?? ¿Tiene una historia de cebra rápida que contar?

Jon R. Katzenbach es socio principal de Strategy& y fundador del Centro Katzenbach en Strategy&. Zia Khan es vicepresidenta de estrategia y evaluación de la Fundación Rockefeller e investigadora principal del Katzenbach Center. Los dos han colaborado en un nuevo libro, Liderar fuera de las líneas. Esta es una entrada de una serie de entradas de blog relacionadas con el libro sobre las formas en que los directivos pueden liderar fuera de los límites formales de la empresa.