La velocidad mata: lecciones sobre la cadena de suministro de la guerra de Irak

Todos los líderes experimentados saben que incluso la estrategia más brillante es tan buena como su ejecución. Los planes de batalla que parecen prometedores en la pizarra blanca se pueden deshacer sobre el terreno mediante operaciones torpes o un eslabón perdido en la cadena de suministro. Este era el miedo en algunos sectores el pasado mes de marzo, cuando el general estadounidense Tommy R. Franks describió los planes de ataque para la Operación Libertad Iraquí.

Según la doctrina militar convencional, Franks habría enviado a más de un cuarto de millón de soldados a marchar por el valle del Éufrates, con el apoyo de una montaña de material (ropa, medicamentos, alimentos, combustible, etc.) y habría asegurado las líneas de suministro hasta las trincheras. En cambio, Franks imaginó una fuerza creciente, rápida y de respuesta capaz de identificar y eliminar las amenazas de forma inmediata. Es un cambio estratégico análogo al que han realizado muchas empresas en los últimos años (compiten más en velocidad que en masa) y que tuvo profundas implicaciones en la forma en que gestionamos la logística de la operación. Las cadenas de suministro comerciales tal vez puedan aprender algunas lecciones de nuestros esfuerzos por dar cabida a los soldados en el campo de batalla.

Haga realidad la colaboración.

La cadena de suministro ideal para la mayoría de las empresas es una estrecha colaboración y una gestión de la logística que se extienda hasta las puertas de los clientes e incluso dentro de sus operaciones. Para nosotros, el desafío consistía en lograr la «unión», la integración de las cuatro ramas de las fuerzas armadas. Tan recientemente como en la Guerra del Golfo Pérsico de 1991, nuestras fuerzas seguían operando por vías distintas, como las diferentes divisiones de una gran empresa. Para que dependan más unos de otros y facilitar la comunicación entre ellos, hemos creado una trastienda logística única. Eso significaba que todas nuestras fuerzas terrestres de la Operación Libertad Iraquí (los marines, el ejército, los socios de la coalición y otras) utilizaban una sola red de distribución.

En gran medida, confiamos en los fabricantes, distribuidores y proveedores del sector privado para que proporcionaran a las fuerzas combinadas un apoyo rápido, flexible y decisivo. Estimamos que más del 85% de todo el material de mantenimiento se trasladó al teatro de operaciones en transporte civil.

También colaboramos con los vendedores para garantizar que los sistemas de armas vitales recibieran un apoyo eficiente. Por ejemplo, llegamos a acuerdos logísticos basados en el rendimiento para el avión F18 y el Sistema Conjunto de Vigilancia por Radar de Ataque a Objetivos (JSTARS). El objetivo era dejar de pagar a los contratistas comerciales que apoyaban estos sistemas por reparación. En cambio, supeditamos su pago a la disponibilidad total del sistema o, como lo llamamos, «potencia por hora». Los aviones y sistemas que operaban en virtud de estos contratos de colaboración, destinados a minimizar el tiempo de inactividad, generalmente lograban una disponibilidad operativa superior a la de los que contaban con un soporte convencional. El avión de combate Super Hornet utilizado en Irak, por ejemplo, obtuvo una tasa de finalización de incursiones superior al 97,5%, con una disponibilidad operativa del 92%. Por el contrario, la disponibilidad operativa de las aeronaves con apoyo convencional es de alrededor del 80%, de media.

Gestione el flujo, no el inventario.

Los líderes militares aprendieron una dura lección durante la Guerra del Golfo. Los planificadores preveían que se acumularan 60 días de suministros en el teatro, antes del ataque terrestre. Descubrimos que podíamos empujar esa enorme cantidad de material, pero literalmente no podíamos ver el contenido de los contenedores una vez que estaban en tránsito o en el teatro. El resultado fueron muchos eslabones rotos en la cadena de suministro. Al final, el material de 40 000 contenedores de transporte (la mitad de los suministros enviados a la región) nunca se utilizó.

Esa experiencia subraya una verdad que los especialistas en logística comercial conocen bien: un inventario bien surtido que no llega a donde se necesita no ofrece valor. La excelencia en la cadena de suministro consiste en saber exactamente lo que tiene (el estado y la ubicación de los artículos, ya estén en pedido, en tránsito o en el teatro) y gestionar el flujo de ese material a la luz de los cambios en los patrones de la demanda y las necesidades de los clientes.

Un inventario bien surtido que no llega a donde se necesita no ofrece valor.

Es un desafío abrumador, pero uno que hemos podido superar. Incluso los campos de batalla más fluidos tienen al menos cierto grado de previsibilidad, como dijo el general de división Dennis Jackson, jefe de logística del Comando Central durante la Operación Libertad Iraquí USA Today. La clave es combinar esta previsibilidad con la cantidad correcta de suministros de reserva en una cartera consolidada (nuestra única trastienda logística) que pueda ofrecer un flujo constante a las unidades de combate. El apoyo se prestó donde se necesitaba, cuando se necesitó, y se evitó el despilfarro asociado con la «montaña de hierro» de Desert Storm de suministros no utilizados.

Opte por la tecnología lista para usar, llevada al límite.

El mayor desafío durante la Operación Libertad Iraquí fue mantenerse al día con las fuerzas que se movían rápidamente, observó el general de brigada Jack C. Stultz, Jr., poco después de terminar la fase de combate. «No se trataba tanto de poder abastecerlos sino de localizar el lugar al que se mudaban», señaló.

Superamos ese desafío con una combinación de tecnologías de la información. Cada unidad de combate estaba equipada con transpondedores, lo que permitía tanto a los líderes de combate como a los especialistas en logística del Comando Central rastrear el movimiento de las tropas en tiempo real. Del mismo modo, se colocaron etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID) en todos los contenedores de material entrante en el punto de envío. Estas etiquetas estaban rastreadas por todo el mundo y a lo largo de la línea de avance de las tropas. Estos datos, además de la información de otros sistemas, se integraron en un panorama operativo común, lo que permitió a la coalición lograr el dominio de la información en tiempo real, tanto en la gestión del combate como en la logística.

El ejército suele ser uno de los primeros en utilizar tecnologías que el sector comercial sigue explorando en términos de sus posibles costes y beneficios. La RFID es un buen ejemplo de ello, pero gran parte de nuestro exitoso despliegue de esta tecnología se basó en las aplicaciones y capacidades disponibles en el mercado. Durante la Operación Libertad Iraquí, los usuarios autorizados, que operaban desde sistemas informáticos seguros en ubicaciones remotas, podían monitorear el material que pasaba por los puntos de control críticos en Irak. Esta y otras experiencias similares nos confirmaron que las tecnologías comerciales de vanguardia, seleccionadas con prudencia e implementadas correctamente, podrían proporcionar un apoyo a la toma de decisiones rápido y fiable. Y ahora colaboramos con Wal-Mart, mientras el minorista experimenta con la tecnología RFID.

Los esfuerzos de transformación más recientes del Departamento de Defensa se diseñaron para ahorrar, mejorar la eficacia y ofrecer agilidad. Bajo el lema Future Logistics Enterprise, perseguimos tres objetivos: el apoyo integral a los combatientes, la integración empresarial y la gestión total de los sistemas durante el ciclo de vida. En la Operación Libertad Iraquí, por primera vez, vimos nuestra prueba de concepto. Nuestra capacidad de gestionar la logística de forma más eficaz fue crucial para el éxito de la coalición sobre el terreno. Como dijo el general Franks: «La velocidad mata… al enemigo».