Velocidad, sencillez, confianza en sí mismo: entrevista con Jack Welch

John F. Welch, Jr., presidente y director ejecutivo de General Electric, dirige una de las corporaciones más grandes del mundo. Es una empresa muy diferente a la que heredó en 1981. GE ahora se basa en 14 negocios distintos, que incluyen motores de aviones, sistemas médicos, plásticos de ingeniería, grandes electrodomésticos, televisión de la NBC y servicios financieros. Reflejan la agresiva redirección estratégica que Welch presentó poco después de convertirse en CEO.

A estas alturas, la historia de la transformación empresarial de GE es conocida. En 1981, Welch declaró que la empresa centraría sus operaciones en tres «círculos estratégicos» (las principales unidades de fabricación, como la iluminación y las locomotoras, las empresas con uso intensivo de tecnología y los servicios), y que cada uno de sus negocios ocuparía el primer o segundo lugar en el mercado mundial. GE ha alcanzado el liderazgo en cuota de mercado mundial en casi todos sus 14 negocios. En 1988, sus 300 000 empleados generaron ingresos de más de$ 50 000 millones y un beneficio neto de$ 3.4 mil millones.

La redirección estratégica de GE prácticamente había tomado forma a finales de 1986. Desde entonces, Welch se ha embarcado en un desafío más imponente: crear un «motor humano» revitalizado que anime el formidable «motor empresarial» de GE.

Su programa tiene dos objetivos principales. En primer lugar, está defendiendo una campaña en toda la empresa para identificar y eliminar el trabajo improductivo a fin de dar energía a los empleados de GE. No es realista ni útil, sostiene Welch, esperar que los empleados de una empresa decididamente más ágil completen todos los informes, revisiones, previsiones y presupuestos que eran el procedimiento operativo estándar en tiempos más favorables. Está desarrollando procedimientos para acelerar los ciclos de decisión, hacer circular la información por la organización, ofrecer comentarios rápidos y eficaces y evaluar y recompensar a los directivos en función de cualidades como la franqueza, la franqueza y la confianza en sí mismos.

En segundo lugar, y quizás de una importancia aún mayor, Welch lidera una transformación de las actitudes en GE, esforzándose, según sus palabras, por liberar «energía emocional» en todos los niveles de la organización y fomentar la creatividad y los sentimientos de propiedad y autoestima. Su objetivo final es crear una empresa que pueda aprovechar los beneficios de la escala y la diversidad globales sin los agobiantes costes de los controles burocráticos y la autoridad jerárquica y sin centrarse en la dirección en el poder personal y la autoperpetuación. Esto requiere una transformación no solo de los sistemas y procedimientos, sostiene, sino también de las propias personas.

Esta entrevista la realizaron Noel Tichy y Ram Charan en la oficina de Welch en Fairfield (Connecticut). El Sr. Tichy fue director de la operación de educación gerencial de GE de 1985 a 1987. Es profesor en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan, director del Programa de Liderazgo Global y coautor de El líder transformacional (John Wiley e hijos, 1986). El Sr. Charan es un consultor con sede en Dallas que asesora a empresas de los Estados Unidos, Europa y Asia en la implementación de estrategias globales.

HBR: ¿Qué es lo que hace que un buen entrenador?

Jack Welch: Prefiero el término «líder empresarial». Los buenos líderes empresariales crean una visión, articulan la visión, son dueños de la visión con pasión y la llevan a cabo sin descanso. Sin embargo, por encima de todo, los buenos líderes están abiertos. Suben, bajan y rodean su organización para llegar a las personas. No se ceñen a los canales establecidos. Son informales. Son heteros con la gente. Hacen una religión lo que es accesible. Nunca se aburren de contar su historia.

La comunicación real lleva incontables horas de ojo a ojo, de ida y vuelta. Significa escuchar más que hablar. No se trata de pronunciamientos en una cinta de vídeo, no son anuncios en un periódico. Son los seres humanos que llegan a ver y aceptar las cosas a través de un proceso interactivo constante destinado al consenso. Y debe ser absolutamente implacable. Eso es un verdadero desafío para nosotros. Todavía no hay suficiente franqueza en esta empresa.

¿Qué quiere decir con «franqueza»?

Me refiero a enfrentarse a la realidad, a ver el mundo tal como es y no como le gustaría que fuera. Hemos visto una y otra vez que las empresas que se enfrentan a caídas del mercado, a una competencia más dura y a clientes más exigentes inevitablemente hacen previsiones demasiado optimistas. Esto significa que no aprovechan las oportunidades que ofrecen normalmente los cambios. Los cambios en el mercado no son algo que temer; es una enorme oportunidad para barajar el mazo y volver a jugar la partida. Los directivos sinceros —los líderes— no se dejan paralizar ante la fragilidad de la organización. Le dicen la verdad a la gente. Eso no los asusta porque se dan cuenta de que su gente sabe la verdad de todos modos.

Hemos tenido gerentes en GE que no podían cambiar, que no dejaban de decirnos que los dejáramos en paz. Querían sentarse, para mantener las cosas como estaban. Y eso es justo lo que hicieron, hasta que ellos y la mayoría de sus empleados tuvieron que irse. Esa es la peor parte de este trabajo. Lo que es peor es que todavía no entendemos por qué tantas personas son incapaces de enfrentarse a la realidad, de ser sinceras consigo mismas y con los demás.

Pero es evidente que estamos progresando para enfrentarnos a la realidad, aunque el progreso sea tremendamente lento. Tomemos nuestro negocio de locomotoras. Ese equipo fue el único que tuvimos que se llevó un negocio cuyas previsiones y planes iban directamente al alza, y cuyo mercado comenzó a caer, prácticamente a un colapso, y se las arregló para cambiar los neumáticos mientras el coche estaba en movimiento. Es el equipo que pronosticó el gran auge de las locomotoras y nos convenció de invertir$ 300 millones para renovar su planta de Erie y, entonces, el mercado floreció, sin duda, hasta caer en un cráter. Pero cuando lo hizo, ese equipo ganó un centavo. Reorientó el negocio.

Varias de nuestras otras empresas en la misma situación dijeron: «Si le da tiempo, el mercado volverá». La locomotora no esperó. Y hoy, ahora que el mercado es Al volver, el negocio va muy bien. El punto es que lo que determina su destino no es la mano que se le reparte, sino la forma en que juega la mano. Y la mejor manera de jugar su mano es enfrentarse a la realidad, ver el mundo tal como es y actuar en consecuencia.

¿Qué hace que una organización sea eficaz?

Para que una organización grande sea eficaz, debe ser sencilla. Para que una organización grande sea sencilla, sus personas deben tener confianza en sí mismas y seguridad intelectual en sí mismas. Los administradores inseguros crean complejidad. Los directivos asustados y nerviosos utilizan libros de planificación gruesos y intrincados y ajetreados toboganes llenos de todo lo que conocen desde pequeños. Los verdaderos líderes no necesitan desorden. Las personas deben tener confianza en sí mismas para ser claras y precisas, y asegurarse de que todas las personas de su organización, de arriba a abajo, entiendan lo que la empresa trata de lograr. Pero no es fácil. No puede creer lo difícil que es para la gente ser sencilla, cuánto temen ser sencilla. Les preocupa que si son sencillos, la gente piense que son ingenuos. En realidad, por supuesto, es justo al revés. Claro, las personas de mente dura son las más sencillas.

Poco después de convertirse en CEO, articuló la ahora famosa estrategia de GE de «ser el número uno o dos del mundo». ¿Fue un ejercicio del poder de la sencillez?

Sí. En 1981, cuando definimos nuestra estrategia empresarial por primera vez, la verdadera prioridad era Japón. Toda la organización tenía que entender que GE estaba en un mundo más duro y competitivo, con Japón a la vanguardia de la nueva competencia. Nueve años después, esa resistencia competitiva se multiplicó por 5 o 10. Nos enfrentamos a un Japón revitalizado que ha migrado por todo el mundo (a Tailandia, Malasia, México y los Estados Unidos) y ha respondido con éxito a un cambio masivo del yen. Europa es un juego diferente hoy en día. Hay grandes empresarios europeos, líderes dinámicos, personas que están cambiando las cosas. Además, tiene todos los demás éxitos asiáticos.

Así que ser el número uno o el número dos del mundo es más importante que nunca. Pero la escala por sí sola no basta. Tiene que combinar la solidez financiera, la posición en el mercado y el liderazgo tecnológico con un enfoque organizacional en la velocidad, la agilidad y la sencillez. El mundo se mueve mucho más rápido hoy en día. Puede conducir por Seúl, hablar con Francia por teléfono y hacer un trato, y tener un fax esperándolo cuando regrese a los Estados Unidos con la oferta en buen estado técnico. Paolo Fresco, vicepresidente sénior de GE International, ha estado negociando día y noche durante los últimos dos días un acuerdo en Inglaterra. Anoche estuve hablando con Larry Bossidy, uno de nuestros vicepresidentes, que estaba en Alemania Occidental haciendo otro trato. Nunca hacíamos negocios de esta manera. Así que puede ser el más importante, pero si no es lo suficientemente flexible como para gestionar los cambios rápidos y tomar decisiones rápidas, no ganará.

¿Cómo ha implementado su compromiso con la sencillez en los niveles más altos de GE, donde puede tener el impacto más directo en lo que ocurre?

En primer lugar, eliminamos las capas de gestión. Las capas ocultan las debilidades. Las capas ocultan la mediocridad. Creo firmemente que un ejecutivo sobrecargado y sobrecargado es el mejor ejecutivo porque no tiene tiempo para entrometerse, tratar curiosidades, molestar a la gente. ¿Recuerda la teoría de que un gerente no debe tener más de 6 o 7 subordinados directos? Yo digo que el número correcto está más cerca de 10 o 15. De esta manera, no tiene más remedio que dejar que las personas flexionen sus músculos, dejar que crezcan y maduren. Con 10 o 15 informes, un líder solo puede centrarse en los temas importantes, no en las minucias.

También redujimos el personal corporativo. La sede puede ser la perdición de las empresas estadounidenses. Puede estrangular, ahogar, retrasar y crear inseguridad. Si va a tener sencillez en el campo, no puede tener un gran personal en casa. No necesitamos a los que preguntan ni a los que comprueban, a los quisquillosos que entorpecen el proceso, a las personas cuya única función es cuestionar y a los kibitz, a las personas que obstruyen la comunicación dentro de la empresa. Hoy en día, los miembros de la sede son expertos en impuestos, finanzas o algún otro área clave que pueda ayudar a las personas en este campo. Nuestro personal corporativo ya no se limita a desafíos y preguntas, sino que también ayuda. Se trata de un cambio de mentalidad; básicamente, el personal se presenta sobre el terreno y no al revés.

Muchos directores ejecutivos menosprecian al personal y a los mandos intermedios. Ya sabe, «Si tan solo esos burócratas creyeran mi visión». Cuando habla de «quisquillosos» y «kibitzers», ¿habla de gente mala o de gente buena que se ve obligada a hacer pésimos trabajos?

La gente no es mala, punto. Los líderes tienen que encontrar una mejor combinación entre las necesidades de su organización y las capacidades de sus personas. El personal, al que prefiero llamar colaboradores individuales, puede ser una enorme fuente de valor añadido en una organización. Pero cada empleado tiene que preguntarse: ¿Cómo puedo añadir valor? ¿Cómo puedo ayudar a que las personas en juego sean más eficaces y competitivas? En el pasado, muchas funciones del personal estaban impulsadas por el control más que por añadir valor. Hay que eliminar al personal centrado en eso. Agotan la energía emocional de la organización. En cuanto a los mandos intermedios, pueden ser el bastión de la organización. Pero hay que redefinir sus trabajos. Tienen que ver sus funciones como una combinación de profesor, porrista y liberador, no de controlador.

Ha desmantelado los grupos y sectores de GE, los niveles más altos de la organización corporativa a los que alguna vez dependían las unidades de negocio estratégicas individuales. Sin duda, eso simplifica el organigrama: ahora tiene 14 empresas distintas que dependen directamente de usted o de sus dos vicepresidentes. ¿Cómo simplifica la nueva estructura la forma en que GE opera en el día a día?

Al reducir los grupos y sectores, se eliminaron los filtros de comunicación. Hoy en día existe una comunicación directa entre el CEO y los líderes de las 14 empresas. Tenemos ciclos de toma de decisiones muy cortos y pocas interferencias por parte del personal corporativo. Una decisión de inversión importante que antes tardaba un año ahora se puede tomar en cuestión de días.

También dirigimos un consejo ejecutivo corporativo, el CEC. Durante dos días cada trimestre, nos reunimos con los líderes de las 14 empresas y nuestros principales empleados. No son revisiones estratégicas formales y aburridas. Compartimos ideas e información con franqueza y franqueza, incluidos los programas que han fracasado. Lo importante es que, al final de esos dos días, todos los miembros de la CEC hayan visto y discutido la misma información. El CEC crea una sensación de confianza, una sensación de familiaridad personal y obligación mutua en la cúpula de la empresa. Consideramos que el CEC es una pieza de tecnología organizacional que es muy importante para nuestro éxito futuro.

Aun así, ¿cómo puede ser «sencillo» ejecutar un$¿50 000 millones de empresas? ¿Una empresa tan grande como GE no necesita niveles de gestión, sistemas de revisión exhaustivos y procedimientos formales, aunque solo sea para mantener la empresa bajo control?

La gente siempre sobreestima lo complejos que son los negocios. Esto no es ciencia espacial; hemos elegido una de las profesiones más sencillas del mundo. La mayoría de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores principales y ya sabe quiénes son. Y no hay muchas cosas que pueda hacer con un negocio. No es que elija entre 2000 opciones.

Mencionó los sistemas de revisión. En nuestra reunión de funcionarios de 1986, en la que participaron los aproximadamente 100 principales ejecutivos de GE, pedimos a los 14 líderes empresariales que presentaran informes sobre la dinámica competitiva de sus empresas. ¿Cómo lo hicimos? Hicimos que cada uno preparara respuestas de una página a cinco preguntas: ¿Cuál es la dinámica de su mercado a nivel mundial en la actualidad y hacia dónde se dirige en los próximos años? ¿Qué medidas han tomado sus competidores en los últimos tres años para alterar esa dinámica global? ¿Qué ha hecho en los últimos tres años para influir en esa dinámica? ¿Cuáles son las cosas más peligrosas que su competidor podría hacer en los próximos tres años para alterar esa dinámica? ¿Cuáles son las cosas más eficaces que podría hacer para lograr el impacto deseado en esas dinámicas?

Cinco gráficos sencillos. Tras las reseñas iniciales, que actualizamos con regularidad, podríamos suponer que todos los de arriba conocían las jugadas y tenían el mismo manual de jugadas. No hace falta ser un genio. Catorce empresas cada una con un manual de cinco gráficos. Así que cuando Larry Bossidy tiene un posible socio en Europa, o yo estoy en una empresa en el Lejano Oriente, siempre estamos ahí con un entendimiento competitivo basado en nuestras estrategias. Sabemos exactamente lo que tiene sentido; no necesitamos un equipo grande para hacer análisis interminables. Eso significa que debemos poder actuar con rapidez.

Probablemente lo más importante que prometemos a nuestros líderes empresariales es actuar rápidamente. Su trabajo es crear y hacer crecer nuevos negocios globales. Nuestro trabajo en la oficina ejecutiva consiste en facilitar, salir a negociar un acuerdo, realizar la adquisición o conseguir para nuestras empresas los socios que necesitan. Cuando nuestros líderes empresariales llaman, no esperan estudios, esperan respuestas.

Tomemos el trato con Thomson, en el que cambiamos nuestro negocio de electrónica de consumo por su negocio de equipos médicos. Se nos presentó una oportunidad, una gran solución para un problema estratégico grave y fuimos capaces de actuar con rapidez. No necesitábamos volver a la sede para hacer un análisis estratégico y un montón de informes. Conceptualmente, tardamos unos 30 minutos en decidir que el trato tenía sentido y, luego, una reunión de unas dos horas con la gente de Thomson para determinar las condiciones básicas. Firmamos una carta de intenciones en cinco días. Tuvimos que cerrarlo con los detalles legales habituales, por supuesto, así que de principio a fin pasaron cinco meses. Thomson tenía la misma visión clara de hacia dónde quería ir, así que funcionó perfectamente para ambas partes.

Otro de nuestros trabajos consiste en transferir las mejores prácticas a todas las empresas, a la velocidad del rayo. El personal suele poner gente por todos lados para hacer esto. Pero no son pararrayos eficaces para transferir las mejores prácticas; no tienen el prestigio en la organización. Los líderes empresariales sí. Por eso cada reunión de la CEC trata en parte de un tema empresarial genérico: un nuevo plan salarial, un programa de pruebas de drogas, opciones sobre acciones. Cada empresa es libre de proponer su propio plan o programa y presentarlo en la CEC, y lo sometemos a una pantalla central en la empresa, estrictamente para asegurarnos de que es sensato. No aprobamos los detalles. Pero queremos saber cuáles son los detalles para poder ver qué programas funcionan y alertar inmediatamente a las demás empresas de los que tienen éxito.

Hace que suene muy fácil.

Sencillo no quiero decir fácil, especialmente cuando trata de hacer avanzar este enfoque en la organización. Cuando quita las capas, cambia la exposición de los directivos que se quedan. Se sientan justo al sol. Algunos de ellos se manchan de inmediato; no pueden soportar la exposición del liderazgo.

Ahora tenemos líderes en cada una de las empresas que propio esos negocios. Hace ocho años, tuvimos que vender la idea de ser propietario. Hoy en día, el desafío consiste en trasladar ese sentido de propiedad, ese compromiso con la interacción personal incesante y el intercambio inmediato de información a toda la organización. Estamos muy pronto y va a ser cualquier cosa menos fácil. Pero es algo que tenemos que hacer.

Desde el punto de vista organizativo, ¿cómo están cambiando las 14 empresas? ¿Están pasando por un proceso de retraso? ¿Sus mejores funcionarios se comunican como lo hace la CEC?

Además de las locomotoras, de las que ya he hablado, hemos sufrido importantes retrasos y racionalizaciones en casi todos nuestros negocios, y estas han supuesto mejoras significativas en la productividad de los costes totales.

El concepto de CEC también está fluyendo. Por ejemplo, cada una de las empresas ha creado su propio comité ejecutivo para reunirse sobre cuestiones de política. Estos comités se reúnen semanal o mensualmente e incluyen a los principales funcionarios y personas de línea de las empresas. Todos en la misma habitación, todos con la misma información, todos creen en los objetivos. Cada empresa también tiene un comité de operaciones. Se trata de un grupo más grande de unas 30 personas por empresa: 5 empleados, 7 personas de fabricación, 6 de ingeniería, 8 de marketing, etc. Se reúnen cada trimestre durante un día y medio para resolver problemas, hacer que la gente hable de todas las funciones, para comunicarse entre sí sobre sus perspectivas y programas. Son 30 personas en 14 empresas, más de 400 personas en total, en un proceso de comunicación instantánea sobre sus negocios y la empresa.

Verá, me baso en una creencia muy simple sobre los negocios. Si somos seis en una habitación y todos obtenemos los mismos datos, en la mayoría de los casos, los seis llegaremos aproximadamente a la misma conclusión. Y una vez que todos aceptemos esa conclusión, podemos dedicarle nuestras energías y ponerla en práctica. El problema es que no tenemos la misma información. Cada uno de nosotros tiene piezas diferentes. Los negocios no son complicados. Las complicaciones surgen cuando las personas no tienen acceso a la información que necesitan. Eso es lo que intentamos cambiar.

Eso nos lleva a Work-Out, que ha estado defendiendo en GE desde principios de este año. ¿Por qué se esfuerza tanto?

Hacer ejercicio es absolutamente fundamental para convertirnos en el tipo de empresa en la que debemos convertirnos. Por eso me apasiona tanto. No vamos a tener éxito si las personas terminan haciendo el mismo trabajo que siempre han hecho, si no sienten ningún impacto psíquico o financiero por la forma en que la organización está cambiando. El objetivo final de Work-Out está muy claro. Queremos que 300 000 personas con diferentes objetivos profesionales, diferentes aspiraciones familiares, diferentes metas financieras, compartan directamente la visión, la información, el proceso de toma de decisiones y las recompensas de la empresa. Queremos crear un entorno más estimulante, un entorno más creativo, un ambiente de trabajo más libre, con incentivos vinculados directamente a lo que hacen las personas.

Bien, a los líderes empresariales no les entusiasma especialmente que nos apasione tanto el trabajo. En 1989, el CEO irá a todos los negocios de la empresa para asistir a una sesión de trabajo. Eso les intriga un poco. «Soy el dueño del negocio, ¿qué hace aquí?» dicen. Bueno, no estoy ahí para decirles cómo fijar los precios de los productos, qué tipo de equipo necesitan o a quién alquilar; no tengo comentarios al respecto.

Pero Work-Out es la próxima generación de lo que intentamos hacer. Tuvimos que poner en marcha un proceso para centrarnos y cambiar la forma en que se hace el trabajo en esta empresa. Tenemos que aplicar la misma pasión incansable a Work-Out que pusimos al vender la visión del número uno y el número dos a nivel mundial. Por eso nos esforzamos tanto, nos implicamos tanto.

Work-Out: un estudio de caso de: Noel Tichy de: Ram Charan

GE Medical Systems (GEMS) es el líder mundial en equipos de diagnóstico por imagen médico, que incluyen tomografías computarizadas, equipos de resonancia magnética y mamografías

…

¿Cuál es la esencia de Work-Out, el objetivo básico?

El ejercicio tiene un objetivo práctico e intelectual. El objetivo práctico es eliminar los miles de malos hábitos acumulados desde la creación de General Electric. ¿Le gustaría mudarse de una casa después de 112 años? Piense en lo que habría en los armarios y el ático, esos zapatos que se pondrá para pintar la primavera que viene, aunque sepa que no volverá a pintar nunca. Tenemos 112 años de armarios y áticos en esta empresa. Queremos vaciarlos, empezar con una casa nueva con armarios vacíos, empezar todo el juego de nuevo.

La segunda cosa que queremos lograr, la parte intelectual, empieza por poner a los líderes de cada empresa delante de unos 100 de sus empleados, de 8 a 10 veces al año, para que escuchen lo que piensan sus empleados de la empresa, lo que les gusta y lo que no les gusta de su trabajo, de cómo se les evalúa, de cómo dedican su tiempo. Work-Out expondrá a los líderes a las vibraciones de su negocio: opiniones, sentimientos, emociones, resentimientos, no teorías abstractas de la organización y la gestión.

En última instancia, estamos hablando de redefinir la relación entre el jefe y el subordinado. Quiero llegar a un punto en el que la gente desafíe a sus jefes todos los días: «¿Por qué me exige que haga estas cosas derrochadoras? ¿Por qué no me deja hacer las cosas que no debería hacer para que pueda seguir adelante y crear? Ese es el trabajo de un líder: crear, no controlar. Confíe en mí para hacer mi trabajo y no me haga perder todo el tiempo intentando tratar con usted el tema del control».

Bien, ¿cómo consigue que la gente se comunique entre sí con tanta franqueza? Los pone juntos en una habitación y hace que se pelees.

Estas sesiones de entrenamiento —y ya he hecho varias de ellas— crean todo tipo de dinámicas personales. Algunas personas van y se esconden. A algunos no les gusta cenar por la noche porque no se llevan bien con las demás personas. Algunos se presentan como defensores enérgicos. Sin embargo, a medida que las personas se reúnan una y otra vez, más de ellas desarrollarán el coraje de alzar la voz. La norma será la persona que diga: «Maldita sea, no lo vamos a hacer. Sigamos con ello». Hoy en día, la norma en la mayoría de las empresas, no solo en GE, es no plantear temas críticos con un jefe, desde luego no en un entorno público y, desde luego, no en un ambiente en el que no se haya desarrollado la confianza en sí mismo. Este proceso creará trabajos más satisfactorios y gratificantes. La calidad de la vida laboral mejorará drásticamente.

Una cosa es insistir en que las personas que dependen directamente de usted, o que trabajan uno o dos niveles por debajo de usted, se conviertan en defensores enérgicos y critiquen el status quo. Cuentan con su apoyo. Pero, ¿qué pasa con las personas de más abajo de la organización, las personas que tienen que preocuparse por la reacción de sus jefes?

Tiene razón en el tema más candente: cuando un jefe reacciona ante las críticas diciendo: «Voy a por ese tío». Ahora, espero que ese tío sea tan bueno que se vaya esa misma semana y le muestre al jefe adónde lo lleva esa actitud. Ese no es el mejor resultado para GE, por supuesto, pero eso es lo que puede hacer falta para sacudir a la gente.

No va a ser fácil dejar claros el espíritu y la intención de Work-Out en toda la empresa. Hace poco tuve un técnico en mi casa para instalar algunos electrodomésticos. Él dijo: «He visto su cinta de vídeo en Work-Out. Los chicos de mi nivel entienden de lo que habla: tendremos la libertad de disfrutar más de nuestro trabajo, no solo de hacer más trabajo, y de trabajar más por nuestra cuenta. Pero, ¿sabe cómo lo interpretaron nuestros supervisores? Señalaron la pantalla y dijeron: ‘Ya ven lo que dice, más vale que empiecen a romperles el trasero’». ¡Nos queda un largo camino por recorrer!

El potencial de maldad en una organización, por diversas razones, suele ser inversamente proporcional al nivel. Las personas de arriba tienen más tiempo y recursos, para ser justos. No me formaron para ser juez, pero paso mucho tiempo preocupándome por la imparcialidad. Los datos que obtengo generalmente favorecen al gerente antes que al empleado. Pero tenemos dos personas en la sede, árbitros de imparcialidad por así decirlo, que examinan la situación. Así que cuando tengo un problema, puedo olerlo y sentirlo e intentar averiguar qué es lo que realmente pasa. Los directivos de la organización no tienen el tiempo ni la ayuda para eso. Con demasiada frecuencia dicen: «Así es como lo hacemos aquí, adelante». Hacer ejercicio va a acabar con esas actitudes. Los directivos estarán delante de su gente, serán desafiados de mil maneras diferentes, tendrán que rendir cuentas.

Para cambiar el comportamiento, también debe cambiar la forma en que se compensa y recompensa a las personas. ¿Están cambiando esos sistemas en GE?

Dejamos que cada empresa elabore su propio plan salarial. Puede crear planes de bonos de cualquier forma que tenga sentido. También estamos haciendo todo tipo de cosas interesantes para recompensar a las personas por sus contribuciones, cosas que nunca habíamos hecho antes. Por ejemplo, ahora repartimos$ 20 a$ 30 millones en premios de dirección cada año: pagos en efectivo a personas por su desempeño sobresaliente. Estamos intentando desesperadamente reducir las recompensas a niveles en los que antes nunca lo estaban. Las opciones sobre acciones ahora van a parar a 3000 personas, frente a las 400 de hace diez años, y probablemente eso todavía no sea suficiente.

Otra forma de influir en el comportamiento es ascender a las personas en función de las características que quiere fomentar. ¿Cómo puede evaluar a los ejecutivos en función de cualidades tan subjetivas como la franqueza y la rapidez?

No solo podemos hacerlo, sino que son haciéndolo. De nuevo, empezamos por lo más alto de la empresa y, a medida que los nuevos sistemas demuestren su eficacia, los haremos caer. Tardamos tres años en elaborar una declaración sobre los valores corporativos, en lo que creemos como empresa. Fue un proceso brutal. Hablamos con 5000 personas en nuestro centro de desarrollo gerencial de Crotonville. Hemos sudado por cada palabra. Este será el primer año en que nuestras reuniones de la sesión C, el proceso intensivo que utilizamos para evaluar a los directivos de la empresa, girarán en torno a esa declaración de valores. Hemos dicho a los líderes empresariales que deben clasificar a cada uno de sus funcionarios en una escala del uno al cinco según las características empresariales e individuales de esa declaración (consulte la barra lateral, «Declaración de valores de GE»). Luego, Larry Bossidy, y Ed Hood, nuestro otro vicepresidente, calificaremos a los funcionarios y veremos si estamos de acuerdo o en desacuerdo con los líderes empresariales.

Declaración de valor de GE

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Inclinarse Qué: reduzca las tareas y las personas necesarias para realizarlas. Por qué: fundamental para el liderazgo en costes del mundo en

…

Tuvimos una larga discusión sobre esto en la CEC. La gente dijo exactamente lo que usted dijo: «¿Cómo puede poner un número a lo abiertas que son las personas, a la forma tan directa en que se enfrentan a la realidad?» Bueno, van a tener que hacerlo, los mejores números que se les ocurran y luego discutiremos sobre ellos. Tenemos que saber si nuestra gente es abierta y segura de sí misma, si cree en la comunicación honesta y en la acción rápida, si las personas que contratamos hace años han cambiado. La única manera de poner a prueba nuestro progreso es mediante evaluaciones periódicas en la cúpula y escuchando a todos los públicos con los que nos presentamos en la empresa.

Todas las empresas, pero especialmente las grandes empresas como GE, tienen contratos sociales y psicológicos implícitos con sus empleados: responsabilidades y lealtades mutuas que cada parte cumple. ¿Cuál es el contrato psicológico de GE con su gente?

Como muchas otras grandes empresas de los Estados Unidos, Europa y Japón, GE tiene un contrato psicológico implícito basado en la percepción de un empleo vitalicio. Rara vez se despedía a personas, excepto por causa justificada o por graves recesiones empresariales, como en la industria aeroespacial después de Vietnam. Esto produjo una lealtad paternal, feudal y difusa. Invirtió su tiempo, trabajó duro y la empresa se ocupó de usted de por vida.

Ese tipo de lealtad tiende a centrar a las personas en su interior. Pero dado el entorno actual, la energía emocional de las personas debe centrarse en un mundo competitivo en el que ninguna empresa sea un refugio seguro para el empleo a menos que gane en el mercado. El contrato psicológico tiene que cambiar. Las personas de todos los niveles tienen que sentir la tensión entre el riesgo y la recompensa.

Mi concepto de lealtad no es «dar tiempo» a alguna entidad corporativa y, a su vez, estar protegido y protegido del mundo exterior. La lealtad es una afinidad entre las personas que quieren enfrentarse al mundo exterior y ganar. Sus valores, sueños y ambiciones personales hacen que se acerquen unos a otros y a una empresa como GE que les da los recursos y las oportunidades para prosperar.

El nuevo contrato psicológico, si existe tal cosa, es que los trabajos en GE son los mejores del mundo para las personas que están dispuestas a competir. Tenemos los mejores recursos de formación y desarrollo y un entorno comprometido con ofrecer oportunidades de crecimiento personal y profesional.

¿Qué tan profundamente se han penetrado estos cambios? ¿Qué tan diferente se siente al ser gerente de GE hoy en día de lo que era hace cinco años?

Depende de lo lejos que vaya. En algunas fábricas antiguas, probablemente lo sientan mucho menos de lo que nos gustaría. Escuchan las palabras de vez en cuando, pero no sienten mucha diferencia. Esto se debe a que las personas que están por encima de ellos aún no han cambiado lo suficiente. No olvide que creamos gran parte de esta empresa en la década de 1950 en torno a los libros azules y el POIM: planificar, organizar, integrar, medir. Llevamos gente en autobuses a Crotonville y los perforamos. Ahora decimos: «Libera, confía», y la gente mira hacia arriba y dice: «¿Qué?» Estamos intentando hacer una gran escapada cultural. Es un proceso de al menos 5 años, probablemente cerca de los 10.

¿Qué le preocupa de lo que ha pasado hasta la cita?

En primer lugar, existe el peligro real de que el nivel de expectativas se adelante a la realidad. Hace poco estuve en Crotonville hablando de Work-Out, y alguien dijo: «Todavía no lo siento». Bueno, solo llevamos unos meses, es demasiado pronto.

No importa cuántos programas interesantes implemente, parece que es necesario que la gente dedique su energía emocional a criticar a la administración de los programas en lugar de centrarse en el fondo. Puedo sentarme en el foso de Crotonville y preguntar: «¿Cuántos de ustedes forman parte de un nuevo plan salarial?» Más de la mitad de las manos se levantan. «¿Cuántos de ustedes recibieron un premio de dirección el año pasado?» Más de 90% de las manos se levantan. «¿Cuántos de ustedes conocen las opciones sobre acciones?» Todas las manos se levantan. Y, sin embargo, muchas de esas personas no ven lo que intentamos hacer con los programas, por qué los hemos creado. La energía emocional no se centra con suficiente frecuencia en los objetivos del plan de bonificaciones o en la emoción del premio de dirección, sino que se centra en los detalles. Lo mismo ocurre con Work-Out. Hablaremos demasiado sobre el «proceso» del trabajo y no lo suficiente sobre el «objetivo» como para inculcar rapidez, sencillez y confianza en sí mismas a todas las personas de la organización.

¿Cuándo sabremos si estos cambios han funcionado? ¿Cuál es su libreta de calificaciones?

Hace poco, una revista de negocios publicó un artículo sobre GE en el que figuraban nuestros negocios y el hecho de que éramos los números uno o dos en prácticamente todos ellos. Esa revista no recibió ni una queja de nuestros competidores. Esos son los hechos. Eso es lo que dijimos que queríamos hacer y lo hemos hecho.

Dentro de diez años, queremos que las revistas escriban sobre GE como un lugar en el que las personas tienen la libertad de ser creativas, un lugar que saca lo mejor de todos. Un lugar abierto y justo donde las personas tengan la sensación de que lo que hacen importa y donde esa sensación de logro se vea recompensada tanto en el bolsillo como en el alma. Esa será nuestra libreta de calificaciones.

Nota del editor, 2 de marzo de 2020: Jack Welch murió el 1 de marzo a los 84 años. HBR cubrió ampliamente el trabajo de Welch en General Electric durante su mandato como CEO, de 1981 a 2001. Durante esos años, Welch defendió nuevas e importantes ideas en la gestión, como la necesidad de franqueza a la hora de evaluar el desempeño de las personas, las ventajas de reducir y reducir la burocracia, las formas de compartir las mejores prácticas entre las divisiones de un conglomerado y los métodos para aumentar el rendimiento mediante programas de mejora como Six Sigma.

Cuando se retiró, Welch era considerado el epítome de un CEO de alto rendimiento, pero en los años transcurridos desde entonces, su legado se ha hecho más complicado. En particular, las grandes apuestas que Welch hizo en el negocio de servicios financieros de GE crearon desafíos para su sucesor, Jeff Immelt, especialmente cuando se produjo la Gran Recesión. Aunque Immelt, que se retiró en 2017, ha recibido la mayor parte de la culpa por la actual lucha , algunos observadores atribuyen parte de sus desafíos a las decisiones tomadas durante el mandato de Welch.

La propia relación de HBR con Welch también era complicada. En 2002, la editora de HBR, Suzy Wetlaufer, renunció tras The Wall Street Journal denunció que había iniciado una relación romántica con Welch después de entrevistarlo para la revista. (Wetlaufer retiró el artículo antes de su publicación; dos colegas dirigieron un nueva entrevista.). Welch y Wetlaufer se casaron en 2004.