Impulsar la innovación a través de un diseño empático

Casi todas las empresas compiten hasta cierto punto sobre la base de la innovación continua. Y para tener éxito comercial, las nuevas ideas de productos y servicios deben, por supuesto, satisfacer una necesidad real (o percibida) del cliente. De ahí los mantras gerenciales actuales: «Acérquese al cliente» y «Escuche la voz del cliente». El problema es que la capacidad de los clientes para guiar el desarrollo de nuevos productos y servicios está limitada por su experiencia y su capacidad de imaginar y describir posibles innovaciones. ¿Cómo pueden las empresas identificar las necesidades que los propios clientes tal vez no reconozcan? ¿Cómo pueden los diseñadores desarrollar formas de satisfacer esas necesidades si, incluso en el transcurso de un exhaustivo estudio de mercado, los clientes nunca mencionan sus deseos porque asumen que no se pueden cumplir?

Un conjunto de técnicas que llamamos diseño empático puede ayudar a resolver esos dilemas. En su base está la observación, observar a los consumidores utilizar los productos o servicios. Pero a diferencia de los grupos focales, los laboratorios de usabilidad y otros contextos de los estudios de mercado tradicionales, esta observación se lleva a cabo en el propio entorno del cliente, en el transcurso de las rutinas diarias normales. En ese contexto, los investigadores pueden acceder a una gran cantidad de información a la que no se puede acceder a través de otros métodos de investigación orientados a la observación.

Las técnicas del diseño empático (recopilar, analizar y aplicar la información obtenida de la observación sobre el terreno) son conocidas para las principales empresas de ingeniería y diseño y para algunos fabricantes con visión de futuro, pero no son una práctica común. Tampoco se enseñan en los cursos de marketing, ya que se parecen más a la antropología que a la ciencia del marketing. De hecho, pocas empresas están preparadas para emplear un diseño empático; las técnicas requieren habilidades de colaboración inusuales que muchas organizaciones no han desarrollado. Los investigadores de mercado suelen utilizar texto o números para generar ideas para nuevos productos, pero los diseñadores empáticos también utilizan la información visual. Los investigadores tradicionales suelen formarse para recopilar datos de forma relativamente aislada de otras disciplinas; el diseño empático exige interacciones creativas entre los miembros de un equipo interdisciplinario.

Sin embargo, desarrollar la experiencia es una inversión que vale la pena. El diseño empático es una forma relativamente económica y de bajo riesgo de identificar las necesidades potencialmente críticas de los clientes. Es una fuente importante de ideas de nuevos productos y tiene el potencial de redirigir las capacidades tecnológicas de una empresa hacia negocios completamente nuevos.

Cuando las preguntas no dan respuestas

Cuando se entiende bien un producto o servicio, la ciencia del marketing tradicional ofrece formas increíblemente sofisticadas de obtener información útil de los posibles clientes e influir en sus decisiones de compra. Tenga en cuenta lo sutiles que son las preferencias de olor y sonido, pero los fabricantes de automóviles pueden diseñar los interiores de los automóviles para evocar el aroma específico del cuero caro que los compradores estadounidenses esperan en un vehículo de lujo. Nissan Design International probó más de 90 muestras de piel antes de seleccionar las 3 que los estadounidenses preferían para el Infinity J-30. Del mismo modo, los fabricantes son expertos en ajustar los motores para que emitan los sonidos preferidos asociados con el aumento de la potencia y la rápida aceleración. Harley-Davidson, de hecho, ha demandado a competidores que han imitado las voces de sus motores, que se han ajustado cuidadosamente para satisfacer los oídos de sus clientes. Los clientes pueden guiar a un fabricante de automóviles o motocicletas a la hora de hacer ajustes mínimos en su oferta, ya que están familiarizados con los productos y han desarrollado con el tiempo un conjunto muy perfeccionado de deseos y necesidades percibidas. De hecho, la experiencia de conducción está tan arraigada que pueden recrear la mayoría de las necesidades a las que se enfrentan en la carretera, incluso cuando no están realmente en el asiento del conductor.

Las prácticas de la ciencia del marketing tradicional también son eficaces en situaciones en las que los consumidores ya están familiarizados con la solución propuesta a un problema debido a sus experiencias con ella en un contexto diferente. Los sellos postales despegables eran una innovación que los clientes podían comprender porque ya habían encontrado los adhesivos ligeros que se utilizan en las notas adhesivas y las etiquetas despegables.

Pero a veces, los clientes están tan acostumbrados a las condiciones actuales que no piensan en pedir una nueva solución, aunque tengan necesidades reales que puedan abordarse. El hábito tiende a causarnos inconvenientes; como consumidores, creamos «soluciones» que se hacen tan familiares que podemos olvidar que nos obligan a comportarnos de una manera poco óptima y, por lo tanto, podemos ser incapaces de decir a los investigadores de mercado lo que realmente queremos.

A veces, los clientes están tan acostumbrados a las condiciones actuales que no piensan en pedir una nueva solución.

Por ejemplo, cuando se le preguntó por la función de edición de un paquete de software, una clienta no se quejó, hasta que se sentó a usar el programa delante del observador. Entonces se dio cuenta de que su trabajo se vio interrumpido porque el programa no ajustaba automáticamente el texto alrededor de los gráficos mientras editaba. Acostumbrada a solucionar el problema, no lo había mencionado en entrevistas anteriores.

Los estudios de mercado no suelen ayudar cuando una empresa ha desarrollado una nueva capacidad tecnológica que no está vinculada a un paradigma de consumo conocido. Si actualmente no existe ningún producto en el mercado que incorpore al menos la forma más primitiva de un producto nuevo, los consumidores no tienen ninguna base sobre la que formular sus opiniones. Cuando la tecnología de radio se introdujo por primera vez a principios del siglo XX, se utilizaba únicamente para transmitir el código Morse y la comunicación de voz de un punto a otro. Solo después de que David Sarnoff sugiriera en 1915 que esa tecnología podría emplearse mejor en la transmisión de noticias, música y partidos de béisbol, nació la «caja de música de radio». Sarnoff había unido sus conocimientos de la tecnología con los que encontró cuando observó a las familias reunidas en sus casas para imaginarse un uso totalmente diferente de la tecnología. Nadie había pedido la radiodifusión porque no sabía que era factible.

Hay muchas razones por las que las técnicas de consulta estándar rara vez conducen a conceptos de producto realmente novedosos. Es extremadamente difícil diseñar un instrumento de investigación de mercado que sea susceptible de análisis cuantitativos y que también sea lo suficientemente abierto como para captar por completo el entorno de un cliente. Los investigadores de mercado tienen que lidiar con la tendencia de los encuestados a tratar de complacer al solicitante dándole las respuestas esperadas, así como con su inclinación a evitar la vergüenza al no revelar las prácticas que sospechan que podrían considerarse inapropiadas. Las personas que diseñan las encuestas, dirigen grupos focales y entrevistan a los clientes enturbian aún más los resultados al introducir inadvertida e inevitablemente sus propios sesgos en las preguntas. Cuando se solicitan las necesidades de un cliente por escrito o mediante un diálogo restringido, se golpean con lógica estadística y se entregan a los desarrolladores de productos de forma comprimida, es posible que falte información crítica. Pero, ¿por qué la observación sería un enfoque mejor?

Qué aprendemos de la observación

Vigilar a los consumidores siempre ha arrojado información básica obvia, pero aun así tremendamente valiosa. Tenga en cuenta la usabilidad: ¿Es difícil abrir el paquete? ¿El usuario tiene que recurrir al manual o el diseño telegrafia claramente los principios operativos? ¿Las manijas, los pomos y las distancias desde el suelo están diseñados ergonómicamente? ¿El usuario duda o parece confundido en algún momento? ¿Qué suposiciones tácitas y posiblemente falsas guían la interacción del usuario con el producto?

Puede obtener fácilmente ese tipo de comentarios viendo a la gente trabajar con sus productos en los laboratorios de usabilidad y haciendo pruebas para comprobar varios requisitos ergonómicos. Es la información adicional que se obtiene al ver a sus clientes utilizar su producto o servicio en su propio entorno físico lo que hace que el diseño empático sea un imperativo. Las técnicas de diseño empático pueden producir al menos cinco tipos de información que no se pueden recopilar mediante el marketing tradicional o la investigación de productos.

Desencadenantes del uso.

¿Qué circunstancias impulsan a la gente a usar su producto o servicio? ¿Sus clientes acuden a su oferta cuando y de la manera que esperaba? Si no lo hacen, puede que haya una oportunidad para su empresa.

Piense en lo que Hewlett-Packard aprendió a principios de la década de 1990 al observar a los usuarios de la serie HP 95/100 LX de asistentes digitales personales (PDA). La empresa se alió con Lotus Development Corporation para producir la PDA, sobre todo porque sus desarrolladores de productos sabían que sus consumidores «guerreros de la carretera» valoraban la potencia informática del software de hojas de cálculo Lotus 1-2-3. Pero cuando los investigadores de HP vieron que los clientes utilizaban realmente el producto, descubrieron que el software de organización personal que la empresa también había licenciado de Lotus era, al menos, un factor tan importante para utilizar la PDA como lo era la hoja de cálculo.

Cuando los fabricantes de Cheerios salieron al campo, descubrieron que el desayuno no era necesariamente el propósito principal para el que ciertos hogares utilizaban el cereal. Los padres de niños pequeños, descubrieron, estaban más interesados en el hecho de que las piezas se pudieran empaquetar, llevar y repartir una por una como aperitivo ordenado en cualquier momento y lugar para ocupar a los niños inquietos.

Y cuando el gerente de marca de un aceite de cocina en aerosol vio a su vecino usar el producto en la parte inferior de su cortadora de césped, descubrió un disparador totalmente inesperado. Presionado para dar una explicación, el vecino señaló que el aceite impedía que el césped cortado se adhiriera a la parte inferior del cortacésped y no dañaba el césped. Estos patrones de uso imprevistos pueden identificar oportunidades no solo de innovación y rediseño de productos, sino también de entrar en mercados completamente nuevos.

Interacciones con el entorno del usuario.

¿Cómo encaja su producto o servicio en los sistemas idiosincrásicos de sus usuarios, ya sea una rutina doméstica, una operación de oficina o un proceso de fabricación? Piense en lo que Intuit, fabricante del paquete de software de finanzas personales Quicken, aprende a través de su programa «Follow Me Home», en el que los desarrolladores de productos obtienen el permiso de los que compran por primera vez para observar su experiencia inicial con el software en sus propios hogares. Intuit, por supuesto, aprende mucho sobre el embalaje, la documentación y la instalación de sus productos con este ejercicio, así como sobre la facilidad de uso de su software. Pero puede recopilar ese tipo de información en un laboratorio de usabilidad. Lo que Intuit no puede aprender de forma fiable excepto viendo a alguien iniciar Quicken en el ordenador de su casa es qué otras aplicaciones de software se ejecutan en el sistema de ese cliente y cómo ese software puede interferir o complementar el propio funcionamiento de Quicken. Además, los desarrolladores de productos pueden ver a qué otros archivos de datos hace referencia el cliente y tal vez deseen acceder directamente, en qué estado organizativo o desorganizado se encuentran esos archivos y si están en papel o en formato electrónico. Fue a partir de esas observaciones en el hogar que los diseñadores de Intuit descubrieron que muchos propietarios de pequeñas empresas utilizaban Quicken para guardar sus libros.

Algunos pequeños cambios que se pueden producir al ver a la gente usar su producto en su propio entorno también pueden ser importantes desde el punto de vista competitivo. Cuando los ingenieros de un fabricante de equipos de laboratorio visitaron a un cliente, se dieron cuenta de que el equipo emitía un alto nivel de contaminación del aire cuando se utilizaba en determinadas aplicaciones. Esa observación motivó a la empresa a añadir una campana de ventilación a su línea de productos. Los usuarios actuales estaban tan acostumbrados al desagradable olor que nunca se les ocurrió mencionarlo y no consideraron que la campana de ventilación fuera una mejora importante hasta que estuvo disponible. Entonces, el equipo de ventas de la empresa descubrió que el capó era un argumento de venta atractivo cuando los clientes comparaban el producto con los de la competencia.

Personalización de usuarios.

¿Los usuarios reinventan o rediseñan su producto para cumplir sus propios fines? Los fabricantes de equipos industriales observaron a los usuarios pegar trozos de papel a sus productos para que sirvieran de etiquetas de identificación. El fabricante obtuvo una ventaja económica, pero apreciable, sobre la competencia al incorporar un espacio plano y protegido para esa información específica de la máquina en su siguiente modelo. Y todos los fabricantes de automóviles japoneses han creado un estudio de diseño en el sur de California porque los propietarios fanáticos de automóviles de allí tienden a modificar sus coches, a menudo de manera sustancial, para satisfacer sus deseos particulares, ya sean funcionales (más espacio de carga, motores más grandes) o con mucho ego (alerones, ruedas especiales, colores nuevos). Observar a estos usuarios ayuda a los diseñadores de Nissan y Toyota a imaginarse la posible evolución de modelos específicos y les da una visión del posible futuro de los coches y camiones en general.

A veces, los usuarios combinan varios productos existentes para resolver un problema, no solo revelando nuevos usos de los productos tradicionales, sino también destacando sus defectos. Un destacado productor de productos de limpieza domésticos entregó cámaras de vídeo a miembros de la familia para grabar cómo se utilizaban realmente sus productos en los sótanos de la gente. La empresa podía entonces ver a las amas de casa inventando sus propias recetas para determinadas tareas del hogar, como lavar cortinas blancas («una taza de bicarbonato de sodio, una taza de detergente para lavar platos», etc.).

Los observadores vieron a la gente combinar avisadores y teléfonos móviles no para responder a las llamadas sino para filtrarlas.

Del mismo modo, mientras estudiaban las necesidades de comunicación móvil de los consumidores, los consultores del Grupo Doblin, con sede en Chicago, observaron que las personas combinaban de forma creativa los avisadores y los teléfonos móviles para poder estar tan disponibles como deseaban, y nada más. Estos consumidores dieron códigos de sonido especiales a amigos y familiares para evitar las interrupciones no deseadas. Eso sugirió a la empresa la necesidad de funciones de filtrado en los teléfonos móviles.

Atributos intangibles del producto.

¿Qué tipos de atributos periféricos o intangibles tiene su producto o servicio? Los clientes rara vez nombran esos atributos en los grupos focales o en las encuestas, pero esos factores invisibles pueden constituir una especie de franquicia emocional y, por lo tanto, una oportunidad. Al ver vídeos de amas de casa que utilizaban limpiadores y detergentes, los representantes de la empresa de productos para el hogar podían ver con qué frecuencia el olor de los productos evocaba satisfacción con su uso, generaba sentimientos de nostalgia («Mi madre lo usaba») o provocaba otras respuestas emocionales («Cuando huele a limpio, hace que todo mi trabajo valga la pena»).

Estos activos de productos intangibles e invisibles se pueden aumentar, explotar o redirigir. Tras visitar las casas de los clientes de Kimberly-Clark, los consultores de la firma de diseño GVO, con sede en Palo Alto, California, reconocieron el atractivo emocional de los pañales sin cordones para los padres y los niños pequeños, quienes los vieron como un paso hacia la vestimenta de «adultos». Los pañales eran ropa, se dieron cuenta los observadores, y tenían un significado muy simbólico y funcional. Los Pull-Ups de Huggies se lanzaron a nivel nacional en 1991 y, cuando la competencia se hizo popular, la empresa vendía$ Producto por valor de 400 millones al año.

No tener en cuenta esos atributos intangibles puede hundir un nuevo producto. Los discos respetuosos con el medio ambiente que limpian un montón de ropa sin detergentes aún no han atraído al mercado masivo, en gran parte, según la investigación observacional del Grupo Doblin, porque no producen el olor esperado a ropa limpia.

Necesidades desarticuladas de los usuarios.

La aplicación del diseño empático que tiene el mayor beneficio potencial es la observación de que los clientes actuales o posibles tienen problemas con sus productos o servicios que no saben que pueden abordarse y que ni siquiera los reconocen como problemas. ¿Qué cree que la gente no pudiera hacer que claramente fuera beneficioso?

Un desarrollador de productos de Hewlett-Packard estaba sentado en un quirófano observando a un cirujano trabajando. El cirujano guiaba su bisturí viendo el cuerpo del paciente y sus propias manos mostrados en una pantalla de televisión. Mientras las enfermeras paseaban por la habitación, ocultaban periódicamente la visión del cirujano de la pantalla y de la operación durante unos segundos. Nadie se quejó. Pero este problema no reconocido hizo que el desarrollador reflexionara sobre la posibilidad de crear un casco ligero que pudiera suspender las imágenes unos centímetros delante de los ojos del cirujano. Su empresa tenía la tecnología para crear ese producto. El cirujano nunca habría pensado en pedirlo, a pesar de que su potencial para mejorar la productividad, aumentar la precisión y facilitar el trabajo del cirujano era sustancial.

Las necesidades desarticuladas abundan en las rutinas diarias, incluso cuando existe una solución tecnológica. Por ejemplo, el presidente de Nissan Design, Jerry Hirshberg, conducía por una autopista un día cuando vio a una pareja a un lado de la carretera luchando por el asiento trasero de la furgoneta de un competidor para que pudieran comprar un sofá nuevo. «Lo compramos para tener espacio», le dijeron, «pero no podemos usarlo para lo que queremos sin quitarnos los asientos». Nunca se les habría ocurrido pedir una solución a su problema, pero inmediatamente se le ocurrió una a Hirshberg: corredores de seis pies que permitían a los propietarios de furgonetas plegar los asientos traseros y deslizarlos para apartarlos del camino, creando así espacio de carga fácilmente.

Weyerhaeuser obtuvo una importante ventaja en el mercado de tableros de partículas tras observar una necesidad desarticulada durante una visita a la planta de un cliente. El cliente, un importante fabricante de muebles, creó patas de mesa laminando tablas estrechas producidas por algunos de los competidores de Weyerhaeuser. Al no poder igualar los precios de la competencia ni convencer al cliente de que pagara precios más altos por una calidad superior, Weyerhaeuser ideó una nueva forma de hacer patas de mesa: un nuevo tablero de partículas mucho más grueso que no tenía que estar laminado. El consiguiente ahorro para los clientes en costes de herramientas y mano de obra hizo que Weyerhaeuser volviera a la competencia.

Algunas ideas de productos impresionantes provienen de un ingeniero o diseñador que utiliza los productos que desarrolla, porque esta persona combina el conocimiento de las necesidades no expresadas con el conocimiento de cómo satisfacerlas. A las mujeres estadounidenses les molestó durante años lo inapropiado de usar una navaja de seguridad para hombres, diseñada para los rostros, en las axilas y las piernas. Cuando una diseñadora remodeló la maquinilla de afeitar para la mano y las necesidades de una mujer, el sensor Gillette Lady, tuvo un enorme éxito.

El consejo que se repite a menudo de «deleitar al cliente» adquiere un verdadero significado cuando los proveedores de productos o servicios van más allá de lo que sus clientes esperan para ofrecer lo inesperado, y la tecnología es uno de los principales agentes de ese deleite. Pero todas las empresas tienen capacidades que no están aprovechando en su intento de crear productos y servicios innovadores porque quienes saben qué puede estar hecho no suelen estar en contacto directo con quienes necesitar algo hecho. Las técnicas de diseño empático explotan así las capacidades tecnológicas existentes de una empresa en el sentido más amplio del término. Cuando los representantes de una empresa exploran el mundo de sus clientes con los ojos de un nuevo observador y, al mismo tiempo, saben lo que la empresa puede hacer, pueden redirigir las capacidades organizativas existentes hacia nuevos mercados. Considérelo un proceso de extracción de activos de conocimiento en busca de nuevas líneas de innovación. Por lo general, gran parte de las metodologías básicas de tecnología o servicio subyacentes ya existen; solo hay que aplicarlas de otra manera.

Las técnicas de diseño empático no pueden reemplazar los estudios de mercado, sino que contribuyen al flujo de ideas que necesitan más pruebas.

Una nota importante: las técnicas de diseño empático no pueden reemplazar a los estudios de mercado, sino que contribuyen al flujo de ideas que necesitan más pruebas científicas antes de que una empresa se comprometa con un proyecto de desarrollo en toda regla.

Diseño empático: el proceso

Las empresas pueden dedicarse al diseño empático o a técnicas similares, como la investigación contextual, de diversas maneras. Sin embargo, la mayoría emplea el siguiente proceso de cinco pasos:

Primer paso: observación

Es importante aclarar quién debe ser observado, quién debe observar y qué debe observar el observador.

¿Quién debe ser observado? Estas personas pueden ser clientes, no clientes, clientes de clientes o un grupo de personas que, al desempeñar diferentes funciones en conjunto, realizan una tarea.

Hewlett-Packard fabrica un software analizador de protocolos que permite a los administradores de operaciones informáticas diagnosticar un mal funcionamiento de la red. A medida que las redes se hicieron más complejas, las empresas más pequeñas empezaron a ofrecer software personalizado para las necesidades idiosincrásicas de algunos de los clientes de HP. En respuesta, los diseñadores de HP realizaron un exhaustivo estudio de mercado, que dio lugar a una cacofonía de solicitudes para ampliar los tipos de datos que los analizadores podían rastrear e informar. Eso no solo dificultó mucho el flujo de desarrollo de productos, sino que tampoco hizo que los productos fueran más eficaces. Los usuarios se vieron inundados de datos que no podían convertir en información útil. Los desarrolladores de HP decidieron dejar de centrarse en sus clientes tradicionales, los directores de operaciones. En cambio, vieron trabajar, entre otros, a los técnicos de mantenimiento de redes.

A partir de esas observaciones, los desarrolladores descubrieron que lo que sus clientes realmente necesitaban no era, como les habían dicho, más datos que analizar. Más bien, los usuarios tenían que recuperarse rápidamente de los fallos informáticos. Ese cambio de perspectiva llevó a un cambio en el énfasis tecnológico. El resultado fue el exitoso Network Advisor de HP, que restó importancia a la recopilación de datos, el análisis y los informes. En cambio, identifica el problema de la red, recomienda una solución y sugiere formas de implementar la solución rápidamente.

¿Quién debe observar? Las diferencias en la formación, la educación y las inclinaciones naturales predisponen a diferentes personas a extraer información muy diferente cuando ven exactamente la misma situación. Un especialista en factores humanos puede observar las posiciones del cuerpo; un ingeniero puede observar los ángulos y las interacciones mecánicas; un diseñador puede ver los espacios y las formas. Por supuesto, muchas personas son observadores con múltiples habilidades, pero la mejor manera de captar los aspectos más importantes de un entorno es enviar un equipo pequeño, cada miembro del cual tenga experiencia en una disciplina diferente. Eso es lo que hizo la firma de diseño IDEO para Details, una filial del proveedor de equipos de oficina Steelcase. Para ayudar a Details a desarrollar un teclado de ordenador más fácil de reposicionar, IDEO envió a un experto en factores humanos, a un ingeniero y a un diseñador a expediciones antropológicas a edificios de oficinas. Cada miembro del equipo trajo un cuaderno con datos muy diferentes.

Observando en el ciberespacio

Las técnicas del diseño empático son algo natural en el mercado físico: ver a los clientes utilizar un producto o servicio en sus propios hogares u oficinas proporciona una gran

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Como el objetivo fundamental de una expedición de este tipo es hacer coincidir las necesidades desarticuladas de los usuarios con las posibilidades tecnológicas, al menos un miembro de cualquier equipo debe tener experiencia en observación del comportamiento y otro debe tener un conocimiento profundo de las capacidades organizativas en las que puede basarse el equipo de desarrollo. Cuando el equipo proviene de una consultora externa, se debe incluir a algunos de los empleados del cliente para proporcionar una comprensión profunda. El Grupo Doblin, por ejemplo, tuvo el desafío de redefinir la experiencia de viaje para SAS. Reunió a un equipo muy grande que incluía no solo a científicos sociales y diseñadores de información, sino también a pilotos y azafatas de la aerolínea. Los empleados de la aerolínea entendían en profundidad las capacidades de SAS y también sabían que las innovaciones de servicio propuestas podían requerir cambios no solo en las operaciones sino también en la cultura corporativa.

Pocas organizaciones tienen un gran número de empleados capaces de realizar este tipo de expediciones antropológicas. Cuando se les pregunta qué características deben tener los miembros de los equipos de diseño empático, los directivos que emplean esas técnicas enumeran las que rara vez se encuentran en la mayoría de los currículums: mentalidad abierta, habilidades de observación y curiosidad. Los departamentos de recursos humanos no están preparados para evaluar esas habilidades. Algunas empresas, como Intel y Xerox, han contratado a antropólogos culturales y psicólogos sociales para sus departamentos de investigación, marketing o desarrollo de productos porque son observadores capacitados que han demostrado interés por el comportamiento humano. Otras organizaciones subcontratan este tipo de trabajo a firmas de diseño, sabiendo que hay empleados en empresas tan especializadas con diversas habilidades: expertos en factores humanos, en diseño gráfico y visual y en ingeniería.

¿Qué comportamiento se debe observar? Las personas observadas deben llevar a cabo sus rutinas normales: jugar, comer, relajarse o trabajar en casa o en la oficina. Para su investigación sobre las comunicaciones móviles, el Grupo Doblin siguió a una abogada desde que dejó a sus hijos en la guardería por la mañana hasta que los niños se acostaron esa noche, revelando una gran cantidad de necesidades de comunicación que a menudo se pasan por alto. Pocas personas, por supuesto, son totalmente ajenas a que un equipo de personas pende sobre sus hombros, las observan en el trabajo o jugando. Pero un ambiente de la vida real, aunque sea un poco inclinado, sigue siendo mejor que el entorno altamente artificial de una sala de conferencias para grupos focales o un laboratorio. En el caso de algunos productos y servicios, los miembros del equipo pueden realizar sus observaciones de forma muy discreta, simplemente colocándose en un entorno público en el que la gente siga con sus rutinas normales y observando las conductas de forma más sistemática que el observador habitual de aceras.

Segundo paso: Capturar datos

Como las técnicas de diseño empático hacen hincapié en la observación por encima de la investigación, se recopilan relativamente pocos datos a través de las respuestas a las preguntas. (Consulte la exposición «La investigación contra la observación: ¿qué es diferente?») Cuando desean saber cómo interpretar las acciones de las personas, los observadores pueden hacer algunas preguntas muy abiertas, como «¿Por qué hace eso?» A menudo llevan una lista de preguntas para provocar sus propias observaciones, por ejemplo, «¿Qué problemas encuentra el usuario?» Pero la mayoría de los datos se recopilan a partir de señales visuales, auditivas y sensoriales. Por lo tanto, los equipos de diseño empático utilizan con mucha frecuencia la fotografía y la videografía como herramientas.

Indagación contra observación: ¿qué es diferente?

El vídeo puede captar un lenguaje corporal sutil y fugaz que puede transmitir grandes cantidades de información y almacenarlo para revisarla y analizarla en el futuro. Durante más de una década, los investigadores del Xerox PARC, el Centro de Investigación Xerox de Palo Alto, han grabado en vídeo a los usuarios cuando se enfrentaban a un producto, como una fotocopiadora nueva. Los investigadores pueden ver miradas de perplejidad en los rostros de los sujetos, observar cómo la gente busca controles y pueden observar los tipos de respuestas automáticas que se producen cuando alguien espera que un control esté aquí o allá y no lo está. Esas señales van y vienen en tan solo unos segundos y son difíciles de captar en las notas.

Los diseñadores de Nissan se sorprendieron al ver cuánta gente comía en camiones, no solo bebidas, sino cenas de espaguetis integrales.

Incluso las fotografías fijas transmiten información que puede perderse en las descripciones verbales. Nissan Design International encargó a un fotógrafo que viajara a varias ciudades y tomara fotografías de personas en camiones para entender mejor cómo las utilizaban como coches familiares y de cercanías. Los diseñadores del NDI se sorprendieron al descubrir lo poco que utilizaban realmente sus camiones (y los de la competencia) para los fines que se anunciaban e informaban en los estudios de mercado. El presidente del NDI, Hirshberg, se sorprendió al ver cuánta gente comía en camiones, y recordó que «no solo bebidas, sino cenas de espaguetis integrales». Los diseñadores también se dieron cuenta de lo mucho que la gente se parecía a sus vehículos y de lo rayados que estaban algunos de los vehículos. Empezaron a preguntarse si algunos vehículos deberían ser más vaqueros y verse mejor cuanto más desgastados se desgastaran.

Las fotografías muestran arreglos espaciales y detalles que pueden pasar desapercibidos sobre el terreno.

Las fotografías o dibujos (que los artistas y diseñadores pueden producir sobre el terreno) muestran la disposición espacial y contienen detalles que pueden haber pasado desapercibidos mientras el equipo estaba en el lugar. Cuando los miembros de un equipo de observación mostraron en un tablón de anuncios todas las fotos sinceras que habían tomado de las personas que observaban en un edificio de oficinas, se vieron atrapados por el pozo de cables con serpientes en el que todos estaban atrapados en los pies. Eso llevó a su empresa a construir conductos para esos cables en su próxima generación de divisores para oficinas modulares. Y las fotos de barbacoas en el patio trasero tomadas para los desarrolladores de la empresa Thermos que estaban trabajando en una nueva parrilla de carbón mostraban a mujeres con problemas con un equipo diseñado para la altura y la fuerza de la parte superior del cuerpo, generalmente mayores de los hombres, que se suponía (incorrectamente) que eran los chefs familiares más probables al aire libre.

Tercer paso: Reflexión y análisis

Tras recopilar datos de muchas formas, los miembros del equipo vuelven a reflexionar sobre lo que han observado y a revisar sus datos visuales con otros compañeros. Esas personas —sin el obstáculo de información posiblemente ajena, como la reputación de las personas o empresas visitadas o el tiempo en el sitio de observación— se centrarán en los datos que tienen ante sí y también verán cosas diferentes. Harán preguntas a las que los miembros del equipo puedan responder o no y que es muy posible que los envíen para que hagan más observaciones. Es en este punto cuando el equipo trata de identificar todos los posibles problemas y necesidades de sus clientes.

El equipo de IDEO que rediseñó la unidad de respuesta personal de Lifeline Systems para personas mayores descubrió un problema potencialmente peligroso solo después de compartir sus datos de campo con sus colegas. Al salir durante un período prolongado, muchos usuarios apagaron sus unidades para que el personal de vigilancia de Lifeline no confundiera el silencio con una emergencia. Sin embargo, como la unidad carecía de un indicador de estado obvio, los usuarios a menudo se olvidaban de reactivar las unidades cuando regresaban. La oportunidad de mejorar el diseño la reconocieron los ingenieros que no formaban parte del grupo original de observadores de IDEO. En consecuencia, IDEO rediseñó el producto para que indicara incluso a las personas con problemas de visión cuando se apagaba y se reiniciaba automáticamente cuando los usuarios intentaban enviar sus señales habituales de «todo está bien» al servicio de monitorización.

Cuarto paso: Intercambio de ideas para encontrar soluciones

La lluvia de ideas es una parte valiosa de cualquier proceso de innovación; dentro del proceso de diseño empático, se utiliza específicamente para transformar las observaciones en representaciones gráficas y visuales de las posibles soluciones. Las firmas de diseño sostienen que este paso suele estar infravalorado: «Nuestros clientes a veces no entienden por qué la lluvia de ideas es cara e inmensamente productiva hasta que acuden a una sesión. Entonces, por lo general, se van sacudiendo la cabeza y diciendo: «¡Vaya, eso fue realmente increíble!» Aunque la lluvia de ideas se asocia generalmente a un proceso creativo, no es indisciplinada. Los directivos de IDEO dicen a sus empleados que sigan cinco reglas: aplazar el juicio, basarse en las ideas de los demás, mantener una conversación a la vez, centrarse en el tema y fomentar las ideas descabelladas.

Estas sesiones son valiosas no solo por las ideas que surgen durante la sesión de lluvia de ideas, sino también por los conceptos y las soluciones que se les ocurren a la gente más adelante, en casa, porque las semillas para ellas se las han plantado en la mente.

Las empresas que organizan sesiones de lluvia de ideas de forma rutinaria como parte del proceso de diseño empático necesitan una infraestructura de apoyo. Puede ser tan poco tecnológico como una mesa cubierta con papel grueso que se utiliza para hacer garabatos y tomar notas; cuando termina una sesión, los miembros del equipo pueden sacar las mejores ideas y llevárselas a casa. Puede ser tan tecnológico como Idea Factory, un espacio físico y virtual que se está creando en San Francisco para ayudar a las empresas a crear productos y estrategias empresariales de próxima generación. Para facilitar el trabajo colaborativo, The Idea Factory contará con estaciones de trabajo, programas de trabajo personalizados y los últimos equipos de grabación en pizarra blanca, que pueden producir copias impresas de todo lo que esté escrito o dibujado en la superficie de la pizarra.

Paso cinco: Desarrollar prototipos de posibles soluciones

Está claro que los prototipos no son exclusivos del diseño empático. Pero cuanto más radical es una innovación, por supuesto, más difícil es entender su aspecto, funcionamiento y uso. Así como los investigadores recopilan datos visuales útiles, también pueden estimular la comunicación creando una representación física de un nuevo concepto para un producto o servicio. Los prototipos son una parte fundamental del proceso de diseño empático por al menos tres razones:

• Los prototipos aclaran el concepto del nuevo producto o servicio para el equipo de desarrollo.

• Permiten al equipo exponer su concepto a otras personas que trabajan en funciones que no están representadas formalmente en el equipo.

• Pueden estimular la reacción y fomentar el debate con los posibles clientes de la innovación debido a su concreción.

A veces, se utilizan dos prototipos, uno que emula la función pero no la forma y otro que ilustra el aspecto físico ideal del producto previsto, pero no funciona. Al diseñar la parrilla exterior, el equipo Lifestyle de Thermos fabricó dos modelos, a los que llamaron Monitor y Merrimack (en honor a los barcos de la Guerra Civil). El Monitor era un prototipo funcional, pero el equipo lo consideró feo; el Merrimack era elegante y con estilo, pero en realidad era un objeto inerte hecho de espuma plástica. La empresa utilizó ambos modelos para obtener comentarios de los consumidores y minoristas.

Las simulaciones también son prototipos útiles. Y no tienen por qué ser tan elaborados y intensivos en informática como el CAVE de la Universidad de Illinois, que simula el espacio tridimensional de una habitación y se puede programar para representar diferentes entornos, como una fábrica. De hecho, muchas simulaciones útiles no están en absoluto computarizadas. Cuando Chaparral Steel Company quiso diseñar protectores contra salpicaduras metálicos para colocarlos a lo largo del camino de las barras de metal al rojo vivo que se movían hacia el tren de laminación, colocaron madera contrachapada encharcada en varios ángulos y alturas para simular diferentes diseños. El metal caliente consumió rápidamente la madera contrachapada, pero no antes de que los experimentadores pudieran aprender qué diseño funcionaba mejor.

El juego de rol también es una forma de simulación. En Interval Research Corporation de Palo Alto (California), los jóvenes diseñadores de interfaces multimedia de veintitantos años llevaban gafas empañadas, guantes y pesas en los brazos y las piernas para que pudieran sentir lo que sería para personas muy mayores trabajar en prototipos de controles físicos o utilizar gestos con las manos en el aire como forma de controlar la próxima generación de televisores, videograbadoras y otros equipos electrónicos. Esa simulación permitió a los jóvenes investigadores aplicar sus amplios conocimientos sobre las posibilidades de los medios de comunicación dentro de límites que de otro modo no podrían experimentar personalmente (al menos durante algunos años).

El diseño empático como cambio cultural

Una crítica común a los tipos de ideas innovadoras que surgen del diseño empático es: «Pero los usuarios no lo han pedido». Precisamente. Para cuando lo hagan, sus competidores tendrán las mismas ideas de nuevos productos que usted, y estará en el juego del «yo también» de copiar y mejorar sus ideas. Las técnicas de diseño empático implican un giro en la idea de que el desarrollo de nuevos productos debe guiarse por los usuarios. Con este enfoque, todavía lo hacen, simplemente no lo saben.

El diseño empático impulsa la innovación más allá de producir lo mismo, solo que mejor. Así, por ejemplo, los directores de empresas de informática que han estado expuestos a una profunda comprensión cultural de la movilidad ya no piensan solo en fabricar portátiles más ligeros, rápidos y duraderos. En cambio, se les desafía a tener en cuenta otras necesidades de comunicación que un ordenador portátil podría satisfacer. Desarrollar una comprensión profunda y empática de las necesidades desarticuladas de los usuarios puede desafiar las suposiciones del sector y llevar a un cambio en la estrategia empresarial.