Angry Customers Don’t Want an Apology

Es la primera regla del servicio de atención al cliente: cuando algo vaya mal, discúlpese. En muchos casos, las disculpas continúan durante toda la interacción, ya que el empleado hace un esfuerzo adicional para transmitir empatía y preocupación. Pero una nueva y sorprendente investigación muestra que ese enfoque puede resultar contraproducente: una disculpa que se extienda más allá de los primeros segundos de una interacción puede reducir satisfacción del cliente. En cambio, los empleados deberían centrarse en demostrar con qué creatividad y energía están intentando resolver el problema del cliente; eso, no la calidez o la empatía, es lo que impulsa la satisfacción.

Drew Lytle

Los investigadores llegaron a esta información a través de un estudio novedoso que les permitió observar exactamente lo que ocurre cuando un representante de atención al cliente se enfrenta a un cliente descontento. Aunque muchas empresas registran las interacciones con los clientes, los problemas de privacidad generalmente les impiden compartir los resultados con los investigadores. Sin embargo, un equipo dirigido por Jagdip Singh, de Case Western Reserve, obtuvo y analizó 111 vídeos filmados en los mostradores de servicio al cliente de los aeropuertos de EE. UU. y el Reino Unido para un reality show de televisión (los productores habían hecho que los clientes firmaran exenciones de privacidad). Los vídeos muestran a empleados tratando con pasajeros que han perdido equipaje, han perdido vuelos o han sufrido otras humillaciones al viajar en avión. «Por primera vez, pudimos ir más allá de las encuestas o las entrevistas posteriores a los hechos y tener acceso directo a la forma en que se producen estas interacciones en la vida real», afirma Singh.

Los investigadores codificaron las palabras y frases de los empleados y evaluaron si los representantes se dedicaban principalmente al «trabajo relacional» (mostraban empatía, pedían disculpas o trataban de forjar una conexión personal) o al «trabajo de resolución de problemas» (centrándose en encontrar soluciones). También examinaron las expresiones faciales para identificar los momentos en que los empleados mostraban un «afecto positivo», por ejemplo, sonriendo. El estudio llegó a dos conclusiones generales. Los empleados que expresaban mucha empatía o trataban de parecer brillantes y alegres hacían un mal trabajo a la hora de satisfacer a los clientes, especialmente si este trabajo relacional se prolongaba más allá de los primeros momentos de la conversación. Y a los clientes les importaba menos el resultado real (por ejemplo, si se localizaba rápidamente una maleta faltante) que el proceso mediante el cual el empleado intentaba ofrecer ayuda. «No se trata de la solución, se trata de cómo llegar allí», afirma Singh.

«Los clientes se preocupan por las soluciones, no por las disculpas»

Como presidente y director general sénior de los negocios de Accenture en Australia y Nueva Zelanda, Bob

…

Para explicar estos hallazgos contradictorios, los investigadores se refieren a estudios de liderazgo que han encontrado una compensación entre la percepción de calidez y la percepción de competencia. Tienen la hipótesis de que existe el mismo fenómeno en la recuperación del servicio: si los empleados proyectan mucha calidez, los clientes perciben que son menos competentes. Al analizar los vídeos, los investigadores dividieron las interacciones con los clientes en tres fases: detectando (en el que el empleado hace preguntas para tratar de entender el tema), buscando (en el que el empleado intercambia ideas y explora posibles soluciones), y llegar a un acuerdo (en el que el empleado trabaja con el cliente para elegir la solución que le dé el mejor resultado). En muchos de los encuentros, los representantes no dejaron de pedir disculpas o charlar trivialmente durante las tres fases, pero sus intentos de calidez solo parecieron aumentar la frustración de los clientes. «Decir ’lo siento, le pasó lo mismo a mi hermana’ hace que el cliente piense que el empleado no presta realmente atención al problema y los clientes lo ven como una distracción», afirma Singh. De hecho, la investigación sugiere que seguir disculpándose después de los siete primeros segundos de una conversación así probablemente sea contraproducente.

Tras esos primeros segundos, según los investigadores, los empleados deberían centrarse en explorar con energía y creatividad una gama de posibles soluciones al problema. Esta fase de lluvia de ideas, más que cualquier otra cosa, es lo que los clientes utilizarán para evaluar el encuentro, y cuanto más ingenio demuestre un empleado, mejor.

Para entender mejor los resultados del estudio en vídeo, los investigadores realizaron un experimento de laboratorio de seguimiento con 568 personas que habían volado en los dos años anteriores. Cada participante escuchó una grabación guionada de una interacción con el servicio de atención al cliente de una aerolínea relacionada con la pérdida de una maleta o la pérdida de un vuelo. En todos los casos, la resolución fue bastante negativa; por ejemplo, a una pasajera en apuros le dijeron que no recibiría su maleta antes de una entrevista de trabajo esa tarde, lo que la dejó sin ropa adecuada. Los encuentros variaron según las palabras y el proceso precisos utilizados por el empleado de primera línea: algunos empleados utilizaban un lenguaje relacional, mientras que otros se centraban más en resolver el problema. Se pidió a los participantes que asignaran una valoración de servicio al cliente (en una escala del uno al siete) como si hubieran sido el pasajero. Los resultados mostraron que la satisfacción de los clientes era máxima cuando el empleado le ofrecía una variedad de soluciones, como varias opciones para enviar una maleta al destino final del cliente, aunque el resultado no fuera el ideal.

Esta investigación puede llevar a las empresas a centrarse menos en la personalidad de los trabajadores de primera línea y más en el proceso de resolución de problemas que emplean los trabajadores. Un estudio reciente realizado por investigadores del CEB identificó siete tipos de personalidad comunes en los representantes de clientes y descubrió que los «controladores» (representantes francos y obstinados que se sienten impulsados por naturaleza a dirigir a los clientes hacia una solución) son el tipo más eficaz (consulte «Servicio al cliente espectacular», HBR, enero-febrero de 2017). Sin embargo, la investigación de Singh sugiere que las empresas podrían beneficiarse más de enseñar a los empleados a encontrar respuestas imaginativas a los problemas de servicio que de refinar sus perfiles de contratación.

Diga esto, no eso

Los participantes en un experimento de laboratorio escucharon una simulación de audio de un

…

No es sorprendente que el estudio haya despertado el interés entre las empresas de hoteles, restaurantes y viajes; todas operan en industrias con un uso intensivo de la logística, donde los problemas abundan y las consecuencias de un fallo en el servicio pueden ser importantes. Singh dice que las empresas han empezado a pedir sugerencias sobre palabras o frases que los empleados puedan utilizar para expresar que están intentando resolver con ahínco el problema de un cliente. Pero es imposible programar estos encuentros, afirma. De hecho, parte de lo que dificulta tanto la recuperación del servicio es que requiere improvisación, ya que los aspectos de cada problema son únicos. Así que, en lugar de obsesionarse con el idioma perfecto de usar, los empleados deberían aprender a sumergirse. «Basta con dedicarse a la tarea y generar opciones interesantes para el cliente; eso marca la diferencia», afirma Singh.

Acerca de la investigación: «La eficacia de la resolución de problemas en primera línea: un análisis dinámico de las señales verbales y no verbales», de Detelina Marinova, Sunil K. Singh y Jagdip Singh ( Revista de investigación de mercados, próximamente)